绩效考核实施管理程序.doc

绩效考核实施管理程序文件编号HC-HRP-09版/次A/0生效日期2007年01月01日江门市恒昌工艺总厂页 次第 5 页 共 5 页1、 目的：增强内部沟通，利于形成良好的公司文化氛围，有利于统一公司成员的思想和行动，以保证组织目标的实现，提高工作效率。2、 范围：适用于本公司运作管理沟通及公司与客户的沟通。3、 职责：管理者负责沟通程序并实行。4、 程序：41沟通渠道41.1正式渠道自上而下的沟通自下而上的沟通平行单位间的沟通总公司与分公司的沟通41.2非正式渠道正式式沟通渠道之外进行的信息传递与交流42沟通方式42.1书面沟通。在书面沟通中较常用的是报告书、墙报、公司手册、内部刊物。这种方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是需要一定的制做成本，不易随着客观环境的变化而及时修改。42.2口头沟通。口头沟通就是人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快，效率高、效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇有不同意见可以协商，对方理解不透之处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反映。42.3网络沟通。信息技术与电脑网络技术的发展，为组织成员之间的沟通创造了一种新的形式。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域性和沟通双方的互动性。通过互联网，一台电脑可以将任何时间任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最拿手之处还在于，无论身在何处，沟通双方可以通过网络进行“面谈式”交流。5、 相关记录：1.0 目的：通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。2.0 范围：公司架构内，各部门定编的管理和计时岗位所有人员考评管理。3.0 职责：3.1 人力资源部负责考核的组织。3.2 总经理负责考核标准的裁定。3.3 各部门主管负责考核的实施，一级考一级。4.0 工作程序4.1 考核程序4.1.1综合考绩成绩计算方式：奖罚提案表现考核责任考核（KPI）综合考绩得分= = 70分+ 20分+ 10分4.2 责任考核（KPI）：70分4.2.1月度工作计划表：每个月结束前五天，被考核人开始根据本岗位KPI关键业绩考核指标以及下一月度实际工作情况，编写下月度工作计划表，量化的关键业绩考核指标必须有明确的目标值，并根据工作的重要程度设定权重，其中将56项重要任务（最多不超过7项，）转入KPI考核，没有单独转入KPI考核的工作内容，可以一起合并成一个项目，以“当月工作计划（共X件）”的形式转入KPI考核，并填写个人KPI责任考核表，经上级领导审订，再交由上二级主管或考核委员会，核定相关目标值后，交人力资源部，当月结束后核定相关数据进行考核。4.2.2个人KPI责任考核表中各项目“权重”有主管订定，再有考核委员会或指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目权重满分为70分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此项“实得”分数是根据对工作影响的轻重程度，在原订分值的基础上扣减510分。“实得分”为“权重”实得，由权责人员依实际业绩核定给之，若有必要附上相关资料者得随表附上。4.3表现考核：20分4.3.1当月度结束后的两天内，被考核人填写工作表现评价进行自评打分，再交上级主管评分，如果双方评分有差异，则共同协商确定最后评定结果，如果双方不能达成一致，交上二级主管最终评定。完成评定后交人力资源部进行考核。4.3.2工作过程表现打分标准分为五等：1、显著不足、2、有所不足、3、一般、4、良好、5、优秀。评分可以达0.5结尾的分，打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明和上级说明栏写明具体事例。分数评出后再乘以0.8，为该项考核的得分，该项考核满分为20分。4.4奖罚提案：10分（可以超过10分）4.4.1防错提醒单：当发现相关的上下游单位有错误时，1小时内立即开出防错提醒单。防错提醒单一式三联： 被提醒人一联 k一联经双方人主管签认后转人力资源部汇总依作业流程处理 l提醒人自存一联。（流程需经各窗口之KPI小组收、发、登记）。4.4.2提醒成案加减分规定：（基于多奖励少罚扣之人性化原则）4.4.2.1被开防错提醒单者原则上不扣罚分数，但如果累计多次被开防错提醒单者，或其工作失误已造成损失，绩效考核委员会将根据实际情况进行分数扣罚，同时主管也将被扣一半分数。4.4.2.2凡下游单位或权责单位向上游单位或相关部门及人员开出提醒单时，该开单人本人应奖励1分，其主管奖励0.5分。4.4.2.3以上加减分数，尚须依据下列状况弹性调整之。A次要缺点依上式加减1.5B主要缺点依上式加减2.0C严重缺点依上式加减4.04.4.2.4当月第一次受开罚单，除已列入“各项奖罚评比说明与规定”中之情节外，当事人可得免受罚，而开单者则可得1分。4.4.2.5定等级缺点由公司绩效考核委员会，每月5日前召开一次会议决定，并将其评议结果造册交人力资源部，供计算各部门人员薪资之依据，再转送财务部核算员工当月薪资。4.4.3IE工作改善提案单：发现某些方面可以改善时，可提交IE工作改善提案单4.4.3.1本提案可向自己提案，亦可向相关部门及业务相关人员提案。4.4.3.2本提案单经部门主管依本表结论栏中（A）级、（B）级、（C）级评价后即各加考绩4、2、1分。4.4.3.3提案人提交IE工作改善提案单经主管签名确认后，送人力资源资部留存，本人自存一份（复印件），另一份由人力资源资部转改善部门签收，并于改善后提报人力资源部核算奖金。4.4.4重要事项交请办内（外）部联络单4.4.4.1当领导有临时重要事项交办下属完成时，双方可将完成工作的具体要求和时间填入重要事项交请办内（外）部联络单中列入考核，交办人、承办人和人力资源资部各一份（复印件），当事人办理后回复原交办人，人力资源资部跟踪检查。4.4.4.2承办人如果在工作中遇到自己不能解决的实际困难，要立即向交办人汇报，以便做相应的调整；如果到了时间而未完成工作，在过程中又没有向交办人汇报实际困难，将根据影响工作的轻重程度扣罚承办人13分。4.5综合考绩得分与绩效薪资之关系： 4.5.1如果部门人数少于10人的，将与分管副总的其他分管部门一起排序考核，考核等级分：优、良、尚可、一般、差五个等级，各等级人数的分布根据正态分布原理划分。部门经理根据各个员工的考核分数进行排序，但最终由副总经理审批。 4.5.2 部门经理在一起进行正态分布排序. 但最终由总经理审批。NO人数分布考绩等级绩效薪资倍数110%优优13220%甲良11340%乙尚可10420%丙一般09510%丁差074.6考核频次4.6.1高级管理人员为年度考核：包括总经理、副总经理、总经理助理。4.6.2管理人员和员工为月度考核，年终再进行汇总考评。4.7 绩效面谈4.7.1绩效面谈是整个绩效管理工作的重要环节，在考核成绩出来的五天内进行，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。4.7.2绩效面谈的准备：主管要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是寻找训斥的机会；了解下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。主要其他准备：决定最佳的时间、场所、资料，计划开场；员工做好自我评估工作，主管把面谈的内容事先准备好。4.7.3绩效面谈过程：面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方式，双方以平等的方式进行讨论。面谈目标：面谈是要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事。4.7.4确定绩效，提出改进计划：确定考核结果：双方就考核结果达成一致，并签字确认面谈记录表。提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划是明确具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和如何做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。4.7.5考核面谈应由考核人和被考核人单独进行，时间为1530分钟左右为宜。人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效面谈工作。4.7.6在绩效面谈中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，以在解决这些争执时，做到有理有据。4.8绩效结果的应用：绩效管理的结果主要用于以下几个方面：4.8.1为员工绩效薪酬的发放提供依据；4.8.2为员工的薪酬调整提供依据4.8.3为员工的层级和职位调整提供依据；4.8.4为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；4.8.5让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力的方向；4.8.6使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。5.0 附属工作文件:无6.0 相关质量记录：6.1 （_月份）月度工作计划表(HC-H