如何建立以人为本的岗位绩效薪酬体系——以农业银行宿迁分行为例.doc

如何建立以人为本的岗位绩效薪酬体系以农业银行宿迁分行为例如何建立以人为本的岗位绩效薪酬体系以农业银行宿迁分行为例口刘成武摘要:深化个人薪酬分配制度改革,建立全新,科学,系统的岗位绩效薪酬体系,是农业银行上市后完善公司治理结构的重要内容,也是建设国际一流商业银行,实现”3510”发展战略的重要保证.本文结合农业银行宿迂分行实际,通过对当前农行个人薪酬分配机制现状,特点及存在问题的分析,探讨农行创新个人薪酬管理体系应遵循的原则,提出应坚持以岗位价值评估为基础,以全面绩效管理为关键,以调整薪酬结构为重点,以完善传导机制为支撑,以统筹多种激励手段为保证,建立以岗位价值为基础,以绩效优先为导向,”以人为本”的岗位绩效薪酬体系.多年来,农业银行在个人薪酬机制改革上进行了诸多探索和尝试,初步构建了以业绩为导向的工资分配机制,较好地调动了全行员工的积极性.但是,随着农行上市后发展要求的不断提升和竞争压力的逐渐加大,现行个人薪酬分配机制中存在的问题日显突出,与建设一流现代商业银行的战略目标不相适应,迫切需要加以创新,改进和完善.本文拟结合宿迁分行实际,就此问题进行一些探讨.问题一,农行个人薪酬分配机制现状,特点及存在毋庸置疑,经过多年的改革与发展,农行的薪酬机制已经发生了很大的变化,逐步从纯事业单位工资体制向市场型薪酬体制过渡,初步形成了”以业绩论英雄”的工资分配导向,构建了基于经营目标责任制的,以”绩效挂钩,含量计价”为主体的薪酬管理体系.这一体系以工资分配为主要管理对象,将工资区分为基数工资,绩效工资和奖励丁资i部分.基数工资考虑基本工资和岗位T资两个因素,与员T福利一起构成员工个人生活的基本保障部分,一般占工资总额30%.从宿迁分行2010年实际看,基数工资占年度工资总额的30.9%,人均24561元,其巾基本T资占38.9%,岗位工资占61.1%;福利不在年度工资总额内,数额上大约占年度收入总额的14.2%,人均7950元.绩效工资与各单位当年经营效益挂钩考核,根据经营目标责任制的各项目标,实行业务和产品计价制管理,通过综合业务双百分考核兑现.绩效T资是员工薪酬中最主要的构成部分,约占T资总额的65%.2010年宿迁分行绩效工资应发数为2997万元,双百分考核扣251万元,实发2746万元,约占年度工资总额的65.7%.奖励工资是根据各单位经营业绩,系统贡献和地区差异等因素发放的奖励性工资和调剂性工资.这部分在工资总额中占比较少.宿迁分行2010年奖励调剂工资143万元,约占工资总额的3.4%.从该行近十年的实践来看,这一体系较好地适应了市场经济条件下农业银行商业化经营改革的要求.一是突出了薪酬体系中最核心的工资分配,实现了分配机制改革的重点突破,取得了较好的改革效果;二是强调”以业绩论英雄”的考核导向,倡导和明确了以经营绩效为核心的现代企业薪酬管理改革方向;三是引入目标责任制和产品计价制等工具,初步实现了薪酬分配的目标管理和精细管理,从而比较彻底地打破了农业银行作为国有央企工资分配”大锅饭”的桎梏,很大程度上激发和保护了广大干部员工的积极性,推动了各项业务经营的持续快速稳健发展.当然,也应该清醒地看到,现行的工资分配机制与商业化经营的要求还存在一定距离,与建立富有活力,吸引人才,与市场接轨的现代商业银行岗位薪酬体系还存在一定的差距.一是基于职级而非岗位的绩效考核方式造成薪酬分配的内部公平性失允.现行分配机制中”以绩(绩效)定薪”并没有完全取代”以级(职级)定薪”,加之岗位价值评估缺失,岗位绩效考核缺位,难以衡量和明确不同层级,不同部门,不同岗位,以及同一岗位不同个人的绩效贡献和薪酬水平,结果导致岗位个人薪酬分配最终打和牌,不能充分体现岗位,能力,实绩的价值取向.事实上形成了”重职级,轻岗位”的非绩效分全国中文核心期刊.现代金融2012年第3期总第349期.配取向,造成了不同层级,不同岗位以及相同岗位不同业绩收入分配上的有失公允.二是工资计划基数管理和环境变量的缺失导致薪酬水平的外部竞争性不强.该行工资分配实施的是以上一年工资总额为基数确定的工资总额计划分配方式.工资总额计划分为基本工资计划和绩效工资计划,其中基本工资计划的核定以人均劳动生产率为基础,没有考虑各地收入差异和同业收入水平等外部环境变量,经过多年累积后,导致该行薪酬分配的外部竞争力明显弱化.2008年至2010年,工,中,建三行的人均工资水平分别为:工行73469元,78105元,87477元,中行65072元,73169元,83000元,建行51524元,75355元,78743元,而农行宿迁分行三年分别是64567元,62773元,74905元,收入差距在5.12%一16.78%.这对吸引,保留并有效激励人才,尤其是关键岗位的优秀人才极其不利.三是重点突出货币性工资的考核分配办法影响了薪酬分配体系的完整性.目前,现行的薪酬分配办法尚未形成统一体系,更多地是突出和强调当期货币性工资的分配,系统性,全面性不够,存在”四重四轻”现象,即”重货币薪酬,轻非货币薪酬”,”重有形报酬,轻无形报酬”,”重当期增量,轻历史业绩”,”重即期绩效,轻远期绩效”的现象,导致薪酬分配局部发力,总量失衡.往往是过度关注员工工资收入分配的合理性,忽视了员工职业生涯设计,自我价值实现和归属感认同感的培育.四是多个评价体系和绩效考核的博弈以及执行失真导致薪酬激励失效.首先,全行现有工资分配办法,综合业务发展考核办法,费用分配办法,等级行评定办法等多项激励约束措施,在协调发挥不同绩效考核办法功效方面存在不足,在一定程度上分散了经营行的注意力.其次,现行基于绩效的考核分配机制,决定了各项考核指标和经营目标的确定,对各部门当年业绩和经营行可实现收入影响巨大,从而形成了各部门和各经营行每年针对指标设立和目标确定的博弈,容易产生薪酬分配的”棘轮效应”.第三,由于考虑到考核指标的可操作性,分配办法中往往倾向于选择比较直观,易于操作的业务量指标,而非经济资本,经营效益和客户建设等业务转型指标.使得全行一些长期战略发展目标难以在分配办法中体现,对全行发展的战略导向作用不明显.第四,由于分配办法自上而下,多层次贯彻执行,往往导致分配机制的导向激励作用层层递减,薪酬分配难以充分发挥激励效果,甚至出现激励错位,激励失衡和无效激励的现象.一全国中文核心期刊1t5面瓦磊二,农行创新个人薪酬管理体系应遵循的原则(一)内部公平和外部竞争相结合.薪酬分配的内部公平性,是设计薪酬制度时的首要考虑,它要求按照责任大小,能力高低,以及工作性质要求的不同,在薪酬水平上合理体现不同层级,不同职位,不同岗位在企业中的价值差异,且要让员工认识到,这种差异是公平合理的.外部竞争性是指与同行业的其他单位相比,本单位提供的薪酬尤其是关键岗位和稀缺人才薪酬水平具有市场竞争力.前者做好了,可使员工心平气和;后者做好了,方可留住优秀员工.前者是管理的需要;后者是竞争的需要.两者相结合才能激励员工,留住人才.(二)岗位薪酬和绩效薪酬相结合.在强调绩效导向的同时,要将岗位作为绩效考核和工资分配的落脚点,设计和评估岗位价值,推行基于岗位的绩效管理和薪酬分配,形成”以岗定薪,绩效优先”的分配机制,按照效率优先的原则,推行和实施宽带薪酬体系,拉开不同层级,不同岗位和相同岗位不同业绩之间的收入差距,扬弃单纯以岗定薪的窄带薪酬体系,避免分配机制造成效率损失,更好地解决当前基于职级的分配体制形成的”小锅饭”问题,既体现岗位薪酬的公平,又要确保薪酬分配的绩效优先.(三)个人绩效和团队业绩相结合.个人利益,团队利益和局部利益必须与企业全局利益相一致.要确保总体发展战略的贯彻执行,薪酬分配体系必须将个人绩效统一在团队和全局的业绩导向之下.即在个人薪酬构成中应将部分绩效工资与团队整体业绩表现挂钩,鼓励和倡导员工形成团队意识和全局意识,体现个人激励与团队激励的统一.(四)货币性和非货币性激励相结合.人是社会人,不仅仅是理论研究中的经济人.因此,在考虑薪酬分配机制原则时,不仅要重视和关注货币性的收入激励,更加强调和突出人本主义思想,引人人力资本管理理念,加强对员工的人力资本投入,关注员工职业成长,关爱员工心理健康,关心员工福利待遇,将福利待遇,年功津贴,培训晋升机会等纳入薪酬分配的管理视野,形成系统,全面的个人薪酬管理体系.(五)着眼长远和立足当期相结合.个人的薪酬分配机制要综合各种分配形式,既考虑员工的当期收入,保障员工生存的需要;又要考虑员工的长远效益,保证员工发展的需要.因而要丰富薪酬分配内容,灵活使用福利,期酬,股权等多种分配手段,避免当期激励不足,长期激励不到位.体系三,如何建立和完善以人为本的岗位绩效薪酬(一)以岗位价值评估为基础,实现以岗定薪.岗位价值决定薪酬水平,这是现代商业银行的通行做法.岗位价值评估是在岗位分析的基础上,本着公平公正的原则,采用科学的方法和工具对岗位的关键职责和价值贡献进行综合判断和评价,确定岗位相对价值和岗位等级的过程.岗位评估的重点是”岗位”,而不是岗位上的”人怎样”,或”做得怎样”.岗位评估的内容是职责赋予该岗位的正面价值,而不是反向的影响.岗位评估结果是确定岗位薪酬等级的重要基础,为与外部劳动力市场的比较提供桥梁.要自上而下建立”类别清晰,层次分明,权责明确,晋升有序”的现代商业银行岗位管理体系,对岗位进行分类,突出岗位价值,强化岗位贡献.通过科学,规范的岗位价值评估,有效衡量不同层级,不同部门,不同序列的岗位价值水平,充分体现责任,能力,贡献的价值取向.(二)以全面绩效管理为关键,强化绩效导向.绩效管理是组织部门用来确定绩效目标,衡量业绩表现的重要工具,是实现薪酬内部公平性的基础.通过建立以效益为中心的全面绩效管理体系可以实现组织的目标,弘扬核心价值观,实现有效激励,推动组织和个人的可持续发展.因此,要以业绩价值管理系统和岗位分析为手段,与薪酬管理相挂钩,构筑由组织,部门,岗位三个层次,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效评估结果运用四个环节构成的全方位绩效管理体系.逐步引入平衡计分卡的全面绩效管理T具,改变单一的财务指标评价,引入业绩评价的前瞻性指标,从财务,顾客和市场,内部运营,学习成长四个纬度进行全方位评价.强化绩效管理的导向作用,通过流程控制,为员工实现目标提供努力的方向和支持,从而推动企业战略目标的实现.(三)以调整薪酬结构为重点,完善薪酬分配体系.确定合理的薪酬结构有利于充分发挥薪酬分配体系的标杆作用.为此,一是薪酬结构要与农行所处的发展阶段相适应.农行目前处在正常发展及走向成熟阶段,在薪酬策略上适宜重在管理技巧,稳中求发展,在薪酬结构上适宜中等基本薪资,高奖金高津贴,中等福利.在基本薪资确定卜,应充分考虑各分行所在地区的实际情况,使各分行的薪资与当地经济发展,生活水平,同业薪资水平相匹配.二是合理确定岗位固定工资和绩效工资的比例(固浮比).三是注重长期激励.根据人力资源的市场稀缺状况和市场价格及时调整工资水平和结构,促进薪金资源向高素质型人才的流动,对关键岗位进行延期支付,设立期酬等薪酬管理方式,建立薪酬分配长期激励的有效机制.四是切实运用好福利薪酬.丰富薪酬分配内容,调整分配结构,引入保险,休假,培训等多种福利性薪酬分配方式,以此吸引优秀员工,增加凝聚力,增强归属感和满意度.(四)以完善传导机制为支撑,释放激励效能.在薪酬分配体系的实施过程中,要完善传导机制,最大限度地释放激励效能,防止出现激励失效和错位.一是明确绩效考核目标,认真解析组织的目标,在此基础上制定部门和个人的绩效目标,防止个人目标偏离组织目标.二是过程控制,适时沟通,对绩效目标实现进行辅导.在薪酬分配决策的制定与实施过程中,通过沟通让员工对单位的价值和分配理念有一个透彻的认识,自觉地从能力,价值,待遇三个方面重新进行自我定位,做到按贡献大小来评判自身的价值.单位根据内外部环境和战略变化,有针对性地适时调整薪酬分配方案.三是严格兑现绩效考核结果.凡是已经出台的绩效考核办法,必须要进行严格,及时的考核兑现,不打折扣,不打和牌,逐级兑现到单位,到个人,否则,将导致无效激励,甚至负向激励.四是加强薪酬分配的日常管理,指导和监督下一层级的薪酬分配.定期开展专项检查监督工作,有效保障薪酬分配的激励功能.(五)以统筹多种激励手段为保证,发挥综合作用.要激励员工积极工作,提升单位绩效,不能以薪酬分配包打天下,要综合运用多种激励手段,才能保证各项激励机制得以顺利实施.一是要综合协调好各种绩效管理办法之间的不同激励功效.在以科学的薪酬办法激励员工绩效的前提下,适当辅之其他的激励手段,弥补薪酬分配激励存在的团队合作不强,分配水平不稳定等弊端.二是将薪酬分配与企业的长期可持续发展有机结合.在薪酬