人力资源高师考试资料 第二章 招聘与配置.doc

第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。3，胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论。4胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任特征“一词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。“基础性胜任特征”和“鉴别性胜任特征”这两个概念，前者指的是个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质；后者指的是个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。胜任特征模型的定义有以下几层含义：1，它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。2胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。岗位胜任特征的分类1按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（1）元胜任特征属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。(2)行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。(3)组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。这种类型的胜任特征包括：组织文化知识，公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标。(4)标准技术胜任特征属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。(5)行业技术胜任特征属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。这种类型的胜任特征可以描述为如下技能：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件，理发和酒吧服务等。(6)特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任征。其中鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。岗位胜任特征模型的分类1按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。（1）指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。(2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。2按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。(1)层级式模型。(2)簇型模型。(3)盒型模型。(4)锚型模型。研究岗位胜任特征的意义和作用：（一）人员规划意义如下：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。（二）人员招聘。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高效水平的工作；其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（三）培训开发，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用。具体意义如下：l，岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，2基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，3胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯做出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。（四）绩效管理1胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价，2胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。绩效管理存在着以下三种情况一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明低于企业KPI考评的标准水平。二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业KPI考评的标准水平。三是员工的能力素质、工作态度初表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业KPI考评的标准水平。在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标，也是要激励员工努力追求的目标。建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是：（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本。有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。（四）建立岗位胜任特征模型首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论+然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。（五）验证岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验。构建岗位胜任特征模型的主要方法（一）编码字典法编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提，具体步骤如下：1组建开发小组。2建立能力清单。(1)资料整理。(2)归纳和汇总能力指标。(3)对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。3能力指标的删减。4能力指标的概念界定。5能力指标的分级定义。（二）专家评分法讨论过程如下：l，各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者2主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。3，各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。（三）频次选拔法1将专家意见汇总2依靠专家会议是否具有各项指标进行标注3将频次较高的若干项指标选取为胜任特征，具体有两种方法：(1)直接标注。(2)把优秀组和一般组分开后再汇总频次，得到优秀组和一般组关于14项指标出现频次的两组数据，比较两组数据，将优秀组区别于一般组的那些指标挑出来，即可得到胜任特征。（四）t检验分析实现步骤如下：1将专家意见汇总2，依靠专家会议是否具有各项指标进行标注，3淘汰频次过低的指标4对优秀组和一般组的各项指标进行打分5直接平均专家的评分，6t检验分析。（五）相关分析1将专家意见汇总；2，依靠专家会议是否具有各项指标进行标注3淘汰频次过低的指标4对各个样本的每项指标进行打分5直接平均专家的评分，6找到绩效数据7，进行运算。（六）聚类分析1将专家意见汇总又2依靠专家会议是否具有各项指标进行标注，3淘汰频次过低的指标4对各个样本的每项指标进行打分5，直接平均专家的评分，6将胜任特征的量化数据进行运算。（七）因子分析1将专家意见汇总2依靠专家会议是否具有各项指标进行标注，3淘汰频次过低的指标4对各个样本的每项指标进行打分5，直接平均专家的评分，6将胜任特征的量化数据进行运算。（八）回归分析在岗位胜任特征的研究中，回归分析只能在其他分析的基础上进行。第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。该方法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。沙盘推演测评法的内容在应用沙盘推演测评法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作：1在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。3，面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。4按照规定流程运营。5编制年度会计报表，结算经营成果。6讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。沙盘推演测评法具有以下特点：1场景能激发被试的兴趣。2被试之间可以实现互动。3，直观展示被试的真实水平。4能使被试获得身临其境的体验。5能考察被试的综合能力。与传统的人事测测评技术相比，沙盘推演能更全面地观察到被试的知识结构与深度。沙盘推演测评法的操作过程如下：1，被试热身。2考官初步讲解。：3熟悉游戏规则。4实战模拟。5阶段小结。6决战胜负。7，评价阶段。考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。第二单元 公文筐测试法公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。公文筐测试的特点1公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。2，公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：，一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4考察内容范围十分广泛。5，情境性强。公文筐测试还存在着以下不足：1公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。2公文筐测试的第二个缺点是不够经济。3，被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4试题对被试能力发挥的影响比较大。公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写。1工作岗位分析。工作岗位分析可以采用面谈法、现场观察法或问卷法。2文件设计。材料难度过高，选拔的结果容易导致“大材小用”；如果过于简单，测试会出现“天天花板效应”，被试都得高分，没有区分度。3确定评分标准。下面介绍一套较为简单易行且具有实际操作价值的评分程序。第一步，编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步，参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。最后，根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。公文筐测试常见的测评维度有：个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风态度、信息敏感性等。在应用公文筐测试法时，还有以下两个方面的问题应该加以注意：第一，被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。第二，被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。第三单元 职业心理测试心理测试指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行）为作出评价。人格也即个性，大致可以说是人的特性中除能力以外部分的总和。个性具有以下四个基本特征：l，独特性。2一致性。3稳定性4，特征性。个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素，(1)遗传因素。(2)环境对个性会产生很大的影响。3)生活经历对个性也会产生很大的影响，尤其是一些重大生活经历。能力是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。心理测试的特点1代表性。2，间接性。3，相对性。职业心理测试的种类（一）学业成就测试学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。（二）职业兴趣测试职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，（三）职业能力测试职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。一般能力是指顺利完成各种活动所必需的基本能力，特殊能力是指个体从事某种专业活动应具备的各种能力。（四）职业人格测试人格测试也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。所谓“自陈”，就是让被试提供关于自己的人格特征的报告。（五）投射测试。投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，在运用投射测试的过程中，其不足也是明显的，主要表现为：由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也较低。对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。投射测试在应用时存在不便之处。在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。心理测试的设计标准和要求并能满足以下四个基本条件：（一）标准化标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的统一的科学程序，以保证对所有被试来说都是公平的。要达到测试的标准化，应做到：1题目的标准化。2施测的标准化。3，评分的标准化：。4解释的标准化。、（二）信度将会有如下特点：1重测信度高：即被试在不同时间接受测试韵结果一致。2同质性信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。3，评分者信度高：不同评分者对同一测试结果的评分一致。（三）效度。测试的效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构度、内容效度和效标关联效度。（四）常模选择测试方法时应考虑的因素（一）时间（二）费用（三）实施（四）表面效度（五）测试结果射测试应用举例为五种具体方法：1联想法，2构造法3，绘画法：4完成法。5逆境对话法。应用心理测试应注意的问题应用心理测试时应当注意达到以下几点要求：第一，要对心理测试的使用者进行专业训练。第二，要将心理测试与实践经验相结合。第三，要妥善保管心理测试结果。第四，要做好使用心理测试方法的宣传。第三节 企业招聘规划与人才选拔制订招聘规划的原则（一）充分考虑内外部环境的变化，内部环境变化主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动状况的变化。（二）确保企业员工的合理使用。（三）组织和员工共同长期受益招聘规划的分工与协作（一）高层管理者高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。他应该在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等（二）部门经理作为空缺岗位所在部门的经理，-在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。他们应该掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。（三）人力资源经理人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘策略和招聘程序；最后，人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，如审阅候选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。企业人员招聘的环境分析。（一）人员招聘的外部环境分析1技术的变化种变化对熟练工人表现为负面影响增大，对受过高等教育的人则相对有利。2产品、服务市场状况分析(1)市场状况对用工量的影响。(2)市场预期对劳动力供给的影响。(3)市场状况对工资的影响。3劳动力市场。劳动力市场主要从两个方面对招聘产生作用：(l)市场的供求关系。(2)市场的地域环境。4竞争对手的分析对手分析主要包括如如下信息(1)竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？(2)竞争对手采取怎样的招聘方式？(3)竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？(4)竞争对手的用人政策是怎样的？（二）人员招聘的内部环境分析1组织战略2岗位性质。岗位性质在以下两个方面对招聘的设计有影响：(l)岗位的挑战性和职责。(2)岗位的发展和晋升机会。3组织内部的政策与实践。相关的影响因素有：(1)人力资源规划。(2)内部晋升政策。优秀的企业应具有下列吸引人才的优势：（一）良好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡企业吸引人才的其他途径和方法（一）向应聘者介绍企业的真实信息（二）利用廉价的“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己的人际关系网（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙获取候选人信息人才选拔的程序和方法（一）筛选申请材料1学历、经验和技能水平。2职业生涯发展趋势。3履历的真实可信度。4自我评价的适度性5，推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。6书写格式的规范化。?，求职者联系方式的自由度。（二）预备性面试。关注以下五个方面的问题：第一，对简历内容进行简要核对。二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。第四，注意求职者的非言语行为（兰以及其中传达的一些信息。第五，与岗位要求的符合性（高分限制项目）。（三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（七）背景调查。组织在运用背景调查时须遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将将来的录用或拒绝是有依据的：。第二，重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。第三，慎重选择第三者。第四，评估调查材料的可靠程度。第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理人力资源流动的种类1人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。2按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。水平流动指的是没有直接发生社会地位变化的流动，垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，3人力资源流动还表现为：(1)国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间的流动。(2)国家内部的人力资源流动，4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动，即员工流人或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。(l)企业内部人力资源市场。企业内部人力资源市场的特征是：发生在大中型企业；从外部进入企业的入口很有限，通过职业生涯阶梯系统地向上运动；薪酬随岗位的升迁而上升，同时也要求员工具有更高的技能；在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。(2)企业员工的流动种类。员工流出可以分为：1）自愿流出。2)非自愿流出。3)自然流出。晋升的定义员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。晋升的作用1、企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。2、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制；最大限度地激发各级员工的积极性、，主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。3、科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然会发生因员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺现象。员工晋升制的种类（一）晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分内部晋升制的对象和范围限于企业内部员工；外部聘用制的对象和范围限于企业外部应聘者。企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。（二）按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升员工晋升策略的选择有以下几种晋升策略可供选择：1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争能力为依据的晋升策略以员工竞争能力为依据的晋升策略，更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。3以员工综合实力为依据的晋升策略。实施晋升策略应采取的措施1管理者应该强调企业内部晋升政策。2，鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3，建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4企业定期公布内部岗位空缺情况。5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6企业员工晋升过程的正规化。企业员工的晋升管理（一）员工晋升的准备工作1员工个人资料。2管理者的资料。（二）员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整应注意下列几个问题：(l)各部门的发展计划是否可行。(2)各部门员工流动数据是否属实。(3)各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政策。(4)调查各部门的岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。3提出岗位员工空缺报告4，选择适合晋升的对象和方法主要的选拔标准：(1)工作绩效，从完成工作的质量和数量两个方面对候选人进行考(2)工作态度，评价候选人工作责任感、事业心和进取精神。(3)工作能力，综合考察候选人与工作相关的能力和技能(4)岗位适应性，考察候选人适应新岗位和新环境的能力。5)人品，从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。(6)资历，候选人的工作年限和各种经历。5批准和任命(1)各级员工的晋升均应由本部门提出申请，经人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准。(2)人力资源部将任职通知发送给员工本人，并由主管进行晋升面谈，对被晋升员工提出具体的期望和要求。(3)将有关文件存人人事档案。6对晋升结果进行评估方法主要有：(1)面谈法。(2)评价法。主要应包括以下几方面的内容：是否应用规范的晋升方法；是否符合晋升政策和条件；是否参考了岗位分析结果；是否记录了人事调动全部过程；是否引起了人事纠纷；是否与组织的发展计划相匹配；是否定期了解任职的工作状况；各个方面的情况反映等。选择晋升候选人的方法1配对比较法。2，主管评定法。3评价中心法。4，升等考试法。5，综合选拔法。第二单元 员工调动与降职管理（一）员工调动的含义员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。（二）员工调动的目的1员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。2员工调动可以使晋升渠道保持畅通。3，员工调动可以满足员工的需要。4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。5，员工调动是获得不同经验的重要途径。员工在企业各个部门之间或者在不同类型岗位之间实施必要的工作轮换具有以下益处： 1，单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，2。岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，3岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。5，岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在工之间所出现的不和谐、不团结的现象。6在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效低职业伤害和各种职业病的发生率。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。降职是企业员工由现有工作岗工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。员工调动的管理（一）对异地调动的管理（二）对跨国调动的管理在制定跨国调动政策时，首先需要注意的问题是，跨国调动应该在企业和员工双方都能接受的情况下进行；其次，应该充分考虑跨国调动员工的要求，给予其足够的帮助，最后，企业应该注意在不同的跨国调动阶段可以分为六个阶段，即预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国后适应阶段。员工处罚的管理：1员工不能按照规定上下