公司战略与风险管理.doc

重庆工商大学 谢铨璞公司战略与风险管理一、企业战略战略的含义：计划、计谋、模式、定位、观念企业战略的结构层次：1、 公司战略（由企业最高管理层制定）：注重企业整体2、 业务战略（由企业事业部门管理层制定）：注重特定行业、市场或产品3、 职能战略（由企业职能部门管理层制定）：注重内部职能部门的运营效率企业使命的含义：企业的核心价值观、经营理念、生存目的战略目标的含义：企业使命的进一步具体化战略的制定：1、 理性方法：战略在前、实施在后，阻碍了质疑，不能反映未来的不确定性因素2、 应急方法：战略与实施并行，缺乏必要的计划、管理混乱战略管理的内容：战略分析（SWOT分析）、战略制定、战略实施 二、战略分析外部环境包括：宏观环境、行业环境、经营环境与竞争环境1、 宏观环境分析（PEST分析）：1、 政治和法律因素（P）：包括政治局势、基本政策、法律具有不可测性、直接性、不可逆转性、2、 经济因素（E)：包括经济发展水平与状况、经济体制、经济结构、经济政策3、 社会和文化因素(S)：人口、社会流动性、消费心理、生活方式的变化、文化传统和价值观4、 技术因素(T)：基础技术、相关技术做好产品更新换代，关注技术成本2、 行业环境分析：1、 确定所处行业生命周期：投资需求产品品种产品质量替代品数量竞争者数量进入市场的难度风险需求增长率市场份额利润率起步期大少低少少低高高小低成长期成熟期衰退期2、 波特“五力”分析：（1） 行业新进入者的威胁：决定因素：资金投入量、生产规模、转换成本、销售渠道、客户忠诚度新进入者越容易进入市场，当前行业的利润率越低（2） 供应商的议价能力：决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性供应商的议价能力越高，当前行业的利润率越低（3） 购买商的议价能力：决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性购买商的议价能力越高，当前行业的利润率越低（4） 替代品的威胁：决定因素：价格差额、产品差异度替代品的威胁越大，当前行业的利润率越低（5） 同业竞争者的竞争强度：决定因素：生产成本、竞争者的数量、行业增长水平、产品差异度同业竞争者的竞争强度越高，当前行业的利润率越低3、 经营环境与竞争优势环境分析：（1）竞争对手分析（2）竞争性定位（3）了解消费者1、市场分析：消费细分：人口、地理、应用工业细分2、融资来源：影响因素：支付记录、贷款条件、贷款额度3、 劳动力市场状况：影响因素：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性国际化经营的动机：寻求资源（劳动力、知识）、寻求市场、寻求效率（分工）、寻求战略性资产国际化经营的类型：1、 多国化战略：决策权下放到各国业务单元、强调本土化2、 全球化战略：决策权集中于母国总公司、强调效率3、 跨国化战略：前两种战略的结合竞争能力分析（钻石分析）的因素：1、 有利因素（物质、劳动力、知识、资金、基础设施）的状况2、 相关和支持性行业的存在3、 企业战略、结构和同业竞争因素4、 钻石条件（较大的市场需求）当以上4种因素均有利时，该国在该行业的竞争能力较强国际贸易生命周期的含义：产品生命周期在不同国家不同，通过出口转移市场来创造商机国际贸易生命周期的应用：产品在高收入国家被开发产品在本国生产、销售向低收入国家出口产品在低收入国家生产、销售三、战略分析内部因素：1、 企业资源：有形资源、无形资源、组织资源2、 企业能力（配置资源的能力）：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、 核心竞争力：能为企业带来竞争优势的资源和能力建立核心竞争力的资源：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源判断是否是建立核心竞争力的资源的关键要素：对顾客是否有价值、与竞争对手相比是否有优势、是否难以被模仿或复制核心竞争力的分析方法：企业自我分析、行业内部比较、基准分析、成本驱动力作业法、竞争对手的信息核心竞争力的分析层面：功能分析、资源分析、过程流分析内部因素分析：1、资源分析：实物资源分析、无形资源和其他资源分析、人力资源和劳动力市场分析技术资源分析、财务资源分析2、价值链分析：改进价值链的瓶颈和无效率的部分，实现市场差异化、保证质量波特价值链分析：企业的价值链分为基本活动和支持性活动。基本活动包括企业进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；支持性活动包括企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购。其中只有某些特定的环节才真正创造价值，企业要确定关键环节并给予其特别关注和培养差异化的实现方式：产品差异化、市场差异化、市场细分、技术更新、产品创新企业评估（SWOT分析）：分析原理：将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁进行综合分析分析目的：帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势和劣势；帮助企业明确自己在市场中所处的地位优势(S):企业已有的、能为企业带来竞争优势的因素或能力发挥如：成本较低、专利权、专业知识、优质的产品或服务、优越的地理位置、品牌效应劣势(W): 企业现存的限制企业发展且有待改正的因素克服如：产品质量低下、分销渠道较少、缺乏经验、地理位置较差、声誉败坏、机会(O): 外部环境中新出现的、有利于企业的时机利用如：新兴市场或细分市场的产生、准入的放宽、 威胁(T):外部环境中新出现的、不利于企业的时机降低如：竞争对手推出了质量更好的产品或服务、价格竞争加剧、出现新的竞争对手、提高了准入标准、产品将被淘汰四、战略选择差距分析：1、 外部环境和经营战略差距：（1）宏观环境与经营战略差距（2）行业环境与经营战略差距（3）行业竞争对手与经营战略差距2、 内部环境与经营战略差异：（1）能力与经营战略差距（2）企业业绩与经营战略差距（3）主要利益相关者与经营战略差距战略的分类：一体化成长战略：扩张业务活动范围成长型战略：扩大企业公司战略（总体战略）纵向一体化：沿经营链条实行，前向一体化是加强控制分销商，后向一体化是加强对供应商的控制横向一体化：收购、兼并或联合市场渗透：在现有产品和市场的基础上扩大销售额产品开发：将新产品打入现有市场市场开发：将现有产品打入新市场密集型成长战略：充分利用现有产品或市场多元化成长战略：进入与现有产品及市场不同的领域相关多元化：进入与现有业务有关的领域非相关多元化：进入与现有业务无关的领域稳定型战略：保持现状暂停战略：一段时期内降低成长速度，巩固现有资源无变战略：不实行任何因举措维持利润战略：为维持目前利润水平而牺牲企业未来成长的战略扭转战略：为扭亏而进行的缩小规模、削减费用、充足的策略剥离战略：除去下属亏损、与业务不相关的业务的战略清算战略：经营失败，资产全部出售的战略收缩型战略：缩小规模成本领先战略：适用于难以实现差异化、消费者对价格敏感、不太关注品牌的产品差异化战略：适用于顾客关注产品差异、更新速度较快的产品集中化战略：企业实力有限，仅在某一细分市场实现成本领先或差异化的情形业务单位战略（竞争战略）生产策略财务策略营销策略研究与开发应用策略人力资源管理开发策略职能战略一体化战略的优缺点：1、 优点：（1）有利于节约购买和销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入，获得新客户（2）后向一体化有利于企业控制和掌握市场，增强对消费变化的敏感性，提高产品的市场适应力和竞争力（3）后向一体化有利于企业控制投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动地稳步进行2、缺点：（1）承担进入不熟悉业务的领域的风险（2）后向一体化投资数额大，且资产专用性强，增加了企业的退出成本市场渗透的适用情形：市场正在增长、企业将利益局限在现有领域、其他企业离开了市场、有强大的市场地位、风险较低，高管参与度高，投资较低市场开发的适用情形：市场未开发或未饱和，新的、高质量的销售渠道，企业在现有领域经营成功，拥有扩大经营所需的资金、人力资源，存在过剩的生产能力，所在产业属于正在迅速全球化的产业产品开发的适用情形：有较高的市场信誉度和顾客满意度、所在产业属于高新技术产业、所在产业处于高速增长阶段、具有较强的研发能力、竞争对手提供了高质量的产品多元化战略的优缺点：1、优点：分散风险、增加获取高利润的机会、撤离现有业务、从资本市场中获得融资、找到新的增长点、运用盈余资金、利用未充分利用的资源、获得资金或其他财务利益、运用在某个市场的形象或声誉进入另一个市场2、缺点：如果进入市盈率低的成长行业，股东的收益就会被稀释；集团式的收购不会给股东带来额外收益；集团式企业缺乏共同的利益；消耗企业资源；分散股东投资风险成长型战略的实施方法：一、内部发展：内部发展的含义：在不收购其他企业的情况下利用自身规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。有利于保持一贯的管理方式，但增速较慢、很难接触新思想内部发展的原因：为深刻了解市场及产品、不存在合适的收购对象、保持同样的风格和文化、为管理者提供发展机会、代价较低、能有计划地进行二、并购：1、并购的目的：进入新领域、实现营销方面的优势、设置壁垒、实现多元化、实现规模经济、获取知识2、并购的类型：横向并购：并购方与被并购方处于同一行业纵向并购：并购方与被并购方处于不同产销阶段且在经营上有联系混合并购：并购方与被并购方处于不同行业，且在经营上没有联系按并购双方所处的行业友善并购：双方友好协商达成并购协议，进而实现并购敌意并购：收购方直接购买被收购方资产实现并购按被并购方的态度产业资本并购金融资本并购按并购方的身份杠杆收购：收购的主体资金来源是来自外借非杠杆收购：收购的主体资金自有资本按收购资金来源并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合、决策不当、支付过高的并购费用三、联合发展：1、合营企业：通过成立第三方组织进行共同管理2、特许经营：具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，授权其他企业从事特定业务的经营3、OEM：一方提供技术、工艺、设计方案、规范等产品要素，另一方按订单加工的长期联盟波特的基本竞争战略： 企业的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中战略，企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的细分市场、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。战略评估：一、战略评估的分析内容：评估必要的资金投资、预测可获得的累计利润、估计纳税义务和预测股息支付、对现金缺口进行识别和投入的估计二、战略可行性分析内容：1、 现金流量分析：确定采用某方案需要哪些资金及这些资金有哪些来源2、 盈亏平衡分析：先确定采用某方案后的盈亏平衡点，再计算此时净利润，最后与目标利润进行对比，确定是否采用3、 资源配置分析：评定某方案的实施过程中资源的利用程度三、战略可接受性分析：1、战略可接受性分析的内容：企业会获得怎样的利润、财务风险如何变化、对资本结构的影响、组织成员职责的变化、企业与外部利益相关者的关系、企业所处的环境2、战略可接受性分析的方法：（1）资本回报率法：（2）现金流量法：折旧前的利润减去周期性投资（3）投资回收期法：收回初始投资所用的时间（4）未来现金流折现分析法（DCF）：根据未来战略中的预计现金流量和组织的资本成本计算出其资本的净现值四、战略适宜性分析：实施某方案是否符合企业的总体战略，是否充分利用了企业的优点五、战略实施组织的构成：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员组织结构的特性：复杂性、规范性、集权度组织结构的类型：1、 创业型组织结构：管理者直接负责具体工作，缺乏专业分工2、 职能制组织结构：职权与责任分派给具体的职能部门，职能部门之间可能产生冲突3、 事业部制组织结构：按区域、产品、客户分设若干事业部，有利于各事业部集中精力于自身的工作，灵活性更大，但增加了管理费用，各事业部之间可产生冲突4、 M型企业组织结构：按产品线划分事业部，有利于新产品线的投入，但增加了一个管理层，各事业部门之间可能会为了取得更多企业资源产生冲突5、 矩阵制组织结构：在职能制组织结构的基础上，按项目将员工或单元横向归类为小组6、 H型结构（控股企业、控股集团）：各子企业具有较高的自主性，分散了风险，但中央企业的控制力有限7、 多国企业组织结构：本土化程度低高全球化程度低国际事业部：产品的技术由母国总公司控制国际子企业：母国总公司宏观控制，各国子公司独立运营高全球产品企业：各国企业独立负责各个产品的生产跨国企业：国际子企业与全球产品企业的综合企业设计的影响因素：1、集权与分权：（1）集权型企业管理层级较多，管理幅度较窄，决策权由顶部管理层控制。便于协调各职能部门，统一目标，但会忽视个别部门的要求，决策时间长（2）分权型企业管理层级较少，管理幅度较宽，决策权分配到各管理层，外包非关键性活动，能调动员工积极性，但可能造成管理的混乱2、环境的影响：环境状况组织形式静态动态复杂分权型机械式组织分权型有机式组织简单集权型机械式组织集权型有机式组织3、权变理论：企业组织结构随环境变化而进行积极调整与灵活安排绩效评价：1、 已动用资本回报率(ROCE)：计算出实行某方案后的已动用资本回报率并与企业的目标水平进行对比，判断是否实行该方案最为流行，能判定部门效益，但短视，阻碍投资，过于关注财务2、 剩余收益(RI）：计算出实行某方案后的剩余收益并与企业的目标水平进行对比，判断是否实行该方案需要估计一个必要报酬率，不能对不同规模的部门进行比较，短视，阻碍投资，过于关注财务战略实施：一、营销：营销战略实施的关键因素：市场细分、产品定位营销战略实施的步骤：1、市场分析：安索夫矩阵：以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品与市场的组合与其相对应的营销策略产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化2、设定目标3、制定战略营销组合（4P组合，针对特定市场和产品制定的营销战略）：1、产品：（1）开发标准产品：削减成本（2）产品线特色化：实现产品差异化（3）产品线削减：剥离业绩较差的产品线（4）战略联盟或合营：利用品牌效应2、促销：广告、营业推广、公关、人员推销3、地点：根据区域划分分销渠道4、价格：（1）产品差别定价法：通过细分市场、地点、时间给同样的商品确定不同的价格（2）产品上市定价法：渗透定价法：以较低的价格推出产品，抢占市场，通过牺牲短期利润换取长期利润撇脂定价法：一较高的价格推出产品，之后逐步降低价格，在早期获取较高利润5、实施6、评估和控制二、研究与开发：研究与开发的作用：1、 波特的基本战略：通过降低产品成本或改进产品质量能实现成本化战略或差异化战略2、 波特的价值链分析：通过降低产品成本或改进产品质量能强化价值链3、安索夫矩阵：通过降低产品成本或改进产品质量能实现市场渗透、产品开发和产品多元化判断技术是内部开发还是外部引入：内部开发适用于：技术更新较慢、市场增长率较高，进入市场的难度较高外部引入适用于：技术更新较快、市场增长率较低，进入市场的难度较低研究与开发的方法：1、 独创型：成为新技术的推出者2、 跟随型：成为新技术的创新模仿者3、 引进型：成为新技术的低成本生产者三、生产：产能计划的类型：1、 领先策略：根据对需求增长的预期增加产能2、 滞后策略：因需求对生产产生压力后才增加产能3、 匹配策略：少量地增加产能来应对市场需求的变化平衡产能与需求的方法：1、 资源订单式生产：资源订单生产2、 订单生产式生产：订单资源生产3、 库存生产式生产：资源生产订单及时生产系统（JIT）：核心：追求零库存生产效果：消除浪费实现方式：多品种、小批量生产优点：减少了存储费用、降低了存货损失、积压的风险缺点：生产变动的空间较小，对供应商的依赖较大，无法满足预期之外的订单四、采购：采购组合（针对特定需求制定的采购战略）：质量、数量、价格、交货五、人力资源管理：人力资源的作用：人力资源是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯方法（阿姆斯特朗），任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当人力资源。人力资源计划：招聘计划、培训计划、再发展计划、生产力计划、冗余计划、保持计划招聘的分类：1、 内部招聘：能激发员工积极性、培养员工忠诚度，节约招聘费用，但容易引发员工之间的冲突，使得外部优秀人员和新观点无法进入企业2、 外部招聘：不容易引发员工之间的冲突，能吸收外部优秀人员和新观点，不能激发员工积极性、培养员工忠诚度，增加招聘费用招聘的流程：申请人填个人信息表初步面试测试申请人的能力深入选拔检查申请人的资质发出工作邀请六、质量管理：质量成本：1、 预防成本：在提供产品或服务之前发生的成本2、 鉴定费用：在提供产品或服务之后发生的成本3、 内部失效成本：产品和服务从企业转移到客户的过程中发生成本，如退货成本4、 外部失效成本：产品和服务从企业转移到客户的过程之后发生的成本，如换货成本、赔偿成本全面质量管理（TQM）：涵盖内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司质量文化、授权，强调在问题发生前预防比在问题出现后补偿要好得多，额外的预防成本能减少失效成本六、战略控制战略失效：指企业战略实施的解构偏离了预订的战略目标或战略管理的状态，分为早期失效、晚期失效、偶然失效 战略控制的步骤：计划检查、设定各阶段的战略目标、监控战略实施、奖励和纠偏 战略控制的方法：一、预算控制：预算的类型：1、增量预算：新预算使用以前期的预算或实际业绩作为基础来编制，稳定、循序渐进，容易协调预算，但缺乏降低成本的动力，应对环境变化的能力弱2、零基预算：每一个新的期间必须重新计算所有费用，能识别和除去不良行为，应对环境变化的能力强，但耗时长，需要较高的技能二、业绩衡量：业绩衡量的要求：可计量、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、与战略有关的业绩衡量的出发点：1、 股东观：关注股东的利益2、 利益相关者观：关注企业相关者的利益业绩衡量的指标：1、 财务指标：（1） 盈利能力和回报率指标： （2） 股东投资指标：（3） 流动性指标：(4) 负债和杠杆作用： 2、 非财务指标：（1）服务质量：投诉数量、客户等待时间（2）人力资源：员工周转率、旷工时间、员工的培训时间（3）市场营销：销量增长、销售人员的业务水平、客户数量平衡计分卡：财务角度：每股回报、现金流、预期利润内部流程角度：进度、雇员收入创新与学习角度：新产品比例、员工培训时间顾客角度：交货时间、满意度、市场份额战略控制和预算控制的比较：战略控制预算控制时间长短时间在一年以上时间在一年以下采用的方法定性和定量的方法定量的方法实施的范围内部和外部内部纠偏情况不断纠偏在预算结束之后纠偏 变革的分类：1、 提前性变革：危机发生之前进行的变革2、 反应性变革：危机产生后进行的变革，企业已为之付出代价3、 危机性变革：危机已经发展到威胁企业的生存时进行的变革 变革的过程：旧的行为解体变革新行为的巩固成功的变革的特点：变革的节奏是循序渐进的、变革的管理方式是宽松的 、变革的范围是适当的七、财务战略 筹资来源：1、内部融资（使用内部留存利润）：限制条件少、但数额有限且必须按期支付利息与本金2、股权融资（发行股票）：不需支付利息和本金、但成本最高且经营管理受限3、债权融资：具有节税效应、财务风险大（1）短期贷款与长期贷款：限制条件多（2）租赁：能提高资金回报率4、资产销售融资：出售部分资产融资成本的计算：资产定价模型、无风险利率、长期债务资本成本、加权平均资本股利政策：1、 固定股利政策2、 固定股利支付率政策3、 零股利政策4、 剩余股利政策财务战略的分类：1、 建设：为增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的战略 2、 持有：旨在维护现有状况的战略 3、 收获：旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的战略 4、 剥夺：旨在分离不良业务的战略产品生命周期：投资需求产品品种产品差异度产品质量替代品数量竞争者数量进入市场的难度风险需求增长率市场份额利润率企业的策略：引入期大少大低少少低高高小低建设战略，争当领头羊，扩大市场份额成长期建设战略，争取最大的市场份额，坚持到成熟期的到来成熟期收获战略，提高效率，降低成本，保持市场占有率衰退期剥离战略，控制成本，获取最后的现金流波士顿矩阵：根据产品的现金需求和现金产生能力对产品进行分类市场增长率高明星产品：需要较高的现金投入，同时能产生较高的现