麦肯锡--高绩效组织关键要素 PPT课件

CONFIDENTIAL 高绩效组织的关键要素 ChineseSpeeches May 2001 Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel Nopartofitmaybecirculated quoted orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinseyitisnotacompleterecordofthediscussion 1 麦肯锡协助国内外企业获得成功的经验表明 高绩效的企业集团必须具备四个要素 清晰的组织结构与职责划分 强有力的 协调的管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 独立的 有效决策的董事会 2 独立的 有效决策的董事会 清晰的组织结构与职责划分 强有力的 协调的管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 独立的 有效决策的董事会 3 一个结构良好的董事会是集企业创造价值的保证 股东 公司 机构 个人投资者 政府 董事会 首席执行官 内部董事 管理层 职责 监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估 管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责 通过以下措施使企业价值最大化明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立 有能力的董事会由业内专家组成的管理层 外部董事 提供资金取得回报 4 世界各国董事会的不同模式 模式一 英美型 模式二 欧洲大陆型 模式三 中国型 基本结构 关键区别 股东大会 董事会 总裁及管理层 股东大会 管理董事会 高级管理层 股东大会 董事会 总裁 及管理层 监事会 单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定 如投资 战略 一切从股东利益出发 监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名 委任管理董事会 监事会董事会分立 董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定 从股东利益和社会利益两者出发 从股东利益和社会利益两者出发 其它管理人员 监事会 管理目的 总裁首席执行官 可由董事长或总裁担任 5 中国董事会的模式 股东大会 董事会 总裁 管理层 审计委员会 管理人员发展与薪酬委员会 战略与投资委员会 秘书局 监事会 增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成 发展趋势 一家大型国有上市公司举例 6 清晰的组织结构与职责划分 清晰的组织结构与职责划分 强有力的 协调的管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 独立的 有效决策的董事会 7 明确 合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是集团组织结构的基础 业务单元的关键特征及要求具有清楚的市场定位客户产品与服务地理位置控制致胜所必需的技能与资源全部一体化公司内部购用外包在总部授权下做出财务和人力资源决策对 损益表 负责 即达到财务和营运业绩指标以市场及客户为导向的业务单元组织结构 集团总部的职责集团核心活动制定集团战略培养骨干人才制定业务单元业绩指标并对其考核管理集团外部关系直接发展和管理全国范围内的大客户业务单元之间的活动建立积累和转移知识和技能的机制培养和部署全集团的杰出人才集团边缘活动出售 收购业务单元的决策建立战略联盟的决策 清晰的组织结构 8 组织结构的几种模型 职能型 市场营销 战略 R D 营销 战略 产品研发 CEO BU共享销售和生产 BU共享销售或生产 产供销一体化的BU结构 BU BU BU CEO 共享生产 共享销售 BU BU CEO 共享销售或生产 CEO BU BU 采购 采购 生产 销售 生产 销售 BU本身的设置也可以围绕产品 或地域市场 或顾客群 9 在中国 销售体系的结构往往比较重要 资料来源 麦肯锡分析 10 集团总部需要有明确适当的角色 集团内部业务的内在联系程度 金融控股式 多元业务总管式 具体运作式 集团总部的角色 角色定义举例 投资 监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR 管理整个多元业务组合 分享经营技能和尽可能利用业务之间的协力综效三星通用电气正大集团 集中于几个相对类似的市场 紧密的经营一体化的业务联合航空公司 美 宝洁 美 独立型 共享业务系统型 技能分享型 11 并以此界定集团总部的工作 集团总部的角色 金融控股式 BU BU BU 集团总部职员 100亿美元公司收入 审查战略计划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩选出业务单位的总经理 战略计划 资本计划 经营运作计划 人力资源计划管理 20 多元业务总管式 BU BU BU 审查和批准战略计划审查和审批主要项目 分配资金确定财务目标 考核财务和经营业绩追踪 前百名经理 的业绩和计划这些干部的发展 300 具体运作式 BU BU BU 直接领导战略计划的制定推动每个主要资本项目的准备工作 为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标 考核整个业务的业绩直接参与 前300名经理 的详细考核和提升 900 12 完善高效的核心运作流程 清晰的组织结构与职责划分 强有力的 协调的管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 独立的 有效决策的董事会 13 四个管理流程对集团的业绩至关重要 管理流程 目的 1 战略规划 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标 包括在哪些市场竞争如何进行竞争 以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询 指导各业务群各业务单元的战略发展方向 2 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划 作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的 业绩合同 这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务群业务单元经营 预算计划的严格质询和考核 指导各业务群业务单元的经营运作 3 人才资源管理 包括考核及激励机制 前100名 管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量 可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才 发挥员工积极性 建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R L 4 资金管理 制定集团整体资金使用和筹资计划 使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任 14 用严格的管理流程推动集团公司的业绩取向 目的 远大目标 环境 人力资源管理 经营 预算计划 制定经营计划及关键业绩指标 编制预算 集团战略规划 决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来 提供由战略议题驱动的方法 把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动 为实施经营计划分配资源 参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标 确定主要经理人员 例如100名 的考核方法及指标制订具体的薪酬 激励计划制订人力资源计划 支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核 9月 11月 11月 1月 2月 3月 15 管理流程需要在年度日程中得到充分体现 相关高层会议 战略质询会预算质询会年度 季度业绩考核会月度业绩报表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议季度会议 质询 修改战略 业务单元制订发展战略 集团总部制订集团总体战略 修正 批准业务单元计划 业务单元制订计划和预算 集团下达期望业绩指标 人力资源管理 年度计划执行 16 1 严格的战略规划流程 业务群 业务单元制定部门发展战略 质询 批准 公布战略规划 发现 关注新问题 组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价集团发展宏图 向各业务群下达集团战略规划 建议各业务群应特别关注和解决的议题 对各业务群战略规划逐一质询 提供方向性指导 集团最高领导层 进行状况分析 发现集团战略新问题 在总裁领导下起草集团战略规划 汇总 收集业务群负责人意见 参与质询会 向集团领导提供分析及技术支持 总部战略规划分部 解决部分战略问题 质询 修改 批准集团规划 为业务群的战略规划提供必要的建议 发现 关注与业务群业务相关的新问题 组织深入调查或解决 提供建议 在业务群战略规划分部的支持下 起草 制定业务群的战略规划 陈述本业务群战略规划 进行规划之必要修正 业务群负责人 进行现状分析 发现本业务群战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议 提供领导分析及技术支持 业务群战略规划分部 解决新问题 制订本业务单元的战略发展规划 输入至业务群的整体战略规划 参与质询会议 陈述本业务单元之战略规划 业务单元负责人 质询会 形成集团及各业务群战略规划文本 战略议题分析及解决 集团总部制定 确认集团战略 提供输入 不断进行 双月 九月 十月 十一月 董事会最终批准战略规划 董事会 17 业务单元战略规划主要内容 主要内容 1 本业务单元发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内 外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3 本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4 业务单元面临的主要竞争对手分析 国内外竞争者 竞争对手近几年业绩分析 和本单元比较 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁 5 本业务单元五年战略 方案 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争 主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户 渠道的建立6 业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报 ROIC 7 配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8 和前一年战略规划的差异及总结 18 战略规划流程还包括资本计划模块 目标 资本计划流程 成功的关键因素 只把关键的战略议题变成资本项目找到正确的资本解决方案 实现正确的成本和业绩目标用正确的标准对项目进行优先排序 按时完成项目按预算完成项目始终完成项目或超额完成项目业绩指标 评估已完成的项目并从中吸取经验教训 以不断改进资本管理 审核和批准 确定范围 执行 后期完成 能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来价值的大小 对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本 价值替代流程 P V A 清楚 一致的流程和决定项目是否被批准的标准 按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理 正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的负责制建立流程来汇集和传播知识经验 以推动资本管理不断得到改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 19 2 严谨的经营 预算计划及考核流程 质询会 考核会 集团最高领导层 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标 业务群 业务单元制定部门计划及财务目标 汇总 质询 谈判 修正业务群计划 批准各业务群 业务单元计划 季度 年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解 初定各业务群的期望财务业绩指标 下达年度预算编制指导思想和要求 提供各业务群必要的技术协助及指导 汇总各业务群计划 发现潜在问题及缺口 提出初步调整建议 参与质询会 向集团领导提供分析及技术支持 总部财务计划部门 对各业务群 业务单元预算逐一质询 如有必要进一步质询 协商 批准计划 汇总修正过的各业务群计划 确保集团目标的尽量实现 最后确定成文 形成考核依据 每季度进行各业务群逐一考核 在实际业绩和计划差异过大时进行干预 业务群负责人 陈述本业务群预算 汇报本业务群业绩 业务群财务部门 在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标 起草预算 汇总下属业务单元计划 按需要参与质询会 修正本业务群计划 为考核会准备材料 修改 审批经营计划 考核会了解预算执行情况和业绩差距 每月就各业务群计划完成情况进行跟踪 向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本业务群预算目标 直接领导业务群的预算 批准本业务群计划 呈报集团总部 业务单元负责人 及财务部门 在业务单元负责人的直接领导下 制订本业务单元预算 汇总下属经营部门计划 参与质询会 陈述本业务单元计划 修正本业单元计划 汇报本业务单元业绩 董事会 批准战略规划 设定初步财务业绩期望 九月 十月 十月 十一月 十一月 得到预算结果 以供了解 20 业务单元经营 预算计划 主要内容 主要内容 1 本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措 时间表 责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5 影响经营计划目标完成的主要风险 发生可能性 影响程度和防范举措6 详细的财务预算计划 1 损益表 2 资产负债表 3 现金流量表 4 资产质量控制预算 5 费用预算 6 投资及投资收益预算 7 固定资产预算 8 贷款规模预算 21 3 人力资源管理和激励机制中的重要环节 责任部门 集团财务部 财务计划科 集团人力资源部 薪酬和激励 业务群 业务单元和职能部门 制定职务级别的标准 审批岗位职责说明书及划分级别 提供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金 姓名 XXX岗位 销售经理级别 20单位 原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 计划与业绩挂钩的公司薪酬 奖金总额 计算每一个业务单位的奖金总额 确定薪酬的总额 编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法 评估每一个人的业绩 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈 沟通奖金方案 11 12 13 10 14 Y 投资资本收益率 工作 关键业绩指标 XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 22 管理层成员业绩评估的机制 超级明星规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 业绩基于业绩评估打分 A B C或五分制强调结果 成就 低 中 高 高 低 中 能力潜力可简单地描述为 有能力晋升二级 可明确地包括诸如领导能力 智力 价值观等特有品质 经常使用硬性等分 以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10 15 中坚力量25 30 表现尚可者25 40 业绩不佳者15 25 失败者5 10 失败者淘汰出局 业绩不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 表现尚可保留原位 中坚力量计划下一步的提拔 并提出特殊的发展指导 中坚力量进入下一个发展机会 表现尚可考虑发展 23 公司总部 公司总部 4 资金管理流程 资金的预算 分配 使用与调剂 集团总部 业务群 公司总部 公司总部 业务单元 公司总部 公司总部 总公司 子公司 资金的预算 分配 使用和调剂按照总部 业务群 业务单元的经营体系进行业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况 协助总公司财务部进行日常的资金管理工作业务单元是集团资金管理的最基本层次 是资金预算 分配 使用和调剂的基本单位 资金的筹集是按照母总公司 子公司的法人体系进行管理的子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构 它可以是一个经营体系中的单位 也可以不是必要时子公司在总公司财务部的领导下 具体落实各项融资工作 资金的筹集 24 严格明确的资金管理流程 确定资金需求量 取得所需资金 跟踪信用线的使用 根据年度资金预算 核定各业务群和业务单元资金需求量根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测 定期调整其资金需求量 依据全集团资金需求情况 确定全集团的资金来源 融资主体和信用种类并取得资金根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门 汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告 对资金使用状况进行分析 并将结果反馈到确定 资金需求量 一步 25 以业绩为核心的考核与激励机制 清晰的组织结构与职责划分 强有力的 协调的管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 独立的 有效决策的董事会 26 关键业绩指标 KPI 的定义和价值 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标是对集团战略目标的分解 并随集团战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 27 制定关键业绩指标的方法和步骤 主要工作最终产品 开展初步诊断 制定关键业绩指标和目标 制定评估和奖酬制度 建立支持基础设施 设施和推广 访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题确定业绩中的主要价值驱动因素 并构成 业绩树 了解最佳做法业绩的高度诊断 业绩树 比如投资资本回报树 获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照制定关键业绩指标设计选择和远大目标制定关键业绩指标的框架和合同建立流程来设定较高的目标将关键业绩指标和目标同各经理挂钩建立关键业绩指标比重衡量的原则建立数据来源和计算公式关键业绩指标 设计选择图 关键业绩指标框架关键业绩指标合同初稿比重衡量原则较高目标关键业绩指标可衡量性分析 制定评估和奖酬的 设计选择 和远大目标确定业绩评估模型关键业绩指标的完成能力评估建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬 工资模型评估和奖酬的 设计选择图 业绩评估模型奖酬模型 设计关键业绩指标的报告结构和形式确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求为实施建立每年的关键业绩指标流程 和预算 计划和人事流程相连 建立关键业绩指标指标的支持配合小组关键业绩指标的报告结构和形式IT自动化的选择年关键业绩指标流程角色与责任模型 举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制向机构的其他部门全面推广关键业绩指标考察关键业绩指标的完成 必要时调整传达和沟通策略和文件推广计划和时间表 28 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标 投资资本回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 实例产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数例子外部成本参照毛利率趋势 转化成各种参数 用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果 29 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念至关重要 驱动因素 对管理层质量的评估 经济利润 EP 长期加总 折现现金流量值 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估 比较战略 用于衡量 权衡长期性项目 股票价格 销售收入单位成本劳动生产率 关键业绩指标 KPIs 集团各级用来制订目标和衡量业绩 投资者判断 业绩指标 应用 30 关键业绩指标体系应贯穿集团整体 并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 强调经营运作 举例 高级管理层 业务群 业务单元管理层 职能部门负责人 监督人员 一线员工 净收入 业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出 固定和变动成本 单元的利用率关键单元的产出支出 改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格净现金流量集团和业务群的投资资本回报率 ROIC 在每个管理层次 都可以适当程度地定义 和分解关键业绩指标 但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库 31 业绩合同及其目的 业绩合同是 企业中高层管理