东软项目实施管理方案.docx

1 项目实施管理方案1.1 东软的项目实施管理方法论1.1.1 概述科学的工作任务分析和实施管理计划是项目得以成功的重要保障。因此，在系统建设工作开展之前，制订有效的项目实施与管理计划书，建立用户和承建方的有效沟通机制是必不可少的，也是避免项目管理危机的有效方法。项目管理危机的产生是由于在项目的开发，实施和维护过程中所遇到的一系列的严重问题，这些问题主要表现在以下几个方面：l 对项目管理的成本和进度的估计常常很不准确；l 项目的质量管理不稳定，特别是软件平台，表面看比较完美，但不能经受系统运行的压力考验；l 项目实施过程中软件平台的建设和硬件平台的建设不符合用户的需求；l 项目实施过程中文档的缺乏。通过对以上项目管理过程中危机产生的分析，解决危机的途径就是既要有技术措施（方法和工具），又要有必要的组织管理措施。良好的项目管理是软件企业长期成功的根本保证，东软公司实施正式的质量管理与规范的项目管理制度已经有多年的历史。在项目的整个实施过程中，严格按照公司的政策和规范要求执行。公司多年来持之以恒地贯彻执行质量体系的要求，并不断寻求改进，经历了质量认证机构的多次监督审查和复评。公司跟踪最严格的软件开发管理实践，按照CMM模型要求管理项目开发与实施过程，。公司早在96就设立了专门的质量保证部门，监控项目研发与实施过程，并设立了项目管理和独立的测试岗位，负责各部门的项目管理和质量保证工作。在多年的管理实践中，强调理论结合实际，不断寻求改进，积累了一系列行之有效的项目管理与质量管理方法。成功的项目管理归根结底来源于管理技术相关领域的知识和多年的实践经验。此工程规模庞大，涉及很多部门和业务内容，影响项目成功的因素来自各个方面，是一项系统工程。它的项目管理工作尤为重要，我们将充分发挥本公司在社会保障、电子政务等领域里近八年的经验累积，复用一套卓有成效的项目管理体系和方法，从各个方面进行控制，系统地进行管理，监督各个环节的实施过程。图 11东软ISO9001质量体系认证证书图12 CMM Lerver5证书东软对质量的追求永无止境，一直致力于持续不断的质量改进，改善历程：l 1996构建符合ISO9001标准的质量管理体系l 1998年元月获得ISO9001质量体系认证证书l 2000年9月POI search engine project达到CMM Level2等级l 2000年9月获信息产业部计算机系统集成一级资质认证证书l 2000年12月获得ISO9001:2000版管理体系认证证书l 2001年6月通过CMM Level3级认证l 2002年12月通过CMM Level5级认证l 2003年10月通过DNV三年一度的ISO9001质量体系的复评1.1.2 项目实施总体思路为保证项目成功，我们提出如下项目实施基本思路：“明确目标、界定范围、合理规划、高效实施”。1.1.2.1 明确目标1.1.2.1.1 项目总体目标本期项目建设将从实际情况出发，以科学发展观统领全局，围绕卫生事业发展的总体目标，立足现实、着眼未来、统筹规划、资源共享、安全可靠、务求实效。结合江苏省卫生信息化“十二五”规划和方案设计研究成果、以及卫生部试点项目目标和要求，再做进一步的现状调研与需求梳理分析，兼顾长远发展和体现近期成果、实效，设计确定省级卫生信息平台建设具体方案。通过本期项目的实施，搭建省级卫生信息平台的基础架构和基本功能；完成江苏省卫生信息共享标准的制订以及标准管理平台和运行机制的建立；依托省级卫生信息平台建设，选择部分地区和单位开展健康档案、临床诊疗和公共卫生服务相关信息的共享、交换验证试点，形成有效的业务、技术、服务和管理模式，为全省更大范围、更广领域的推进应用提供有力支撑。对于用户而言，项目总体目标是把握项目进展的标杆。因此，作为项目建设的合作双方必须在项目建设开始之初对项目建设目标达成统一的认识，同时希望在项目的建设过程中不要轻易改变目标，以避免项目实施的目标偏离风险。1.1.2.1.2 进度目标江苏省卫生信息平台（一期工程）的工期要求是中标后22个月内完成，其中各建设的内容的明细进度要求如下：（1）省级卫生信息平台建设方案设计在中标后4个月内完成。（2）相关标准制订及相应的标准管理系统建设在中标后6个月内完成。（3）省级卫生信息平台基础架构与基本功能建设10个月内完成。（4）3家试点医院和3个市、8个县与省级平台的对接18个月内完成。（5）一期工程的剩余功能的实现22个月内完成。项目进度目标是保证项目按时完成的标准，项目进度目标的达成除制定合理的项目进度计划，安排合适的资源之外，开发商和业主的配合和理解是保证项目进度的关键。影响项目进度的最大的风险是项目目标的变化、项目需求中途的变化以及由于建设范围的界定不清楚而引起的需求不确定。基于这些风险，项目的双方都本着科学的态度对待项目进度问题，实施之初双方一定要明确界定项目建设范围，明确项目需求。双方共同确定的需求，一般情况下不要改变，特别是在项目进行到编码测试阶段，不要轻易改变需求，要严格需求变更流程。一旦双方共同决定必须改变需求时，项目进度的调整应该得到理解。1.1.2.2 合理规划合理规划的关键是：按照预定的进度目标和界定的范围，按工作任务分为系统集成工作和软件开发，其中软件开发任务将以开发和实施两大任务为主线，合理制定实施规划，确保项目进度目标的实现。1.1.2.3 高效实施通过对任务的界定以及任务进度的明确，从项目组织机构、项目过程责任分工、项目实施管理等方面制定全面的项目实施计划是保证项目高效实施的关键。高效实施包括：一个高效的管理机构、高效的实施组织、高效的实施队伍、敏锐的风险防范、完备的技术标准和务实的培训跟进。1.1.3 项目工程实施方法在“明确目标、界定范围、合理规划、高效实施”的项目实施总体思路指导下，我公司在项目实施方法上可以用“一套方法，两条主线，三个阶段”加以概括。一套方法是指：在整个项目实施中我们将始终贯彻我公司的“集成实施方法论”，它包括：“系统设计方法”、“系统实施方法”以及项目管理的最佳实践。两条主线是指：在整个项目实施中，为保证项目目标的实现，始终贯穿着标准规范和技术支持两条主线。标准规范指导整个项目实施，而技术支持则主要反映在对整个项目实施中除了在本地的技术力量之外，还包括公司整体资源的调动，以保证项目实施的各个里程碑的实现、项目目标的达成以及项目质量的保障。三个阶段总体设计阶段、项目开发阶段以及实施部署阶段。在总体实施方法论的指导下，在三个不同阶段将有不同关注重点。在总体设计阶段，重点关注需求分析和业务架构设计，力求从总体把握项目总体，把握业务之间的关联，在此基础上完成总体架构设计、数据资源规划以及功能规划和部署；在开发阶段重点关注项目的组织协调，关注个应用系统的协同，关注系统的性能，同时做好开发的版本和质量控制；在实施部署阶段，关注运行环境是否到位，关注各层面的集成，关注培训，关注系统达到整体效果和目标的实现。实施方法总论简图如下所示。图13实施方法论示意图1.1.4 迭代式软件工程方法（RUP）初始设计就其关键需求而言很有可能是有缺陷的。到后期才发现设计缺陷会导致非常严重的费用超支，在某些情况下甚至会导致项目被取消。任何项目都会涉及到一定的风险。如果能在生命周期中尽早确保避免了风险，那么您的计划自然会更趋精确。有许多风险直到已准备集成系统时才被发现。不管开发团队经验如何，都绝不可能预知所有的风险。在瀑布式生命周期中，只有到生命周期的后期才能确知周围是否存在风险。图14瀑布式与迭代式开发的对比图在迭代式生命周期中，您需要根据主要风险列表选择要在迭代中开发的新的增量内容。每次迭代完成时都会生成一个经过测试的可执行文件，这样就可以核实是否已经降低了目标风险。1.1.4.1 RUP实施方法概述图15迭代式软件开发生命周期模整个软件开发生命周期分为：1. 工程阶段：进行设计和综合活动，由规模较小的开发团队驱动。该阶段可预测性小，主要关注计划、需求、架构、高风险。2. 生产阶段：进行构造、编码和测试活动，由规模较大的开发团队驱动。该阶段可预测性大，主要关注构建、测试和部署。将生命周期再细化，工程阶段分解为先启和精化两个阶段，生产阶段分解为构建和移交阶段。每个阶段的结束都有一个主要里程碑，每个阶段就是两个主要里程碑之间的时间跨度。上述四个阶段主要是为了达到以下阶段性的目标里程碑： 先启(Inception) ：确定项目开发的目标和范围，理解要解决的问题n 确定项目开发的目标和范围n 定义主要的需求：用例以及主要的用例场景n 根据一些主要的用例场景来构建一个基本架构n 估算开发周期和成本n 估计潜在的风险 精化(Elaboration)：确定系统架构和明确需求，得到解决方案n 尽快稳定并验证架构n 定义所有的需求：所有的用例及用例场景n 确定项目开发前景n 为构建阶段制定一个详细的开发计划 构建(Construction)：实现剩余的系统功能，得到可运行系统n 尽快完成软件产品的开发n 尽可能降低开发成本，优化开发资源和避免不必要的返工n 在保证开发进度的同时达到足够的软件质量n 获得一些有用的版本 移交(Transition)：将系统移交给客户，客户验收n 获得涉众的认同：系统部署已经完成，满足预定的质量标准n 尽快达到最终稳定的系统基线在每个阶段结束时进行评估，以确定是否实现了此阶段的目标。良好的评估可使项目顺利进入下一阶段。每个阶段都可以进一步细分为迭代。从开发角度来看，软件生命周期就是一系列的迭代，通过这些迭代，软件开发过程递增向前。每次迭代结束时均发布可执行产品。产品可以只是一个阶段性的成果，是开发过程最终产品的子集，它将通过一次又一次的迭代递增成长，成为最终系统。每个迭代为产生一个软件发布结果会进行所有的开发活动，完整地经过所有过程：（至少包括）需求、分析设计、实施和测试。在此使用8个规程来组织这些过程活动，其中6个核心规程和2个支持性规程。核心规程包括：1. 业务建模2. 需求3. 分析设计4. 实现5. 测试6. 部署：支持性规程包括：配置与变更管理7. 项目管理1.1.4.2 RUP实施方法核心思想1. 风险驱动迭代式开发是由风险驱动的，早期的迭代优先解决风险最高的问题。通过迭代可以在开发过程的早期降低两种风险：n 集成风险n 架构风险2. 架构优先在以全面实现为重点的构造阶段之前，进行广泛的需求分析、设计、实现和评估活动。这个前期的生命周期的侧重点是：实现和测试架构必须在完整的开发和对所有的构件测试之前进行，同时必须在侧重于整个产品特征的完整性和质量的下游活动之前进行。由于在几次迭代过程中不断的修正错误，因此迭代开发过程将带来更加健壮的架构。n 在迭代过程早期就发现存在的缺陷和错误，此时软件还处于初始阶段n 性能瓶颈在还能解决的时候就被发现了，而不至于拖到移交的前夕再加以解决。3. 尽早获得客户反馈每次迭代都会产生一个可执行的软件版本，通过演示或分批上线，允许客户对可运行的系统进行验证，启发挖掘用户的反馈意见和隐蔽性需求，改进对于需求理解的偏差。4. 基于更新的目标调整项目的计划项目开发计划不是一次完成的，而是迭代演进式的。在项目的开始，仅对项目做一个粗粒度的计划，以及先启迭代的具体计划。以后的每次迭代中，都要根据项目情况来不断地调整和细化项目开发计划。5. 不断评估项目项目的每个阶段、每次迭代结束都要根据预定的评估标准进行评估，评测进度和软件产品的质量。在迭代过程中，也要周期性的（每周）进行状态评估。确保项目按期完成高质量的软件产品。6. 持续集成和测试每一次迭代都会增量式集成一些新的系统功能，及早发现集成中的问题并在迭代中解决，避免在生命周期结束时一次集成的不确定性和风险。每一次迭代结束都要做回归测试，测试覆盖所有已实现的功能点，保证实现的新需求没有影响已有的功能。确保发布版本的质量。1.2 项目组织与人力资源配置1.2.1 项目组织原则1.2.1.1 平衡原则在一般的项目管理原则中，平衡三角形的三个角是进度、费用和质量。但在软件项目中，被认为比较好的平衡关系是在进度、费用和产品之间保持的。产品角包括了质量和其它产品相关属性，它们包括特色、复杂性、可用性、可维护性、缺陷率等等。进度、费用和产品这三个因素构成了项目三角形。调整其中任何一个因素都会影响其它两个因素。虽然这三个因素都非常重要，但通常有一个因素会对项目有决定性的影响。比如如果一个项目完成时间已经确定，而且时间很紧，这里就是进度确定了，进度这个因素就会影响相应的费用和产品因素，要么费用会相应的提高，比如增加人员的成本，激励机制的成本等等；相应也对产品产生影响，由于进度已经确定，可以对产品的功能进行削减，只做必须的功能，一些优先级低的功能会选择不做，如果对产品各个方面都要求高，那么对不起，进度会没有办法保证。当我们知道这个平衡关系后，就能更好地在这三个因素中平衡、折中，必须是有所为，有所不为，特别是我们要让项目的各个干系人能知道这个平衡关系，让他们能理解做什么东西都要进行折中、权衡，不是功能越多越好。当我们已经确定一个因素后，我们要把它对其它两个方面的影响、折中的情况或方案通报个项目的各个干系人，争取能得到他们的理解和支持，为项目的进一步开展打好基础。1.2.1.2 项目经理不断推进项目原则一个项目的成功，项目经理起到关键的作用。国内的软件项目，项目经理一般都是技术出生，但是技术最好的人，不一定就能做好项目经理，这样公司在提升项目经理时，要进行相应的考核，把那些比较适合的人提升到项目经理职位上来，同时要加强对项目经理的培训。项目经理要不断学习项目管理等管理知识，不断提高管理技能。国内的软件项目经理一般也兼系统分析员的角色，所以他(她)也要不断提高分析问题、解决问题的能力，不断提高分析、设计方面的能力。项目经理还有不断学习业务知识，只有业务知识丰富了，才知道做出来的东西什么是对的，什么是错的，做到心里有底；有丰富的业务知识，也能更好地和用户沟通。如果项目经理具备上面的条件，加上他(她)能不断地协调各个方面的资源来推动项目前进，那么项目成功的可能性会更大。如果项目经理具备以上的条件，但是由于其它的原因（比如激励机制等），他(她)不是主动地将项目推向前进，那么项目不太可能成功。总之，项目经理的能力和他(她)不断推动项目前进的力度对项目的成功起到很大的作用。1.2.1.3 用户的参与原则软件项目如果没有用户的参与是不可能成功的，其中可能产生最大的问题就是：项目组费了很大的劲开发的东西不是用户需要的。用户参与会有如下的好处：1.提高效率。2.减少返工。3.降低风险。4.消除矛盾。用户的参与可以贯穿在整个开发和运行维护过程中。在开发阶段，首先我们要搞清项目最终是要让谁满意，有时你需要取悦的人并非是接触最多的人；要建立有效的客户沟通渠道；在指定计划是要力争采取双赢的解决方案。需求分析阶段的用户积极参与很是重要，用户的积极参与才能发现用户的真正需求，同时要注意分清谁是真正的用户，提需求的人能做主，避免没有必要的反复。在系统设计中应允许客户偶尔的需求变更，但是要分析变更的风险，不能因为变更带来其它问题（比如计划延期，系统不稳定等，总之平衡原则还是会生效），如果我们对用户的变更都是拒绝，一般会引起用户的不满。在系统实现阶段，用户的参与相对较少，但是最好能选择一个能为用户提供稳定明显的进度标识的生命期模型，好让用户能跟踪到开发的进度。在运行维护阶段，用户的参与主要表现在：bug的发现，系统运行数据问题的发现，改进和完善性需求的提出等，在这个阶段一般都是用户直接驱动的。由于现在已经是生产系统，任何的修改都要很小心，同时反应要快，对要处理的问题进行优先级排队，按优先级来处理，对任何的修改都要进行严格的回归测试，不要因为修改一个问题而引起其它问题，引起用户的不满。和用户的沟通会有很多的技巧，特别是项目经理要学习相关的知识或参与沟通课程培训，不断提高沟通技巧。1.2.1.4 计划和控制原则没有计划，你不知道自己做得好不好。因此，如果没有计划，你就不能进行控制。做计划是项目管理最重要的原则之一，它不是一种选择而是一种必需。如果有了计划，不去检查项目的实际进展情况和计划有什么偏差，出现问题也不采取相应的纠正措施，那么项目目标肯定达不到。控制是将进度和计划相比较，以便当偏差发生时采取纠正措施。一个满意的控制系统具有4项必须执行的基本活动：1.计划执行情况。2.观察实际执行情况。3.比较实际和计划执行情况。4.进行必要的调整。对于软件项目，实际执行情况的检查不仅仅只包括进度，一定要有相应的机制去检查交付品的质量，比如源代码审核机制等，特别是当项目组成员的水平参差不齐，源代码审核很有作用。1.2.1.5 过程改进原则为了保证软件的质量，不能只是靠事后的测试来保证质量，软件的质量保证工作应该贯穿在整个的软件开发过程之中。现在关于软件组织的过程改进已经有了一些过程标准:CMM,ISO/IEC15505,ISO9000等，我们可以参照相应的标准，从项目组内部来推进过程改进工作，可以不完全执行上面标准的过程，但是可以有选择的执行。所谓没有规矩（过程定义）不成方圆，过程改进就会制定规矩，然后把规矩通过培训传达到项目组的每个成员，然后项目组的工作按规矩执行，执行的情况要检查，根据检查的情况在来优化规矩的执行，这样形成一个闭环，不断改进软件过程，同时提高项目组提供高质量软件制品的能力。项目组可以考虑成立一个软件过程改进小组，来推进过程改进，不过过程的改进是一个渐进的过程，要一步一步向前推进。如果整个软件企业有过程改进小组就更好，它可以指导项目组的过程改进。1.2.1.6 加强团队建设原则根据统计，个人的生产力可以分为10个等级，同时一个高效的团队和一个低效的团队在生产力上也会有很大的差异，团队之间的生产力会有2.55:1的不同，所以说建立一个高效的团队对项目的成功会有很大的好处。那么如何建设一个高效、定形、有凝聚力的团队呢？高效的团队有如下特点：1.共同的、可提升的意愿或目标。2.团队成员的认同感。3.结果驱动的结构。4.胜任的团队成员。5.对团队的承诺。6.相互信任。7.团队成员间相互依赖。8.有效的沟通。9.自主意识。10.授权意识。11.小的团队规模。12.高层次的享受。项目组可以根据上面的特点，不断加强团队的建设。同时争取建立一个学习性的项目团队，把项目做成功，同时能让项目组成员随着项目一起提高成长。1.2.2 项目组成员构成1.2.2.1 项目组织结构项目管理实行项目经理负责制。其组织结构如下图所示：图 166项目组织结构1、省卫生厅项目领导小组项目领导组是本项目的最高决策机构，负责项目的指导和统筹协调，以及对本项目相关重大决定的审核和批准。2、卫生厅项办l 在本项目领导小组的授权范围内，负责本项目相关决定进行审核和批准；l 负责对总成商的管理；l 负责对总成商的总集工作过程进行监管；l 负责协调总集成商、监管方、卫生厅相关业务处室、本省相关卫生行政管理部门和医疗机构等项目相关方之间的关系；l 其它3、项目顾问组包括技术专家、业务专家、项目指导专员。l 技术专家参与项目关键技术讨论，负责对项目中关键技术的评审、确认。l 业务专家负责确定项目范围、业务流程、业务活动，对需求文档评审及确认。l 项目指导专员负责项目管理中的监管，对进度、沟通、管理、风险等各项目活动监控和督导。4、项目监理方代表江苏省卫生厅实施项目监管权，对总集成商的日常工作进行监管和督导。5、东软项目领导小组代表东软集团，负责对东软公司本项目的指导和统筹协调，以及本项目与公司相关重大决定的审核和批准。6、项目应急指挥办负责本项目重大突发事件的处理，以及公司后备支援力量的协调。7、项目经理项目经理是整个项目组织中的核心角色，负责整个项目的实施。项目经理将负责所有的管理工作，以及其它相关的工作，如交付物、财务、合约等。他/她对系统的开发服务将承担最终的职责。项目经理将参与日常的系统实施管理，监控项目的进度，与系统结构师、实施小组经理和系统基础结构经理一起工作以确保系统的开发可以跟踪和控制。项目经理负责向项目领导小组汇报系统的开发进度和开发相关的问题。此外，无论何时，项目经理都将得到项目领导小组在技术和处理实施问题上的强力支持。项目经理一方面作为开发方的统一接口，协调用户，另一方面协调和管理公司内容各类小组，减轻用户在项目执行工程中发生的对公司的协调。项目经理职责包括：l 作为项目承建方与用户间的用户高级代表，与用户直接接触，第一时间获取用户信息、意见和需求，并协调公司内部各方面做出及时的相应；l 作为整个项目实施计划的执行负责人和监督者，负责协调、监督公司各部门按时、圆满地完成既定的实施工作任务，保证工程进度按时完成，保证工程质量达到项目要求；l 作为整个项目的项目经理，在用户现场担任公司现场实施的总负责人，协调人员安排、问题协商与解决等工作。l 组织召开项目的周会、例会和技术碰头会等工作，参与各项文档组织；l 制定工程质量方针和目标；l 控制项目质量环节，在项目推进的关键部位上设置质量检查环节和改进通道，将出现的问题对项目的影响降至最低。l 制定项目质量标准，逐步建立各项项目质量标准，并在实施过程中不断补充完善，形成体系。同时，通过建立岗位工作规范，强化质量意识和服务意识，确保项目质量、工期、成本和客户满意度都达到预期的目标。8、项目集成组项目经理在项目经理的领导下，负责项目集成工作的管理。下设：l 标准组：负责标准规范的制定；l 总体规划组：负责江苏省卫生信息化总体规划；l 平台集成组：负责三级卫生信息平台与相关系统的集成；l 分项目管理和协调组：负责分项目的立项、招标和日常管理。9、项目集成组项目经理在项目经理的领导下，负责项目集成组的管理，下设：l 需求分析组：负责软件需求分析；l 软件设计组：负责软件的概要设计和详细设计；l 软件开组：负责软件的开发；l 测试组：负责软件的测试；l 实施部署组：负责软件的实施和部署。10、项目办主任在项目经理的领导下，协组项目经理对整个项目组的管理，内外沟通协调、项目培训、技术支持和售后服务、质量监督、项目督办和综合保障。下设：l 综合组：负责项目内外的沟通协调和日常管理l 项目培训组：负责项目的培训，以及分项目承建商培训工作的管理；l 技术支持和售后服务组：负责项目的技术支持和售后服务，以及分项目承建商的技术支持和售后服务的管理；l 质量监督组：负责项目的质量监督，以及分项目承建商工作质量的监督管理；l 项目督办组：统一负责本项目和分项目的项目计划的落实，以及处理用户的投诉和建议等；l 综合保障组：负责项目的综合保障。1.2.2.2 东软项目领导小组序号项目职务姓名职务主要工作职责1项目领导小组组长徐洪利东软公司副总裁、政府与公共事业部总经理、兼首席运营官助理项目总指挥、总协调人；2项目副组长邢波东软公司副总裁兼华东大区总经理项目总协调人，与项目相关华东大区资源招集人和协调人；3成员马云生东软公司政府与公共事业部项目总监协调人，与项目相关的总部资源招集人和协调人；项目过程管理与控制4成员邵树力东软公司政府与公共事业部副总经理架构设计师，项目技术总负责人，负责系统总体架构设计，并协调各子系统的设计5成员才金正东软公司政府与公共事业部销售总经理项目协调，与项目相关的医疗卫生事业部资源招集人和协调人；6成员穆强南京东软公司总经理南京本地东软资源协调1.2.2.3 项目组成员序号姓名在本项目中担任的职务任职年限职称身份证号码主要资历、经验及承担过的项目1王巍项目经理15项目经州市卫生局应急指挥系统原型及设计昆山数字卫生一期（应急指挥平台）徐汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统普陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目2王玮技术负责人8项目经海市徐汇区数据中心、上海市妇幼平台、上海市杨浦区区域平台、江苏省电信数据仓库、3GPP NodeB嵌入式通信系统3吴博系统分析师9高级项目经汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统普陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目上海市卫生局网络报告系统一期区域卫生信息平台开发4张春明系统分析师8项目经陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目上海市卫生局网络报告系统一期区域卫生信息平台开发上海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)5刘洋系统架构师9高级产品经州市卫生局应急指挥系统原型及设计昆山数字卫生一期（应急指挥平台）徐汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统普陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目6齐琨数据架构师8高级项目软件经理130302790416161昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目；系统分析师、Oracle DBA7崔鹏业务分析师10高级项目软件经理（HL7陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目上海市卫生局网络报告系统一期区域卫生信息平台开发上海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)；Oracle DBA8陆家发开发人员8高级软件工程海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台9张德林开发人员6高级软件工程海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台；系统分析师10周忠人开发人员6资深软件工程宁市社区卫生服务管理信息系统南京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计11韩伟开发人员4软件工程阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计昆山数字卫生一期（应急指挥平台）徐汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统12郏冕开发人员5高级软件工程山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台系统13康明俊开发人员2高级项目软件经州市基于健康档案的区域卫生信息平台郑州医疗卫生一期硬件集成郑州市医疗卫生电子政务平台昆山市卫生局医德医风项目河南省三级医院互联建设软件开发14王科开发人员2高级软件工程山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目；系统分析师15盛潞伟开发人员3高级软件工程京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 16赵颖超开发人员10项目软件经理232103790512281西宁市社区卫生服务管理信息系统南京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计；系统分析师17王凯开发人员2高级软件工程南省三级医院互联建设软件开发江苏省新型农村合作医疗省内业务数据交换市级平台杨浦区卫生信息平台建设项目岳阳楼区基层卫生信息系统18杨中梅开发人员4项目软件经宁市社区卫生服务管理信息系统南京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计19苑鹏开发人员8高级软件工程山市卫生信息综合查询及辅助决策系统鞍山市区域卫生信息平台建设软件开发鞍山市区域卫生信息平台建设项目鞍山市社区卫生服务系统鞍山市区域卫生妇幼保健系统20郑德斌配置管理人员4质量管理海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台21常智鹏测试人员2测试经州市卫生局应急指挥系统原型及设计昆山数字卫生一期（应急指挥平台）徐汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统普陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目22程宝侠测试人员6测试工程宁市社区卫生服务管理信息系统南京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计23富饶测试人员2测试工程山市卫生信息综合查询及辅助决策系统鞍山市区域卫生信息平台建设软件开发鞍山市区域卫生信息平台建设项目鞍山市社区卫生服务系统鞍山市区域卫生妇幼保健系统24李海峰实施经理14高级项目软件经山市妇幼保健综合管理平台系统唐山市公共卫生应急指挥系统唐山市基层（社区、农村）卫生服务系统唐山市卫生信息综合查询及辅助决策系统鞍山市区域卫生信息平台建设软件开发鞍山市区域卫生信息平台建设项目；IBM DB2 DBA25王海军实施人员2高级软件工程山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台系统26王吉利实施人员3软件工程陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目上海市卫生局网络报告系统一期区域卫生信息平台开发上海妇幼网络报告系统昆山市药品（耗材）采购与监管信息系统昆山市干部保健管理系统“健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)27符佳亮实施人员8高级软件工程南京市江宁区数字卫生信息系统沈阳社区卫生信息系统常州数字社区卫生信息系统 广州市卫生局应急指挥系统原型及设计昆山数字卫生一期（应急指挥平台）徐汇区卫生局居民健康档案信息交互共享系统普陀区卫生局突发公共卫生事件应急信息系统项目新华医院实验室设备集成项目上海市卫生局网络报告系统一期区域卫生信息平台开发；IBM DB2 DBA28王晓强实施人员2软件工程南省三级医院互联建设软件开发江苏省新型农村合作医疗省内业务数据交换市级平台杨浦区卫生信息平台建设项目岳阳楼区基层卫生信息系统29王洋实施人员2软件工程健康唐山、幸福人民”数字化健康服务平台(公共卫生)澄迈县妇幼保健综合管理平台系统唐山市健康平台项目唐山市妇幼保健综合管理平台系统唐山市公共卫生应急指挥系统30杨舒雯实施人员2软件工程州市基于健康档案的区域卫生信息平台郑州医疗卫生一期硬件集成郑州市医疗卫生电子政务平台昆山市卫生局医德医风项目河南省三级医院互联建设软件开发31杨秀敏实施人员2软件工程山市妇幼保健综合管理平台系统唐山市公共卫生应急指挥系统唐山市基层（社区、农村）卫生服务系统唐山市卫生信息综合查询及辅助决策系统鞍山市区域卫生信息平台建设软件开发鞍山市区域卫生信息平台建设项目1.3 软件开发类工作管理实施方案1.3.1 项目管理方案1.3.1.1 项目需求管理1.3.1.1.1 组织与职责在获取并分析用户需求前，首先要明确需求管理中的各个组织（或角色）与其职责的关系。确保在软件需求、设计和测试中有效明确的了解客户需求，提高产品的质量。具体关系描述如下：图167需求管理流程1.3.1.1.2 需求获取与确认调研与需求分析的任务主要是获取用户需求，分析用户需求特点和要求，形成系统需求，作为项目开发工作的基准。首先需要经双方协调，制定需求调研计划，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，用户也须做好准备工作，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。按调研计划的进度进行现场调研，主要任务是用业务语言描述客户需求。尽可能及早落实主要算法，确定关键参数，掌握客户政策文件，收集需要打印的报表等。每天应将当天调研的内容整理成文档，并及时与用户确认，提高工作效率。及时将访谈记录、用户政策材料整理成规范格式的需求分析报告，向客户项目组长汇报调研结果，共同对需求分析报告内容进行确认。同时明确今后需求变更控制的规程需求变更控制流程。对于调研期间未落实的问题，以待明确问题的形式体现在需求报告中，并确定落实期限。图168需求获取与确认项目开发组根据调研中本系统实际系统需求，编写并向工程领导小组提交系统需求分析报告，并和甲方项目建设办公室一起评审，对模糊部分进一步完善调研；评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接影响下一环节的顺利进行。评审通过后的需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。开发组与客户一起再次确认总体项目计划，共同确定本项目的各项工作进度安排，明确每一阶段的工作内容，以及需要用户配合完成的具体工作。1.3.1.1.3 需求变更管理需求分析结果经各方确认之后，即形成项目需求基线。确定需求的基线，就是对需求的文档（前景文档、软件需求和用例模型等）进行版本控制，并向开发团队发布基线。即时由于各种原因需求需要发生变更，需要按照需求变更管理流程执行需求变更，梳理和确定新的基线，因此团队能够根据已知的需求基线来区分已知需求、旧需求、新需求以及被增加、删除的或修改的需求。变更管理与各项目干系人关系如下：图169需求变更管理由于需求变更给项目带来的稳定性降低时间延长和成本增加的风险，所以需要按照一定的流程来控制。参照下图：图1610需求变更控制流程需求变更管理的目的是保证需求变更按照约定的流程执行，以便建立需求追踪矩阵，追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性。保证项目按流程变更后，能够有效，按期完成。1.3.1.2 范围管理定义项目范围是定义项目过程的关键一环，管理项目范围是项目管理重要组成部分。软件项目的范围管理主要包括界定项目需求边界，定义及控制项目应该包括或不包括的内容，以及发生范围变更时的处理办法，保证项目完成所有应该完成的工作，并且不会蔓延。1.3.1.2.1 编制范围计划编制项目范围计划是项目管理的关键一环，其目的是确定项目的边界和最终产品提交物，使项目参与人对项目范围的达成共识，并以此作为未来项目决策的基准。对于软件项目，项目范围主要集中在需求以及最终项目完成的提交物。编制范围计划就是以文件的形式定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。一、需求识别需求识别与需求范围确定应从多个角度来确定系统需求，具体可分为：l 用户需求掌握用户希望将来的系统完成哪些任务，要达成哪些目标。用户需求可能带有部分主观性，需要双方沟通，达成一致理解，最终形成业务需求。l 业务需求不考虑主观因素和客观条件限制，业务系统本身应具备的功能和性能要求，使用户利用系统能够完成他们的任务。l 质量需求如功能、效率、稳定性、易用性、可移植性等。l 潜在需求与约束客户未规定，但预期或规定用途所必需的产品要求。它包括产品必须遵从的标准、规范、法律法规等。范围计划对项目需求的逻辑范围进行了界定，需求范围的最终确定将在需求调研和需求分析之后，经过项目各方评审通过的调研结果为准。二、项目完成最终提交物项目完成最终提交物必须事先定义清楚，一般讲，软件项目项目完成最终提交物包括：l 需求阶段的各种文档；l 设计（概要设计，详细设计，测试设计）阶段的各种文档；l 测试文档；l 项目管理文档；l 验收文档；l 软件使用手册；l 软件维护手册；l 以及软件代码等。以上提交物可以根据业主的要求进行适当增减，但必须在范围计划明确定义。1.3.1.2.2 范围管理软件项目的范围管理主要指对软件需求的管理，需求获取与管理控制活动不能仅限于需求分析，即便到系统维护期还可能有新的需求出现，因而需求管理贯穿于项目生存全部过程中。建立全程的需求范围管理对项目的成功非常重要。需求范围管理的目的是保持项目进行过程中计划、工作产品以及相关活动与软件需求保持一致性，确保进度计划的实现，降低成本，减少浪费，提高客户满意度。主要内容包括需求变更控制。需求变更控制首先是制定变更控制计划和变更流程。项目各方一起制定需求变更控制办法，并作为需求分析报告的一部分是实施需求范围管理的一种可行办法。系统需求范围以项目各方确认的需求分析报告或需求规格说明书为准，不能随意变更，如有变更，必须在受控状态下进行。客户或项目开发小组提出需求变更或功能增加时，须按照双方约定的需求变更控制办法执行，填写“变更控制报告”，明确变更所涉及的相关部分，经项目组负责人确认。当变更发生频繁时，双方协商定期提交变更内容。对可能引起系统结构变化或工作量较大的变更，须经领导小组评审，项目开发小组不能擅自承诺，分析风险以防止给当前系统带来太大冲击。变更部分应由项目组在适当的时机将变更部分的内容补充到需求分析报告或软件功能规格说明书中。1.3.1.3 进度管理在范围确定之后，便是制定合理的进度计划，以确保项目能够按计划进行。进度计划由项目经理以及各组负责人根据项目特点、需求范围、识别的风险、可能存在的限制来安排或调整项目进度。在项目执行过程中定期对所属范围内的项目进展情况进行监控，识别与分析实际进展与计划的偏离原因，采取纠正措施进行调整，必要时进行正式的计划变更。1.3.1.3.1 进度安排进行合理的进度安排是进行监控的前提，考虑迭代的生命周期模型，项目采取分阶段细化项目进度的策略。在项目初始策划阶段，项目制定总进度表，内容包括各主要里程碑和各迭代点；在每个主要里程碑结束，细化下一里程碑的计划；在每次迭代策划阶段，制定本次迭代的进度表，细化本次迭代内的项目活动。进度安排时可以按照以下步骤进行：l 确定可用的资源。在编制进度表时，知道在何时以何种形式取得何种资源是必要的，这种对资源可用性的了解程度是需要不断进化的。l 确定项目日历和资源日历。项目日历和资源日历标明了在该项目中或者对于某一资源来说哪些日期是用于工作的时间。l 根据任务的依赖关系和估计工期列出项目的关键路径，为关键路径上的各个关键任务分配资源，为非关键路径上的其它任务分配资源。l 进度的安排可以使用表格形式或者图形形式进行表示。1.3.1.3.2 进度调整项目依据进度表的安排执行并控制项目进度，并根据项目状态对进度进行调整。使用进度表监控项目进展，进度控制的内容有：l 对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。l 收集项目实际进度状态数据，与计划进度数据进行比较，确定项目进度是否已发生变