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安全库存安全库存(safetystock，SS)：它是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。安全库存的计算公式安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存.安全库存的原则1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；2、在保证生产的基础上做最少量的库存；3、不呆料。安全库存制定决定因素1、物料的使用频率(使用量）2、供应商的交期3、厂区内的生产周期(含外包）4、材料的成本5、订单处理期以上以单位时间内来计。怎么确定哪些物料需要定安全库存运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。C类料：其成本最少，占整个物料成本的10%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。怎么降低“安全”库存1、订货时间尽量接近需求时间.2、订货量尽量接近需求量3、库存适量但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：1、改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；3、减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；4、运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期如果用统计学的观点可以变更为：安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差下面附计算案例：转载使用从一特定物品的需求数据计算出来的平均绝对偏差来计算统计性后备存货的方法。下面用物品为例来说明在服务水平的某一范围上服务与库存投资之间关系的计算。计算所需的数据是： 年度预测，件 订货量件 件 单价￥ 可用上述方法来计算每一服务水平所需的后备存货。例如： 每年允许缺货的次数 每年曝光次数年度预测除以订货量 ， 服务率（） 从正态分布下的安全因素表中可查出所需的数约为。 因此所求后备存货 用类似方法，可以计算出不同服务水平时所需的后备存货水平。图中所示为个不同的服务水平下对物品所作的计算。理论上完善的服务（永不缺货）所需的后备存货量约为允许一年缺货次时的倍。必须记住这种计算是假定作业被良好地计划并紧紧地受控。 据： 订货量 年预测， 单价￥ 缺货次数年曝光次数服务分数 服务率 所需MAD数 后备存货 4 13年 913 69.2 0.75 157 2 13年 1113 84.5 1.29 268 1 13年 1213 92.5 1.80 376 2年1次 26 2526 96.1 2.20 460 3年1次 39 3839 97.4 2.40 501 4年1次 52 5152 98.1 2.60 544 5年1次 65 6465 98.5 2.70 565 10年1次 130 129130 99.2 3.00 626 从不缺货 100 5.00 1044 图 服务水平与后备存货对照表 图用曲线表示出这一关系。图中每年缺货次数表示为每年的缺货次数，以便用统一的尺度表示各种情况。这一曲线清楚地表明随着所要求的服务水平的提高后备存货将急速地增长。使用此类曲线，可以选定一个合理的客户服务水平然后据此确定达到这一服务水平所需的后备存货。然后可用相应于该点的服务率来计算系列中每一物品的后备存货。在后备存货库存原先是凭直觉确定的大多数情况下，这种统计解法可使库存与服务水平间的关系立即有所改善。然而，此曲线的最重要的方面却是它暴露了客户服务与库存投资之间的矛盾，对物料控制与其它管理人员表明要给出相应的客户服务水平所需的成品库存。这类曲线是一种非常有用的管理工具。 大多数企业中持有成千上万种库存物品，为每种物品这样去开发与分析数据与曲线是不现实的。物料控制人员必须确定每种物品的所需后备存货以便恰当地去计划其补货，但这必须在管理层已经决定了要提供的具体服务水平之后。而管理层要在服务水平问题上作决定，他所需的服务与投资数据不是对个别物品而言，而是要所有物品的库存总量数据。个别物品的库存对库存计划人员是有意义的，但在更高的管理层，要考虑的是总量库存投资。 对一个物品绘制服务对投资曲线的方法可以扩展到对一组物品表示其客户服务水平同整个大类产品所需库存投资的关系。 在下例中，将为具有种物品，物品、的一个系列产品来计算服务对投资的关系曲线。设有数据如下： 物品 年使用量 订货量 单价 26,000 2000 1.35 209 96,000 8000 0.70 1600 12,000 2000 0.90 271 6,000 1500 0.85 240 设该物品组的最低服务水平是每年次缺货（相当于每一物品每年缺货次），可计算出所需后备存货、平均库存金额等，见图图中表明，要达到每年缺货次的水平，将需有￥的总平均库存；要达到较高的服务水平，就需有相应的较高的平均库存。这一组物品的服务水平对投资总的关系可概括如图所示。 物品 曝光 服务 服务 后备 1/2订 平均库 单价 平均库存 次数 分数 率 MAD数 存货 货量 存件数 金额 每年缺货次（每物品次）时 13 11/13 84.5 1.29 268 1000 1268 1.35 ￥1710 12 10/12 83.4 1.20 1920 4000 5920 0.70 4140 6 4/ 6 66.7 0.54 146 1000 1146 0.90 1030 4 2/ 4 50.0 0 0 750 750 0.85 638 ￥7518 每年缺货次（每物品次）时 13 12/13 92.4 1.80 376 1000 1376 1.35 ￥1860 12 11/12 91.6 1.75 2800 4000 6800 0.70 4760 6 5/ 6 83.3 1.20 325 1000 1000 0.90 1192 4 3/ 4 75.0 0.84 202 750 952 0.85 810 ￥8622 每年缺货次（每物品隔年次）时 26 25/26 96.1 2.20 460 1000 1460 1.35 ￥1970 24 23/24 95.8 2.16 3460 4000 7460 0.70 5220 12 11/12 91.6 1.75 474 1000 1474 0.90 1325 8 7/ 8 87.5 1.45 348 750 1098 0.85 923 ￥9447 每年缺货次（每物品每年次）时 52 51/52 98.1 2.60 544 1000 1544 1.35 ￥2085 48 47/48 98.0 2.56 4100 4000 8100 0.70 6060 24 23/24 95.8 2.16 585 1000 1585 0.90 1428 16 15/16 93.7 1.92 461 750 1211 0.85 1030 ￥10,203 每年缺货次（每物品每年次）时 104 103/104 99.1 2.95 616 1000 1616 1.35 ￥2181 96 95/96 99.0 2.91 4660 4000 8660 0.70 6060 48 47/48 98.0 2.56 694 1000 1694 0.90 1525 32 31/32 96.9 2.33 560 750 1310 0.85 1113 ￥10,879 每年缺货次（每物品每年次）时 156 155/156 99.4 3.14 656 1000 1656 1.35 ￥2219 144 143/144 99.3 3.10 4960 4000 8960 0.70 6260 72 71/72 98.6 2.75 745 1000 1745 0.90 1571 48 47/48 98.0 2.56 615 750 1365 0.85 1160 ￥11,210 “永不缺货”（）时 99.9 4 835 1000 1835 1.35 ￥2480 99.9 4 6400 4000 10,400 0.70 7270 99.9 4 1083 1000 2083 0.90 1878 99.9 4 960 750 1710 0.85 1452 ￥13,080 库存控制的定义库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。 库存控制的意义（1）库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。（2）库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 正确理解“库存控制”在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题 库存管理模型的分类根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。1915年，美国的FW哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。 编辑本段库存管理的1.5倍原则和存货周转销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。一、1.5倍原则1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。（1）1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。（2）做订单的步骤“做订单”应该按照以下步骤进行：第一步：检查客户记录卡上的数据；第二步：计算自上次拜访后的实际销量；比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。第三步：建议新的订货量。在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：安全存货量上次拜访后的实际销量1.5建议的订货量安全存货量-现有库存（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。二、存货周转存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。（1）什么是存货周转？存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。（2）怎样进行存货周转？如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。最低库存与安全库存有何区别 作者：文章来源：中国计算机报更新时间：2007-10-29 10:21:31在有些ERP软件公司的资料中，提到了最低库存就是安全库存，可是有的资料又不是这样描述的。请问最低库存与安全库存到底有区别吗，有何区别？ 在供应链体系的前端供应与后端销售或服务之间存在着多级生产与供应环节，无论是组织生产还是采购、运输等都需要有一个时间间隔。所以在企业的物料供应方面，需要考虑一个生产、在途等的提前期。其中，还需要考虑到运输资源、天气、路况等外在影响因素，需要对企业具体的销售情况进行考虑。需要库存的因素可以被划分为两大类，一类是确定性的，比如采购提前期；一类是不确定的，比如天气、销售订单的不确定性等。而安全库存与最低库存的概念正是由此而生。 安全库存不等同于最低库存。为了保证库存处于安全范围内，而又不致产生过多的积压成本，可以设定最低库存、安全库存与最高库存。最低库存可理解为针对确定性的因素和不确定性的因素设定的库存，安全库存可理解为只针对于不确定性的因素设定的库存，最高库存可理解为针对积压成本而设置的库存点。这些概念在不同的软件系统中不一定完全采用相同的字眼，只要理解其本义进行应用就行了。 用友通标准版10.3-最低库存和安全库存 自动编号:19475产品版本:用友通标准版10.3产品模块:库存管理所属行业:通用适用产品:76关 键 字:问题名称:最低库存和安全库存问题现象:最低库存和安全库存的区别在什么地方?在下达采购订单时,安全库存参予采购任务的计算,一般情况下,一个存货是最低库存大,还是安全库存大,两者有什么联系?原因分析:安全库存：在库存中保存的货物项目数量，为了预防需求或供应方面不可预料的波动。而最低库存：存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常生产。用户在填制出入库单时，如果某存货的目前结存量低于最低库存，系统将予以报警。安全库存是在计算采购需求时会考虑的因素,最低库存设置后会报警.解决方案:安全库存：在库存中保存的货物项目数量，为了预防需求或供应方面不可预料的波动。而最低库存：存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常生产。用户在填制出入库单时，如果某存货的目前结存量低于最低库存，系统将予以报警。安全库存是在计算采购需求时会考虑的因素,最低库存设置后会报警.ERP实务：如何实现自动补货【IT专家网独家】一般企业，对于某些材料，从保障正常生产的需要出发，会对其设置最低库存。当库存数量低于这个最低库存的话，系统会自动提示管理员，该请购一定的材料，以满足最低库存的需要。如企业现在有生产很多产品，需要用到瓷土这种原材料。所以企业为了生产安全的考虑，对于该材料设置了最低库存，也就是所谓的安全库存。假设，我们设置的最低库存数量为1000千克，我们若要让ERP系统在低于1000克的时候，按一定的规则自动发出补料需求，该如何实现呢?下面我以世界上最大的ERP开源软件COMPIERE为例，讲述在这个软件中，如何实现自动补货的功能。首先，我们来看一下这支作业的流程图。一、制定补货策略。若我们对某个材料要进行最低库存管理，就要求为其设置具体的补货策略，否则的话，就不能实现自动补货功能。在产品窗口补货策略中，跟补货相关的策略中，我们主要要关注一下参数：1、 补仓类型。补仓类型一般可以有两个选择，一是手工，二是按维护最低库存数量。顾名思义，手工就是需要用户手工去创建补货申请。也就是说，当库存数量低于最低库存数量时，在补货报表中可以查看到这个信息，但是根据补货报表生成请购单或者采购单时，该项条目是不会生成请购单或者采购单的。所以，一般为了管理维护的方便，我们一般把补货类型选择为“维护最低库存数量”。这个补货类型若发现企业实际库存数量低于我们设置的最低库存时，就可以根据补货报表的内容生成请购或者采购项目了。2、 最低库存数量。最低库存数量就是指用户需要指定的材料的具体最低库存数量了。这里要注意一点，在大多数企业中，这个最低安全库存数量不是一成不变的。特别是一些季节性差异比较明显的产品，有时候可能在某一个特殊的时节，要配备比较多的安全库存;而在淡季时，若最低安全库存过高，则必然会增加企业的库存金额，造成不必要的浪费。所以在有必要的时候，用户可以多准备几个最低库存数量版本，根据不同的时节，采用不同的版本。一般来说，我们使用ERP系统，有时候追求的目标是零库存生产，也就是最低库存数量为零。所以，随着ERP系统使用的深入，用户可能对物料的把控能力会有所加强。为此，可能在后续没有必要保存这么高的安全库存，此时，企业出于成本的考虑，要根据实际情况进行调整。3、 仓库信息。这里的仓库信息指的是“最低安全库存”材料存放的位置。若我们这里不选具体的仓库信息，则其是保存在产品资料定义的仓库中，也就是说，跟平时正常采购的库存是放在一起的。不过，我强烈建议，在作库存补货相关作业时，要把这支作业跟其他作业区分开来。如企业可以建立一个安全库存仓库，用来专门存放最低库存的数量的存货，因为一般这个仓库中的材料是不动的，只有当原材料仓库中，该材料库存数量不足的时候，我们才会领用这个仓库中的材料;另外，若有保质期等要求的话，我们还要定期的清理这个仓库中的材料，以满足都在保质期内。以后按补货策略采购的材料，都会放入到这个安全库存仓库中。另外，根据补货策略生成的请购单或者采购单，以及后续的入库单，在操作中，最好都能够设置独立的单据名称，以跟其他单据进行区分。这么设置，对后续的查询、跟踪非常有用。在这里，比如我把瓷土的最小库存数量设置为1000千克，仓库信息中设置为“安全库存仓库”。二、采购相关信息设置。采购信息设置是指，当库存数量低于企业规定的最小库存数量时，就要发生请购或者采购作业。这里的信息就是用来规范这个作业的运行。重要的有如下几个参数：1、 当前供应商。在生成采购单时，必须要有供应商，若没有供应商的话，则就不能生成采购单。故，我们在设置瓷土时，若没有设置默认供应商的话，则在后续根据补货报表生成采购单时，就不会成功，会提示缺少供应商的错误。故，在考虑使用补货作业时，我们一定要先检查一下，我们需要的补货材料有没有设置默认供应商。其实，不仅补货作业，任何从其他单据自动生成采购单作业，都有这个默认供应商的限制。不然，采购单怎么知道，该向哪个供应商采购呢?2、 最低订单数量。若我们把瓷土的最小库存数量设置为1000千克，假设现在企业该材料的库存数量为999千克。那就会触发补货作业功能。但是，我们要采购多少呢?只是补足最小库存数量，即只采购1千克吗?这显然不是很合理。所以，我们要设置一个最低的订单数量。如若供应商跟客户约定，瓷土最低的采购数量必须为10千克。则当库存数量只有999千克，触发补货作业时，根据其生成的请购单或者采购单上的数量就是10千克，而不会是1千克。这个功能虽然不起眼，但是可以帮助企业用户解决很多尴尬的问题。我以前在做项目的时候，用户老是像我反映，有时候根据补料单下采购单或者申购单的话，如瓷土，0.1 千克的采购单都会下给供应商，因为采购原在审核的过程中，有可能会疏忽过去。故系统在补料采购时，为了解决这个问题，就专门设置了这个“最低订单数量”字段，当补料作业发生时，产生申购或者采购项目，就要满足这个最低订单数量的要求。3、 最低打包数量。除了最低订单数量外，还有一个因素影响了根据补料单生成采购单或者申购单项目的数量。我们假设瓷土的包装，使100千克一袋，最小采购数量为50千克。供应商送货时，也是按这个送货，供应商不可能把包装分开来卖。当库存数量为950千克时，运行补料报表作业，其建议采购数量上，显示的数量为100千克。为什么会如此呢?这主要跟系统考虑数量的角度有关。当我们设置了最低打包数量的时候，系统在考虑采购数量时，其采购的量除了要满足最低订单数量的条件下，还要满足采购量为最低打包数量的整数倍。下面，我们来看一下系统是如何来考虑最终的采购数量的。ERP系统在运行补料报表时，一般分两步走。首先，其考虑如何弥补最低库存数量。最低安全年库存-现有库存数量-下单数量+保留数量，计算出来的结果，就是系统认为需要请购的数量。下单数量，这里指的是已经下了采购单但是还没有到料的数量;而保留数量，是指可能已经有了销售订单或者领料单，但是还没有出货或者领料的数量。COMPIERE系统虽然没有像其他ERP系统一样，考虑十二大量;但是，其还是考虑了一些基本的数量，这些量基本可以满足用户的常规需求。假设瓷土没有保留数量与下单数量，计算出来，需要弥补50千克瓷土。这数量计算出来后，系统就会跟采购中设置的最小采购量与最低打包量进行比较判断。系统首先比较的时最低采购量。根据前面一步，计算出来需要请购的数量为50千克，已经满足最小采购量的设置，所以，显示的需要请购数量就为实际的数量50千克。若前一步计算出来的数量小于50千克的话，则这里的预计请购数量就会变为50千克。接下去，系统再用这个数据跟最低包装数量进行比较。这里预计请购数量为 50千克，而最低包装数量为100千克。所以，最终采购单上显示的采购数量就为100千克。三、查看补货报表。一般企业用户在做补货作业的时候，在生成请购单或者采购单之前，要先生成一份补货报表。这份报表不会产生具体的请购单或者采购单，只使查询作用。这份报表中，会显示最低库存数量、当前的库存数量、最小包装数量、最低采购数量、保留数量、采购数量及最终形成的预计采购数量。根据这份报表，用户可以清楚地看到我最终生成的请购单或者采购单会包含哪些内容。不过，现在这个COMPIERE系统还有一个缺陷，就是用户不能指定生成哪些项目。因为在实际管理中，用户在查看时，可能会觉得有些现在还没有必要生成采购单，需要在生成采购单或者申购单的时候，过滤掉。但是，现在的版本没有这个功能。四、生成请购单或者采购单。查看完补货报表后，就要根据企业的需求生成请购单或者采购单了。在系统中，可以根据补货报表生成请购单，然后再按请购单生成采购单;又或者直接根据补货报表生成采购单。具体要不要申购这个中间过程，主要是看企业自身的需要。企业可以自己进行判断。此外，为了跟其他的请购单与采购单进行区别，我建议为补货作业设置专门的单据名称，如此，对于后续的查询与跟踪是非常有帮助的。若能够把补货作业做好，那ERP系统在一定程度上，可以延伸仓库管理员的视野，提高仓库管理的效率。戳穿ERP销售的数字骗局 1.哪里来的数字 以下一些关于使用过ERP系统之后，产生的经济效益的量化的说法，只要是接触过ERP的，几乎都知道： 据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1 库存下降30%50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。 2 延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时候，用户服务的水平提高了，企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3 采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间、节省了采购费用。4 停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5 制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%15%。 可是，ERP，包括其前身MRPII，进入中国已经将近30年，对于系统应用的效果，政绩工程听说过，怨声载道听说过，失败的案例听说过，还真很少听到能起到这么神奇的变化的。那么，是不是ERP到了中国之后就水土不服了呢？于是，我对这个数字本身产生了怀疑。 在网上搜索了2800多条记录，发现时间最早的出处是 2000年 Gary A Langenwalter,P147中提到的，而且声明数据来源于APICS。询问过大陆最早的一批APICS的会员，也没有说清楚这些数字的来源。而本人最早听到类似的说法，是1995年，那个时候，中国还没有成型的ERP产品（SAP是1998年才在大陆推出的R3）。所以这个说法应该是针对MRPII系统的应用来说的。 终于，我在1980年代初，陈启申老师的制造资源计划原理MRPII原理一书中，找到了印证的说法。这本书的最后一章，定性的对：MRPII系统应用之后，可以压缩库存、缩短提前期的作用进行了描述，没有定量。 我终于没有找到有力的证据，证明这些数字的出处，可是，我坚信，这些数字是个骗局。 2.逻辑上的骗局 道理很简单：因为ERP软件仅仅是一个管理工具，能不能获得经济效益，还是要看人的作用。 比较简单的比喻就是设计部门使用了CAD,那么是不是就能设计好汽车了呢？恐怕不是。诚然，CAD会为图纸的标准化，规范化，相互借用提供很好的依据，缩短了图纸设计的周期，注意，仅仅是图纸设计周期，而不是整个设计的周期。CAD仅仅是一个工具，在整车的设计过程中，整车参数的匹配，特殊特性的识别，产品零部件尺寸的配合，标准的引用，二维公差的设定，样车试制及零部件改进，这些都是在CAD系统中无法做到的，对设计人员的水平和经验还是相当依赖的。 同样，ERP软件仅仅是一个工具，可以加快信息的流通速度，以及信息的准确性。但是，企业产品定位，质量水平，管理流程，企业文化，人员素质，等等，与ERP工具结合使用，才能使ERP起到作用。 而且单纯的夸大ERP的作用，那么企业管理人员的努力何在？就仅仅是推进ERP么？ 借用MRPII原理66只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。显然，ERP为快速找到库存过剩的原因提供了基础，用手工来统计库存是困难的，但是其改善的根本在于人，而不是软件。 所以，我认为，使用了ERP系统之后，企业就如何如何，这样的说法根本就是站不住脚的。 3.数字的骗局 而且，只要对上述数字做个简单的分析，就可以戳穿这个谎言 1、库存下降30%50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.