组织设计模型说明 PPT课件

第八章组织设计 2 问题的提出 凯迪公司的问题到底出在哪儿 凯迪公司是上海市一家中型企业 主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心 这里简称A中心 B中心 A中心内设有采购部和目录部 采购部的职责是接受用户的订单 并负责和订购商品目录所需要的材料 目录部则负责设计用户订制的商品目录 凯迪公司要求每个采购人员都独立地开展工作 而目录部的设计人员则需服从采购人员提出的要求 3 凯迪公司的总部和B中心都设在市区 B中心的职责是专门负责商品目录的制作 刘莉是凯迪公司负责业务经营的主管 她经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 从而无法实现技术上的创新与完美 最近 刘莉在听取有关人员的建议后 根据公司业务发展的需要 决定在B中心成立一个市场部 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力 并向采购人员提出要求 市场部成立后不久 刘莉听到了各种不同意见 比如 采购人员和设计人员强烈反应说 公司成立市场部不但多余 而且干涉了他们的工作 关于此 市场部人员则认为 采购员和设计员太墨守成规 缺乏远见 刘莉作为公司的业务主管人员 虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员 但效果仍不理想 她很纳闷 公司的问题究竟出在什么地方 4 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司在组织设计和组织运作中存在的问题 公司分别在两个地方设立机构 设在A中心的采购部和目录部 完成了商品目录订单的承接 设计及所需原材料 B中心原来只是一个生产中心 现在新成立了一个市场部 负责分析和挖掘市场需求 市场研究 产品推销 产品设计 材料采购 这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题 组织运转不顺利 原因在哪 是设立市场部的决策错了吗 还是采购员和设计员的私怨需要解决 抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道 凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构 如有必要 应该怎样设置 如果没有必要 是否应该有什么人员或部门承担起这方面的责任 对凯迪公司中的各个业务经营部门 应该如何界定其职责权限 凯迪公司实质上是职能型结构还是事业部制结构 这些问题的回答与管理的组织职能密切相关 5 本章主要内容 1 组织工作的概念 特点及其意义2 组织设计的主要内容 组织部门的划分 组织层次的划分 组织职权的划分3 几种常见的组织结构形式 6 第一节组织与组织设计 一 组织工作概述 一 任何组织的管理者都必须有效地开展组织工作不论什么样性质的组织 都要追求一种产生最大效能的合理结构 同样的资源 由于组合形式不同 配置形式不同 结果可能相差悬殊 石墨 钻石 7 二 组织工作是一个过程组织工作 是为了实现组织共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程 一般有以下三个步骤 1 组织设计 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 它是组织工作中最重要 最核心的一个环节 8 2 组织运作 指的是使所设计好的组织运行和运转起来 组织的运作不是一个孤立的过程 它与管理工作的其他方面的职能密切地联系在一起 总的来讲 一是选好人 二是要有得力的保障措施 9 3 组织变革组织变革就是对组织的调整 改革和再设计 它属于组织过程工作中的反馈与修正步骤 这一步骤主要是增强组组织的适应性 以提高组织的效能 10 二 组织设计的原则 一 专业化分工原则主要体现在两个方面 一是提高各职能机构的专业化程度 有利于提高工作效率 二是各种管理工作尽可能由专业人员专司其职 发挥其特长 从而提高管理工作水平 二 统一指挥原则 是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导 多头指挥会导致下属处于无所适从的尴尬局面 11 10月份的某一天 产科护士长戴安娜给院长戴维斯博士打来电话 要求立即做出一项新的人事安排 从戴安娜的急切声音中 院长感觉到一定发生了什么事 因此要她立即到办公室来 5分钟后 戴安娜地给了院长一封辞职信 戴维斯博士 我再也干不下去了 她开始申述 我在产科当护士长已经4个月了 我简直干不下去了 我怎么能干得了这工作呢 我有三个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 要知道 我是一个凡人 我已经尽最大的努力适应这种工作 但看来这是不可能的 让我给举个例子吧 请相信我 这是一件平平常常的事 像这样的事情 每天都在发生 12 昨天早上7 45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条 是杰克逊 医院的主任护士 给我的 她告诉我 她上午10点钟需要一份床位利用情况报告 供她下午向董事会作汇报时用 我知道 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 30分钟以后 乔伊斯 戴安娜的直接主管 基层护士监督员 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上 我告诉她雷罗兹医生 外科主任 从我这要走了她们两位 说是急诊外科手术正缺人手 需要借用一下 我告诉她 我也反对过 但雷罗兹坚持说只能这么办 你猜 乔伊斯说什么 她叫我立即让这两位护士回到产科部 她还说 一个小时以后 她会回来检查我是否把这事办好了 我跟你说 戴维斯博士 这种事情每天都要发生好几次 一家医院就只能这样运作吗 13 三 管理幅度原则 管理幅度也叫管理跨度 是指一个上级能够直接 有效地指挥和监督下属人员 包括机构 的数量 管理幅度与管理层次成反比关系 N n 2n 1 n 1 14 四 权责对等原则整个管理组织中权责应该是对等的 要保证组织中每一职位拥有的权力与其承担的责任相称 五 柔性经济原则所谓组织的柔性 是指组织的各个部门 各个人员都是可以根据组织的内外环境的变化进行灵活调整和变化的 组织的经济性原则就是精简效能原则 15 三 组织设计的影响因素分析 一 环境与结构环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量 环境 任务环境 产业环境 和一般环境 宏观环境 为了适应新的环境的变化要求 管理者开始朝着弹性化方向改造组织 以便使它们变得更加精干 快速 灵活和富有创造性 16 二 战略与结构组织结构是实现组织目标的手段 而目标产生于组织的总体战略 战略的变化必然带来组织结构的更新 结构追随战略 17 经营战略对企业组织设计的影响保守型战略与风险型战略 18 三 规模与结构组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化 规则条例也更多 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不一样的 19 四 技术与结构技术以及设备的技术水平 不仅影响组织活动的效果和效率 而且会对组织的职务设计与部门划分 部门之间的关系 以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响 越是常规化的技术 越需要高度结构化的组织 反之 非常规化的技术要求组织结构更大的灵活性 20 第二节组织的部门化 划分组织部门主要是解决组织横向结构问题 一 部门化的含义部门化 是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程 21 二 组织部门化的方式及典型的组织结构模式 人数部门化完全按照人数的多寡来划分部门 是最原始 最简单划分方法 二 时间部门化适用于组织最基层 这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采取的一种方法 以上两种部门化方式所形成的是一种简单结构 22 三 职能部门化 1 特征第一 按专业分工设置管理职能部门 第二 各职能部门在其业务范围内有权向下级直接发布命令 2 优点 充分发挥专业职能 使管理者的注意力集中在组织的基本业务上 易于取得高效率 有利于目标的实现 3 缺点 易产生部门主义或本位主义 给部门之间的协调带来很大困难 易导致所谓 隧道视野 现象 23 职能制组织结构 24 四 产品或服务部门化 1 特征是按照业务活动的结果来划分部门 2 优点 第一 有利于发挥专业设备效益 第二 有利于发挥个人的技能和专业知识 第三 有利于部门内的协调 3 缺点 第一 要求更多的人具有全面管理的能力 第二 产品部门独力性强 整体性差 26 五 地域部门化 1 特征 是指按照地理位置来划分部门 2 优点 第一 有利于培养全面管理能力的人才 第二 增强了组织的灵活性 3 缺点第一 增加了主管部门控制的难度 第二 地区之间往往不易协调 28 六 顾客部门化 特征 按照组织服务对象的类型来划分 29 七 流程部门化 1 特征 按照工作的过程 业务流程 来划分部门 2 优点 第一 容易协调管理 取得集合优势 第二 容易形成相互学习的氛围 3 缺点 第一 相互依赖 制约 影响太大 第二 不易培养具有全面能力的管理者 31 八 事业部制结构1 特征是一种分权式结构 事业部拥有相对独立的生产经营权 自负盈亏 单独核算 2 优点第一 有利于最高管理者集中精力研究企业的大政方针和战略 第二 能充分发挥部门管理的积极性 主动性 第三 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 第四 便于培训管理人才 3 缺陷资源重复配置 管理费用较高 且事业部之间协作性差 32 事业部制组织结构 33 九 矩阵组织结构 非长期固定性组织 1 特征 第一 是把按职能划分的部门和按产品 按项目 按服务 划分的小组结合起来组成一个矩阵 第二 职能部门是固定的组织 项目小组是临时性组织 2 优点 第一 组织灵活性和适应性较强 有利于协作生产 第二 有利于提高项目完成的质量 3 缺陷 第一 组织结构稳定性较差 第二 双重职权关系容易引发矛盾 第三 项目经理过多 机构臃肿 4 适用性适用于科研 设计 规划等创新性较强的工作 34 矩阵制组织结构 35 十 网络型结构 1 特征第一 是一种以业务协作关系为基础 通过契约将一些企业联接到一起的新型组织结构形式 第二 企业与企业之间没有正式的资本参与关系和行政隶属关系 2 优点网络型结构可以使企业利用社会上现有资源 使自己快速发展壮大起来 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目管理小组 网络型组织结构 37 十一 控股型结构 1 它是通过资本参与关系 使一个企业对另一个企业持有股权 2 各企业之间的关系子公司 关联公司都具有独立的法人地位 拥有自主经营权 母公司与它们之间不是上下级之间的行政管理关系 而是一种产权管理关系 38 控股型组织结构示意图 关联公司 子公司 母公司 39 第三节组织的层次化 划分组织层次主要是解决组织纵向结构问题一 管理层次的含义 是指组织从最高领导层到基层工作人员之间的领导层次的数量 40 二 管理层次的确定 组织规模 管理幅度x管理层次当组织规模一定时 管理幅度与管理层次呈反比例关系 管理幅度越窄 层次越多 其管理组织呈高耸型 管理幅度越宽 层次越少 其管理组织呈扁平型 41 高耸型组织和扁平型组织之比较 高耸型组织 优点 幅度窄 便于控制 使管理更为合理 缺点 第一 由于层次多 信息传递慢 影响组织活动的效率 第二 管理人员配备量多 管理费用大 扁平型组织 优点 幅度宽 管理层次少 管理费用低 缺点 第一 管理者对下属不能进行密切监督和有效控制 降低管理效能 第二 对管理者要求较高 42 思考 有一家企业有4096名员工 假设管理幅度分别是4和16 请对其进行组织设计 其对应的管理层次分别是 和 所需要的管理人员数是 和 人 43 1 4 16 64 256 1024 1 16 256 4096 4096 1 4 16 64 1024 13651 16 256 273 44 三 组织的职权划分 一 职权1 含义指某一管理岗位上所固有的作出决策 采取行动 发布命令的一种正式合法的权力 职权与职位紧密相连 职权不等同于权力 45 2 职权的分类 直线职权 是遵循组织等级链发生的职权关系 直线职权是组织中最基本 最重要的一种职权 46 参谋职权 指某个职位所拥有的辅助性职权 地位 处于从属地位 通用汽车总经理穆尼形式 有个人与专业之分 类型 建议权 强制协商权 共同决定权 47 职能职权 指某职位上所拥有的原属于直线主管的那部分权力 职能职权只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使 48 3 如何正确处理三种职权之间的关系 确立直线职权的主导地位 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的范围 49 二 集权与分权1 含义集权 是指决策权力主要集中在高层领导者手中 分权 是指决策权限在组织系统中较低层次的一定程度的分散 任何一个组织都处于一定程度的集权和分权状态之中 50 案例分析 在零售领域 沃尔玛的集权和家乐福的分权 沃尔玛在经营上强调系统性和集权性 拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统 是集权的典型 家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则 其全国经营策略并无统一定势 也无一致的价格策略 一切策略的制定都是基于城市性和区域性的 一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化 家乐福是分权的榜样 在全球市场上 沃尔玛略胜一筹 在中国市场上 家乐福技高半分 小思考 分权制有什么缺点 51 2 影响集权和分权的因素 决策的重要性 组