浅析方圆电脑的生产管理.doc

浅析方圆电脑的生产管理摘要：自从有了人类社会，就有共同劳动和生产，那么必然而然地存在着生产管理。没有生产管理，就不可能把各种分散、独立存在的生产要素结合起来，去完成和实现共同的生产目标。 由此可见，生产管理在一切社会生产过程中是不可缺少的。本文围绕方圆电脑的生产管理对生产中存在的问题进行了逐一分析，并提出了相应的对策。关键词：共同劳动；生产管理；生产要素；生产目标。Abstract: Since had the human society, has the joint labor and the production, but then however has the production management inevitably.The production management, not impossible each kind of disperser, the independent existence element of production not to have unified, completes with the realization common production goal. Thus it can be seen, the production management in all social product process is essential. Key words: Joint labor; production management; element of production; production goal.一、生产管理的基本知识（一）生产管理的概念所谓生产管理，就是为了达到既定的生产目标，而采取有效的手段和方法，对与生产有关人、事、物、时间、信息等进行计划、组织、指挥、协调和控制等的一系列活动。它确保了生产有序而高效的进行。（二）生产管理的目的生产管理的目的在于高效、低耗、灵活、准时 。可分为以下实施内容：确保交货期；缩短生产周期，它既能确保交期，又能减少在制品占用，从而降低产品成本 ；减少在制品库存，体现管理的有效性，通过减少在制品库存，不仅能降低成本、缩短生产周期，还能发现生产管理中存在的问题；提高生产效率；降低生产成本 ；稳定地生产出用户要求的质量；提高生产系统的柔性。对生产管理运作与改善常常以品质、成本、交期及时间为考虑因素。如何满足顾客的需求及维持产销活动的顺畅,是生产管理的关键。（三）生产管理的任务生产管理的任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品。即企业要围绕着顾客所需要的产品数量、质量、交货期、价格等目标，合理组织生产过程。（四）生产管理的对象生产管理的对象即人、 财、 物、信息、 时间。 生产管理的五个对象中，人是主要的。人在管理中是双重角色，既是管理者，也是被管理者。管理的对象包括人和其他对象，而对其他对象的管理是靠人去实施的。因此，管理过程的主体是人，人与人的行为是管理的核心。财和物是一个组织实现目标的重要物质基础，也是重要的管理对象。财和物是被动的。管理就是把财和物的要素与其他要素紧密、协调地配合起来。信息作为管理的对象是因为信息反映了管理的状况。信息可以传递和加工处理。信息系统是管理系统的“神经系统”。管理中的人流和物流都要通过信息来反映和实现。管理要发挥职能要靠信息的支持。信息的真实以及有效的收集和传播是管理活动的重要手段。任何管理活动都离不开时间。现代社会生产和生活的重要特征之一就是时效性突出。抓住时机，把握机会是成功管理的重要因素。二、方圆电脑的简介（一）方圆电脑的基本概况方圆电脑股份有限公司无锡分公司位于锡山区，总公司位于北京海淀区方圆电脑科技广场。是由复旦大学控股的高科技公司，于1997年6月成立并在上海证券交易所挂牌交易，股票代码000100,当时股票名称为“方圆电脑”。 2005年方圆电脑位列“中国电子信息企业500强第43位，是中国政府重点支持的电子百强企业。2006年5月30日，方圆电脑股份有限公司更名为“方圆电脑股份有限公司”。 2008年11月，更首度上榜世界品牌500强。 截至2009年，方圆电脑股份有限公司总资产超过200亿元，营业收入超过150亿元，拥有专利和软件著作权共计1341项，“方圆电脑”品牌价值达到501.23亿元。目前有超爱、超悦、影等系列。（二）方圆电脑生产线结构示意图目前方圆电脑共有五条生产线，每条生产线都有三大部分组成，即生产前段、高温间和生产后段。其中前段有两部分组成，即装配组、安全监测组；高温间则是高温测试组；后段由终检组、外观检测组和外包组构成。其中A线为笔记本生产线；B线一直处于拆线状态；C线、D线和E线均为台式电脑生产线。其中D线和E线是两条主生产线；A线和C线是轮流启动的，当笔记本有需求的情况下，C线人员就调到A线作业，其他时间就在C线生产作业。具体产线结构如下：生产线结构示意图人 行 通 道前段高温间后段A线高温测试组装配组安全检验组终检组外观检测组外包组人 行 通 道B线高温测试组装配组安全检验组终检组外观检测组外包组人 行 通 道C线高温测试组装配组安全检验组终检组外观检测组外包组人 行 通 道D线高温测试组装配组安全检验组终检组外观检测组外包组人 行 通 道E线高温测试组装配组安全检验组终检组外观检测组外包组人 行 通 道三、方圆电脑生产管理存在的问题分析随着科学技术的不断进步，电子市场的竞争越来越激烈，尤其是电脑市场近两年竞争尤为激烈。要想在市场中立于不败之地，就要打响自己的品牌，而品牌的打响又应从生产一线开始，生产管理在这个环节更是不容忽视的。目前公司生产管理诸多方面做的都比较到位，但仍存在以下问题：（一）产线人员管理不足1、人员流动性较大在方圆电脑实习这段期间，最大的感觉就是正式员工太少，实习生居多。一个班组二十个人就有十二个是实习生，在实习期间，就我那个班组就走了二个熟练工，人员流动性较大。而导致这种现象的原因大多是觉得工资太低，加班量太大，基本没有自己的私人时间。除此之外，员工个人的成就感、归属感的不到认同，看不到自己发展的空间。以下是方圆电脑2010年11月30日到2011年1月30日人员流动图：人员流动图流动人数图表说明：正数代表新进人数，负数代表离职人数。11月30日新进2名实习生、1名长期工；12月3日走了2名正式员工；12月5日来了一批山东实习生，人数21；12月27日来了一批无锡实习生，人数29；1月18日走了1名正式员工；1月26日走了31名实习生、1名正式员工；1月29日走了21名实习生。从上图可看出公司人员流动性还是比较大的。2、出勤管理不足虽然公司制定了一套严格的人员出勤管理规定，迟到五分钟以内的视为迟到一次，月累计三次的算旷工一天，迟到超过十五分钟算旷工一天，旷工一天的扣除半个月工资。但在实际运作起来却不以为然，员工大多踩着点到。甚至有的员工天天迟到，但得到的薪酬却一样。虽然公司每天都要按时打卡。但最后的考核还要依据组长的考核为主。员工只要请假一天就得不到全勤奖100元。3、团队意识薄弱组长经常会拿员工的产能进行对比，有一位同事之前的产能一直很高，每天都可以做到第一名，后来由于情绪原因，有时产能和我这个新员工差不多，相比原来差得甚远，于是组长就经常问她最近的情况。后来她为了让自己再做第一名，就故意打乱工位运作顺序,严重扰乱他人正常生产作业，团队意识及其薄弱。4、现场6S管理管理不足6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（1）整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的是腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 （2）整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的是使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。（3）清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的是稳定品质，减少工业伤害。 （4）清洁（SEIKETSU）维持上面3S成果。 （5）素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的是培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 （6）安全（SECURITY）重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的是建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。公司虽然也强调员工要随时保证现场6S管理，但员工对现场6S管理认识一般比较局限，基本局限在清扫方面。虽然规定每天要对卫生进行清扫，但实际操作中员工偷懒现象比较严重，看小说的、聊天的均有。有时偶尔清扫，也都是局限在表面现象，一些死角还是常年落灰的，就连表面也清扫的不是太干净。对6S管理没有形成一个严格的监督机制。至于安全方面，有的工位存在问题了，上报了也迟迟没人来修，操作起来严重影响员工身心安全，笔者的手曾被坏的工位伤过，两个星期才彻底起来，受伤期间严重影响个人效率。还有的机箱漏电检验不合格也被放行，有一同事在操作时被轻微的触了下电，存在严重的安全隐患。至于整理方面，一些用完的圆珠笔到处乱放，和没用完的混在一起，签字的时候又乱找，找不到又向其他员工借用，不仅影响他正常作业，又浪费自己作业时间，长期将严重影响作业效率。5、员工质量意识薄弱员工整体质量意识薄弱，只有在小批量生产时才会特别注意产品的质量以及首批检测。在大批量生产时，虽然整体产量有所提升，但质量却下降了。除此之外，公司虽然制定了在批量生产前，必须认真做好换批首轮检验，但实际操作中，基本是直接放行的。大批量生产时，给OQC抽检的，都会出现很多外观不良现象。可想而知，没被抽到的大部分产品的质量问题应该有多大。有时发现了批量问题，却被认为是正常的。最后到OQC那全被隔离，暂停生产，严重浪费现有生产时间。有的不常生产的机型在检验时很多问题容易被忽略，如QQ要注意读卡器灯和负离子灯是否亮、萱体套的顺序是否对，全盘拷贝的F6、F10是否修改了，像这种一般机型都不见的问题，很容易被忽略。（二）生产信息反馈不及时有时生产出现批量问题，虽然上报但不能得到及时的反馈，需等很长时间，严重影响正常生产计划。除此之外，换批时，资料组不能及时准备下批生产所需的资料，导致产线拥堵，影响正常作业计划。QQ常见的硬盘报错问题每次都会出现，每次都要拆开机箱重新安装，严重浪费生产作业时间。（三）效率、质量与时间背反公司喜欢通过超时加班来提高产量，或许这是大多数企业的一个通病，认为高产量必须通过超时加班来取得，而笔者所在方圆电脑实习期间，却发现加班得到的产量还没不加班的高，尤其在严重超时加班的情况下，员工积极性被大大削减，工作没有激情，有时一天十二小时的产量还不如十小时的产量。除此之外，严重超时加班也严重影响了产品的质量，一天工作十几个小时，除了吃饭、睡觉没一点自己的私人空间，对产品失去信心，对产品质量更是抱着无所谓的心态。长期将严重影响企业的产品信誉。四、加强方圆电脑生产管理的措施（一）加强产线人员管理 1、加大员工薪酬及福利针对公司员流动较大问题，公司应对员工薪酬制度进行调整，员工天天加班，每天工作量近十二个小时，得到的工资却很少，还不到三千。基本工资还未达到无锡市所规定的最低工资960元，如果不加班的话员工只能拿一千一左右的工资（加奖金福利）。公司应该增加员工薪酬及福利，多举行一些活动，如聚餐、旅游，有助于提高员工的工作积极性。除此之外，多关注员工，让员工能够感觉到自己的归属感、成就感得到认同，能够看到自己的发展空间。具体薪资福利调整情况应如图所示： 调整前后薪酬福利对比图基本工资平均奖金福利元员工最后所拿到的工资均有三部分组成，即基本工资、奖金福利和加班费。其中调整前后加班费没有变化，均有两部分组成，即平时加班费7.5X和周末加班费10Y组成（X表示平时加班工时，Y表示周末加班工时）。 基本工资从550元增至960元；平均奖金福利由500元增至600元。 为调整前薪资福利情况， 为调整后薪资福利情况。 2、制定合理的考勤办法及奖惩制度并严格执行建立一个明晰且人性化的考评制度,不仅有利于管理者有效的对员工做出评价,而且有利于开发员工的潜力。 (1)对于出勤率100%、不迟到、不早退的员工颁发满勤奖并在公告栏给予表扬；(2)凭医院出据的病历,补办请假条,如假期在两天之内,则仍照满勤计算； (3)对无故旷工1-3天的员工扣除工资30元/天,3-7天的员工扣除工资50元/天，无故旷工一个星期以上的员工开除； (4)对在公司内打架的员工进行处分,情况严重的进行处罚甚至开除。 对制定的制度应严格执行，形成一个严格的监督机制。对于不执行的员工按照标准给予处罚。3、增强员工团队意识组长不要轻易拿员工进行对比，要考虑轻重。大家一起工作，显现在外的主要是整个班组的成绩，不会因为一个人有太大改变的，应注重团队建设。只有整个班组的成绩提上来了，那才是真正的成功。一个人做的再好，别人做不好也只是徒劳。公司应多组织员工进行一些集体性的活动，如篮球赛，让员工真正体会到团队的力量。做任何事要以团队为主，不能以自我为中心。工作的时候应将个人情感和工作分开，不能因为个人情绪影响整个班组生产。4、对员工进行现场6S管理教育对员工进行6S管理教育，让员工真正认识到6S的具体内涵，而不是只局限在清扫这一块。具体实施方案如下： 将用完的圆珠笔记号纸及时清除，避免造成不必要的时间浪费。将维修车、凳子、有关测试工具、清扫工具等定置放置,不准随意摆放、挪动或调换，对于不良品应及时隔离并加以标识。对环境、设备、工位进行清扫、擦拭、使环境净化,工作面干净整齐,构成明亮、赏心悦目的车间环境,使人心情舒畅,工作效率提高，并形成一个严格的监督机制，随时监督检查，直至员工将清扫形成一种习惯为止。在清扫的基础上保持清洁,与生产无关的个人物品(如零食、茶杯等)严禁带入车间,做到主机贴膜不落地,记号纸不乱放,测试盘不掉地,工位保持清洁。加强员工安全教育，对存在问题的工位及时上报，及时修理，以免造成不必要的伤害，对产品加强安全检验，不合格的产品绝对不能方行生产，以免造成人身伤害。通过教育、训练达到管理规范化,制度化,员工素质提高,讲究公德,加强自我修养,做好个人清洁及自己工作地周围的清洁工作。进车间一定要穿厂服，工鞋，佩戴胸卡。5、制定有效的质量管理体系及合理的品质计划质量是一个企业存活的基础，客户的满意是企业得以发展的前提。只有建立有效的质量管理体系，企业才能更好的完成质量目标，使顾客对产品更有信心。建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。公司领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定公司的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。应充分重视人力资源的构建、提高各级人员的质量意识、业务意识、事业心、责任心、职业道德以及适应本职工作的能力，使员工在管理、知识、技能等方面得到全面及时的培训，达到保证企业质量管理体系的有效运行。应时刻从顾客角度出发，制定合理的品质计划，提高品质应注意的4个方面：标准化、可视化、数字化、不断学习。 (1)标准化：将工作岗位中每一步都列出来，定出标准。 (2)可视化：将工作岗位中每一步做成小册，或者公示，贴在墙上，可以看到。 (3)数字化：每一步用数字表达。 (4)不断学习：向同行学、向高手学、向专家学。 提高员工质量意识，要提高员工的技能等等，在每个环节都要抓质量，从投入生产到最后的入库，到出货，到对方的仓库，在整个过程中，都要认真仔细。对于那些不常见的机型要特别关注，对于需特别关注的问题，要多提醒员工，让员工对该机型存在的问题形成一种潜意识。（二）加强信息反馈渠道，及时对生产信息作出反馈各级人员应及时关注生产信息，并对其作出反馈。发现批量问题应及时上报、隔离停止生产，而不应该在那等，既浪费人力，又浪费财力。当快换批时，应提前通知备料组准备下批生产所需资料，而不是等已经开始生产时才通知备料组准备该批生产资料，让大部分生产力在那停滞，严重影响生产效率。对于QQ常见的问题要照明原因，及时处理，尽量避免同样的错误在发生。（三）制定产能提升计划、实施人性化管理1、产能分析产能，即生产能力，就是单位时间内完成产品的数量，一般用直接生产工时来衡量。产能主要包括机台产能、人员产能、物料方面的产能等，当然也还包括其它方面。产能负荷分析要达到的结果，说的简单点，就是要知道，目前所生产产品的订单，在物料齐备的情况下，需要安排多少人来做，什么时候能完成，若不能在交期完成，超负荷了，有没有方法解决。 （1）影响产能的主要因素：物料方面、人员方面、设备方面、生产组织物料方面物料采购是否及时，是否发生过停工待料现象，或来料质量不稳定，经常出现退货返工现象，物料配备是否及时等。人员方面降低员工的流动，加强员工的培训，员工的熟练程度大大的影响了生产效率和质量；狠抓员工的出勤率，尽量杜绝经常请假或旷工现象，提高员工的积极性；降低员工因质量问题返工的次数，因为员工返工的次数多了，不仅产量降低，而且成本也会增加;新员工必须培训后上岗，好的工作方法可以提高生产率，要加以推广。设备方面提高机台的稳定性；降低机器设备故障率，缩短故障修复时间。生产组织使生产布局合理，有利于物流移转和工艺加工；提高生产作业计划合理性，避免有的工序停工待料、有的工序却加班加点，对这种工序不平衡现象进行调整（人员、任务）；尽量避免经常性插单或变更生产计划；质量成品率如何，废品是得到有效控制；在产品设计时，考虑批量生产工艺的可行性。（2） 产能的计算公式假定全年工作日按制度工作日数250天计，每天8小时工作时计，前段、高温间和备料组均能保证后端正常生产的情况下。共有工位30个，工位维修时数为72小时。单位产品的台时定额12分钟，则D线后段的生产能力为：M=Fe x S/ T=( 250 x 8 x 60 x 30 72 x 60 )/12=299640其中Fe为流水线有效工作时间(min)，S为工位数，T为单位产品台时定额（min）。2、生产进度控制 按照日、周生产计划对生产进度进行跟催控制，绘制生产进度表，对未完成的部分及时发现及时处理，确保生产计划不滞后。而不是将今天的工作拖到明天，明天的工作拖到后天，这样只会越积越多。接单要量力而行，要结合自身的生产能力情况。 日生产进度控制图指令单号开始时间结束时间时间（小时）123456789100023008:0008:30休息时间100023108:3009:30100023209:3010:30100023310:3012:00100023413:0014:00100023514:0014:30100023614:3016:00100023716:0016:30100023816:3017:003、人员机台安排生产管理人员根据订单需求安排相应的人员进行生产，安排人员时应注意新老员工合理搭配，做到人机良好搭配。如动用其它空置生产线，实习生一来都放在同一生产线上造成产线拥堵，效率不高。可以分配部分熟练工和实习生一起到空置生产线上。除此之外，要合理分配员工，有的简单的活好多人做，而难做的活又没几个人做，人员分配不合理造成产线拥堵，影响生产能效率。4、资料配置方面在下批将要生产时，应提前通知备料组准备下批生产所需资料，让产线随时保持清空状态，而不是堵在那，浪费时间、浪费人力。5、管理者应实行人性化管理准则实施人性化管理在生产管理过程中是非常有必要的，只有将人员管理好，其他方面才能管理好。(1)不同层次管理人员的需求分析：马斯洛的人的五个需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。不要将员工当做生产工具，适当放宽员工私人时间。尽量避免超时加班，让员工感觉到自己存在的价值，多增加员工福利，这样员工积极性才能提高，效率才能提升。(2)对现实工作中面向未来的三种人（物质需求型、社会需求性、事业型）的管理办法：让积极的人去做未尝试的探索，让消极的人追随成功者足迹。让积极的员工尝试到其他的部门、其他岗位，让消极的员工向积极的员工学习，让他们看到可以被重视与可以发展的空间。五、结束语作为企业的生产管理，就是对企业企业生产活动方面一切管理活动的总称。只有将生产相关的人、财、物、信息、时间管理好，生产才能更好的进行，生产管理在整个生产过程中是不可或缺的。只有采用科学的管理方法，才能吸引更多客户，使企业才能更好的在诸多竞争中立于不败之地。参考文献1周桂瑾，于云波. 基于ERP系统的生产管理实务M. 北京: 高等教育出版社，20082冯拾松，赵红英. 管理学原理（第1版）M. 北京：机械工业出版社，2008（2）3崔平. 现代生产管理M. 北京：机械工业出版社，2002（11）4方圆电脑内部资料袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁