企业流程再造方案研讨.ppt

1 企业流程再造 2 企业流程的基本概念 企业内部经营过程有三流 物流 资金流 信息流 信息流 流程是人们做事的顺序 3 企业流程活动的分类 生产运作流程 管理流程 服务运作流程 个人间流程 部门间流程 组织间流程 4 企业流程的实质 企业的各项流程是由企业运作 服务 管理和生产的价值流组成 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始到最终有用户消费的全过程所形成的一系列活动 5 绘制流程图的形式 一 工艺视图 6 绘制流程图的形式 二 网络系统图 1 4 2 5 6 3 7 7 绘制流程图的形式 三 信息视图 8 流程图的符号及其标准化 过程 可选择过程 决策 数据 预定义过程 内部存储 文档 多文档 结束 准备 人工输入 操作 节点 链接 卡片 资料 汇总连接 或者 对照 排序 摘录 合并 存储记录 延时 存储器 存储器 显示 9 企业流程图的实际绘制 一 绘制企业综合流程图 二 逐次分解综合流程图 绘制子流程图 三 在对子流程和单体流程图进行整合 10 好的流程特点 一 简洁明了 二 顾客为对象 价值为过程 三 全局性和层次性 四 同一性和标准化 11 流程再造原因 企业竞争环境的变化 顾客 竞争 变化 企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下 职能权利和制度的约束使企业的业绩目标和现实业绩状况相差甚远 12 企业流程再造的核心思想 1 通过企业业务流程的重新塑造 是企业的资源的到优化组合 提高资源的利用效率和效益 最大限度的消除浪费 2 通过再造是企业的形态发生革命性的变革 由职能为中心转为以流程为中心 是企业能随动态多变的环境变化 13 企业流程再造的原则 1 以流程为中心 对事不对人 破除职能体制中职能权利的约束 使每一个人清楚的了解流程的全局及每一步的重要性 2 以团队管理为原则 模糊职能和本职的界限 使团队成员从 要我做 变为 我要做 3 以顾客为导向 从顾客需求价值 出发保证效益和效率 使企业再造成功 14 企业再造与传统企业的区别 15 企业流程再造的起点 识别顾客 16 财务中成本管理的顾客是谁 计财部 成本消耗单位 车身购买者 车身厂 17 理解顾客的需求 18 确定流程的目标 例如车身厂成本管理目标 载重车公司目标 2003年6000万元的降成本指标 车身厂自定目标 2003年16000万元的降成本指标 19 选择关键的流程 有了企业流程图 企业再造流程就有了一定基础 但企业不可能选择所有的流程进行再造 必须从关键性的流程入手 安排一个再造的流程顺序 关键流程选择的原则 1 业绩低下原则2 对客户的重要性3 再造落实的可能性 20 对流程的认识与理解 流程图和关键流程确定后 并不一定能马上可以进行流程分析和诊断 必须对流程有认识和理解后才可以 基于行为制定计划的理解技术 按顾客的行为 产品特性以及行为和特征之间的内在联系来分析产品和流程 一 现有流程主要是为满足顾客的何种需求 这种需求是否为顾客最关注的特征点 二 现有的流程是如何形成的 其存在的基础是否还存在 21 流程理解示意图 流程的目的性 流程的反应能力 流程的核心竞争环节 流程的活动实现方式 如果该流程是一项外委工作 我们希望它怎样 如果是竞争对手的流程 它会是什么样子 如果顾客对服务不满 新流程会如何反应 在新流程中 人们对顾客的需求变化以何种方式反应 22 基于行动制定计划方法的流程框图 绘制好企业流程图 组建流程再造小组 任命流程负责人 深入到客户中去 了解流程带来的需求满足 了解客户关心的特征点 评价流程对之的满足程度 带着客户意见 回到流程中来 观察流程的运作 分析其形成的基础和为满足客户而做的调整 理解流程的成因和内容 开始再设计 23 流程分析 理解流程着眼于 流程是什么 为什么是这样 流程需要达到的目标 分析流程则关心流程是如何运作的 分析流程要注意时间限制和资料限制 分析是为了理解 24 流程的诊断 流程的诊断要从流程的四个基本构成要素 活动 活动的逻辑关系 活动的实现方式和活动的承担者进行 识别和明确流程的关键点 流程影响要素分析图 流程控制评价方 流程上游方 流程结构和内容 流程下游方 流程内人员和技术因素 25 成本管理流程诊断例 例如 成本管理中发现成本单位的指标经常超标 计财部下达成本指标 成本单位执行任务 会计部门核算 关键点 26 流程再造的操作 一 围绕最终成果而不是工序进行组织再造 二 让利用生产结果的人负责工序 三 在真正产生信息的实际工作中处理信息 四 把地域上分散的资源当作集中资源对待 27 流程再造的操作 五 把类似活动的过程联系起来 而不是等各项活动结束后把所有结果拼凑起来 六 在工作中决策 让工作过程实现自我控制 七 从信息源一次捕作信息 八 流程应用之前应做可行性论证 九 再造必须顾及受影响者的需求 28 流程再造中变革的行为阶段 无察觉阶段 否认 接受 搜索 行动 震惊 29 流程改善循环图 30 流程再造的组织建设 31 流程管理和职能管理比较 32 面向流程的组织行为 一 员工工作内容变化 二 衡量员工工作业绩标准变化 三 工作目标变化 四 员工地位变化五 管理者的职责为 流程设计 培训员工 推动流程运作 33 管理团队建设 一 选择合适的团队负责人 二 由负责人在自愿的基础上组建团队 三 明确团队的目标和进度 四 组合资源配置 实施再造行为 五 沟通与协调 34 营造团队合作氛围 一 建立反向检查制度二 彼此直呼其名 不以职位相称三 直接交流 少用公文四 坚决权力下放 杜绝隐藏信息 实现自我管理五 取消领导专用设施六 使用新流程 从阶层控制向流程控制转换七 鼓励员工取悦顾客而不是管理层 35 成功再造需要的激励基础 一 建立明确的业绩目标 二 明确界定流程的工作范围 三 合理的人力资源配置和团队的整体性 四 简洁明了的工作程序 五 领导的全心投入和坚定信念 六 充分有效的沟通 36 流程再造的环境建设 审查经营环境 发现问题所在 建立危机意识 逐步分析问题的本质 描述企业未来的前景 实施改革 逐步实现远景目标 酝酿再次改革 37 建立危机感让员工接受再造 审视经营环境找出危机所在 在公开场合向员工表述危机 做出象征性行为 传递危机 员工开始对危机和解决办法讨论 确立危机感 开始远景规划 危机不应只停留在上级 应是整个公司的共识 38 构建共同的远景目标 远景目标 景象 价值观 使命 目标 行动阶段具体目标描述 相互关联 支撑景象 行动指南 39 流程再造设计 信息系统在流程再造种的运用 原有流程系统化再造 新流程评价机制 流程的重新设计 再造策略选择 核心流程再造 新旧流程协调运作 新流程设计战略和结构特征导向 新流程结构化设计 新流程体系运作 建立流程管理制度 40 选择系统化再造的特点和问题 一 企业的业绩较好 原有的流程并没有大的问题 二 企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次 为企业行为的基本模式 三 企业属于成熟的产业 工作流程经多年的考验 稳定性好 员工素质不齐 对利润变化敏感 保守 难于实行形成工作团队建设 四 队员有六成的局部改造 缺乏依据流程要素状态和任务的根本性重构 力度有限 效率不高 五 企业文化和行为模式上存在趋同性的影响 处理不当可能失败恢复原状 41 系统化再造的重要内容 42 流程的全新再造的特点和问题 一 企业的发展到了一个关键的重要转折点 非要进行彻底的变革 否则不会取得实质性的效果或者死亡 二 再造中抛开现有流程的所有隐含假设 从根本上思考企业业务开展方式 三 全新变革是对习惯和传统的否定 变革得吸引力很大但风险业极高 43 新流程服务任务分析 服务任务 需求模式 顾客要求 效率目标 制约因素 44 全新设计流程的步骤 从高层理解现有流程 服务任务 顾客要求 需求模式 效率目标 约束条件 流程设计 标杆可以打破思维定势 那些可以做 是否有其它方式 人力资源能力 技术能力 标杆瞄准 集思广益 突破思考 检验 5W1H的技术方法运用 45 新流程的维护 辨认顾客需求变化和竞争者的流程业绩 找出流程业绩差距的原因 制定远景规划和宏伟目标 考核与评价 修改流程 更换流程 测试与鉴定结果 46 实施再造的策略 一 从组