供应链中供应商选择的策略与方法.doc

供应链中供应商选择的策略与方法王晓俨摘要：供应商选择是供应链管理中至关重要的组成部分，在供应链管理中扮演着关键的角色。论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。论文中在阐述定量方法时，具体以ANP法为中心，介绍其在供应商选择中的应用，为企业选择合理的供应商提供有力参考，使得供应商的选择更加能反映实际。关键词：供应链；供应商选择；网络分析法随着市场竞争的全球化激烈化，产品需求日新月异，生产周期越来越短，建立优质高效的供应链已成为现代企业实现以用户为中心、提升用户价值、增强自身竞争力的重要战略手段。供应商的选择是构筑供应链的第一步，也是关键的一步。 合理的选择供应商将影响到企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。因此，如何选择供应商、怎样选择最适合企业发展的供应商，已成为核心企业构建自身价值链的关键环节。论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。一、供应商选择的步骤制定供应商选择准则确定合适的供应商选择中的逆向拍卖供应商产品分析供应商的评价和选择供应商及产品调查选择评价方法供应商关系分析确定供应商选择目标供应商的选择是复杂的决策活动，因为企业自身情况各有不同，供应商也存在着多样性，因此，在选择时要注意到各方面的约束条件，结合企业实际有计划、有步骤地周密进行。不论对于一般选择还是特殊选择，其过程可归纳为以下几个基本步骤，如图1-1所示。 图1-1 供应商选择的基本步骤二、供应商选择的策略供应商选择的目的是为了优化整个供应链，降低成本（包括那些直接的和间接的成本），因此进行选择之前，必须首先根据企业发展的长期战略来制订相应的供应商选择策略。供应商的选择主要基于以下几个策略：等级策略、替补策略（风险策略）。 1、等级策略维持多个供应商的竞争局面，可使企业获得较多的选择权和灵活性；保持同某个特定供应商的长期协作关系，可以使企业享受长期合作的好处。通过区分不同类型的供应商来进行等级划分，对不同等级的供应商给予不同的策略。因而供应商等级策略是供应商选择的基础，将供应商等级划分为以下三个等级1，如图2-1所示。短期交易型。这种供应商最主要的特征是双方之间的关系是交易关系，企业与他们发生交易的次数不多，不长久，他们对企业的影响程度也不大，但流动性较大，订货量小，占企业采购总量的20%左右。因此其评价指标可考虑：质量、价格、交货期、服务、信益等常规因素2，其评价指标体系如图2-2。供应商等级供应商等级描述 短期交易型 长期合作型 战略联盟型 图2-1 不同类型的供应商等级策略选择最优供应商 价格水平交货能力质量水平 信益后援服务图2-2 短期交易型供应商评价指标常规因素长期合作型。长期合作型供应商的特征是建立一种较为固定的持续合作的关系，双方业务往来比较频繁，能够从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量。他们是重要的采购源，订货量中等，占企业总采购数的30%-40%。因此其评价指标除了要考虑常规因素外，还需考虑产品研发能力、生产供应能力、组织文化、交通便利条件、经济效益、流动资金、合作基础、企业业绩、人力资源、企业环境等指标因素3，其评价指标体系如表2-1。表2-1 长期合作型供应商评价指标非常规因素生产供应能力用供应商当前的生产规模和每次按时交货的数量衡量交通便利条件用单批产品的运输费用来衡量经济效益用年净利润来表示流动资金反应供应商资金周转和变现能力合作基础用文化认同信息技术协调度合作时间来衡量产品研发能力用技术研发能力与速度应变能力制造设备和能力来衡量人力资源考虑企业经营团体员工素质等因素企业业绩用信益成本分析交货质量运输质量发展前景来衡量企业环境政治经济自然地理社会文化等宏观环境其他领导情况销售人员的总体印象等战略联盟型。战略联盟是双方为了共同的战略目的彼此的精诚合作，企业与供应商之间保持比较密切的关系，彼此数据信息高度共享，风险与收益共同承担。此类型供应商对企业影响较大，订货量高，占企业采购总量的50%以上，其评价指标体系与长期合作型基本一样，因此无论是从管理上还是技术上都需要高程度的合作。2、替补策略 在实际操作中，企业往往选择多个供应商，因为依赖单一的供应商，危险比较大，对于某种物料来说，选择多个供应商，制定替补策略可以有效防范这一点，保证连续供应，并且还可以避免被供应商控制，有意识的引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。按物品重要性和对供应商的依赖性分为以下几种4，见图2-3。 重要物品战略物品一般物品瓶颈物品 物品 重要 性 对供应商的依赖性 图2-3 采购物品的定位模型 注： 1、战略物品归为A类 2、重要物品和瓶颈物品归为B类 3、一般物品归为C类根据采购物品的定位模型，将物品归为ABC三类，制定相应的替补策略，如表2-2所示。表2-2 三种替补策略供应商等级物料供应情况每类产品数量占总采购物资的比例（）每类产品价值占总采购物资价值的比例（） C1、C2 B-7010 B1+、B2+ A-2020 A+1070 注： X+表示物料X的主要供应来源，X-表示物料X的补充来源 X1、X2表示物料X由多个等级供应商提供来源A物料替补策略: A物料为企业关键物料，直接影响企业产品的竞争力，主要由战略联盟型供应商提供，但为了防范风险，也有一小部分由长期合作型供应商提供，A物料的供应商包括A+和A-。B物料替补策略：B物料为企业重要物料，需求量大且比较固定，主要由一个或几个长期合作型供应商提供，某些情况下，少部分也会由短期交易型供应商提供。C物料替补策略：C物料为企业的一般性或非常规性物料，多由短期交易型供应商提供。制定供应商策略，最终是为采购活动服务的；反过来，供应商关系又是受采购行为控制和影响的。因而在进行供应商选择的时候，必须以供应商选择策略为基础。根据二种主要的等级策略和三种替补策略，来制定相应的选择方案。供应商选择决策方案可用图2-4来表示4。 选择方法确立指标权重建立跨级供应商指标体系选择方法确认第级供应商第、级供应商 筛选供应商第级供应商第级供应商C类物料B类物料A类物料选择物料图2-4 供应商选择决策方案三、 供应商选择的方法供应商选择是一个尚待深入挖掘的领域，目前该领域中针对供应商选择的理论方法有很多，可以将其分为定性和定量二大类5。1、定性法 定性分析选择法主要是根据以往的经验，凭借以往的关系来选择供应商，这种方法考虑问题比较全面。但由于人为主观因素占很大的比重，应用的广泛性受到限制，常见的定性法有：直观判断法、招商法、协商法。所谓直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。招标法由企业提出招标条件，各投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。此种方法持续时间长，对时间要求紧的原材料供应商的选择并不适用。协商法由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，跟他们分别进行协商，再确定适当的供应商。这种反方法适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。对于一般C类物品供应商选择即短期交易型供应商由于对采购方来说，从一家供应商换为另一家供应商的成本很低，所以对此类型供应商的选择，根据评价指标体系，属于单因素评价，可由该领域专家对于各个供应商通过直观判断法、招标法、协商法等定性方法来选择。对于B类产品，对其少部分物料由短期交易型供应商提供的，可采用定性法，通过资格审核和现场审核评价的方法来选择确定。2、定量法由于企业的性质不同，在选择供应商时企业要根据它自身的情况和外部环境的不同选择相应的方法进行评价。ABC成本法、层次分析法（AHP）、线性加权法、网络分析法等方法比较适应我国企业的情况，值得在企业中推广。对于战略物品、重要物品的供应商选择，需要对供应商进行严格的认证和选择，从而选择少数供应商和他们建立长期交易关系或战略合作伙伴关系。对于这两种类型的供应商，属于多因素多目标的综合评价，可以采用定性与定量相结合的方法来选择，力求选择过程全面、客观、公正和科学。同时要充分利用替补策略，根据得分排序选定几个供应商，将采购任务在选定供应商中间分配。这里，本文主要讨论网络分析法在长期合作型和战略联盟型供应商选择中的运用。（1）网络分析法（ANP）网络分析法( analytic network process ，ANP) 是Saaty 于1996 年在层次分析法的基础上提出来的一种新的决策方法。该方法继承了层次分析法考虑各因素或层次之间相互影响的特点，而且考虑了指标之间的相互影响及反馈，利用( 超矩阵) 对各相互作用并影响的因素进行综合分析得出其混合权重。 基于这一特点，ANP 越来越受到决策者的青睐，成为企业对许多复杂问题进行决策的有效工具6。 构造ANP 模型ANP 首先将系统元素划分为两大部分，第一部分称为控制因素层，包括问题目标及决策准则。所有的决策准则均被认为是彼此独立的，且只受目标元素支配。 控制因素中可以没有决策准则，但至少有一个目标。控制层中每个准则的权重均可用传统ANP方法获得。第二部分为网络层，它是由所有受控制层支配的元素组组成的，其内部是互相影响的网络结构，它反映在一定准侧下网内的元素或元素组之间的相互影响或反馈，图3-1就是一个典型的ANP 结构。 在此以重庆某汽车零部件有限公司对三家齿轮供应商的考察为例加以说明。汽车齿轮是汽车重要的零件之一，由于加工设备和加工工艺的复杂性，要确保供货稳定，必须同时有多家供应商同时为其供货。对此，公司每年都要对在册供应商与后备供应商进行评价和重新选择、认定。同时,还要根据在册供应商的绩效确定齿轮需求量在各家供应商中的配额。首先，确定齿轮供应商评价选择的指标体系，为了便于计算，主要考虑六个准则：质量水平、交货能力、技术能力、企业业绩、企业环境、合作基础。备选供应商有三个：S1，S2，S3 。选择最佳供应商 控制层 S3S2S1 企业业绩B2合作基础B1网络层交货能力B4质量水平B3 技术能力B5企业环境B6 图3-1 典型的ANP模型结构 计算各因素下选择方案的权重AHP的一个重要步骤就是在一个准则下，受支配元素进行两两比较，由此获得判断矩阵。但在ANP 中被比较元素之间可能不是独立的，而是相互依存的，因而这种比较将以两种方式进行：1) 直接优势度，给定一个准则，两元素对于该准则的重要程度进行比较；2)间接优势度，给出一个准则,两个元素在准则下对第三个元素(称为次准则) 的影响程度进行比较。例如要比较甲、乙两成员对商品营销能力的优势度，方法之一可通过他们对董事长所取的营销策略的影响力比较而间接获得7。前一种比较适用于元素间互相独立的情形，第二种比较适用于元素间互相依存的情形，在此基础上计算各因素下三个供应商选择方案的权重，见表3-1。表3-1 供应商在各因素下的权重B1W B2 WB3 WS1 0.2045 S10.1304S10.35S2 0.1591 S20.1739S20.2S3 0.1364 S30.1957S30.45B4WB5WB6 WS10.3529 S10.2917S10.3529S20.4118 S20.375S20.2353S30.2353 S30.3333S30.4118 计算超矩阵首先确定未加权超矩阵，然后计算加权超矩阵，再后计算极限超矩阵。本文例子给出极限超矩阵计算结果8，如下表3-2。表3-2 极限超矩 S1S2S3B1B2B3B4B5B6S1 0.15080.15080.15080.15080.15080.15080.15080.15080.1508S1 0.14780.14780.14780.14780.14780.14780.14780.14780.1478S1 0.14580.14580.14580.14580.14580.14580.14580.14580.1458B1 0.12570.12570.12570.12570.12570.12570.12570.12570.1257B2 0.09370.09370.09370.09370.09370.09370.09370.09370.0937B3 0.07680.07680.07680.07680.07680.07680.07680.07680.0768B4 0.13600.13600.13600.13600.13600.13600.13600.13600.1360B5 0.08180.08180.08180.08180.08180.08180.08180.08180.0818B6 0.04010.04010.04010.04010.04010.04010.04010.04010.0401 对可选方案排序得出最佳选择方案对每一控制准则的极限向量按照各准则权重进行加总，并依据各可选方案的权重值排序，从而得出最佳选择方案。如下表3-3所示，在三家供应商中计算出最佳的候选供应商。表3-3 供应商比较方案ANP供应商S11第一供应商S20.9801第二供应商S30.9668第三 网络分析法是一种能用来处理具有反馈和相关关系的复杂决策问题的定量化方法。尽管ANP的原理简单，但应用起来相当困难，因此主要用于解决一些复杂的决策分析问题，随着超级决策软件的开发和求解过程的计算机实现，使得ANP求解复杂问题变得相当的简便有效。四、结论本文根据与供应商关系的不同，制定了不同的选择策略和评价指标