策略联盟新纪元.doc

策略聯盟新紀元 左鳳山在資源的限制及時間的要求下，企業要生存甚至快速有效擴大市場，建立策略聯盟已成為不可抗拒的潮流。近年來，策略聯盟這名詞已成企業界的常用語，如影隨形在經營者身邊，但實際上有多少企業真正了解策略聯盟的真義及運作，就很難說。事實上，策略聯盟在已開發國家已大行其道，許多大公司的業務有50以上來自策略聯盟，例如IBM就與好幾千個聯盟結合在一起，而在世界上國際性的策略聯盟每年也有30的成長。在劇烈的全球競爭中，企業結盟的本事已成為一個核心優勢，而企業的聯盟也像一對熱戀男女結婚嘗試去過共同的生活，其結果並不一定保證成功。所以企業必須慎重選擇策略聯盟，彼此間要努力調適及修正，以通過各種考驗。我們列舉數項分析如下：從基本面開始如果不談競爭優勢，談策略就沒有意義。在軍事字典裡，戰略就等於策略是指戰爭的行為。因此，策略是指組織運用資源而使自己在競爭中佔優勢的一種科學與藝術，它包括了目標、思想及行動組合。而聯盟又是指由共同利益產生的結合及關係。所以策略聯盟的定義，應是指不同的組織為了達成某種目的及建立競爭優勢，共同投入資源，結合事業體的某一價值鏈，而形成的合夥關係。其實策略聯盟並沒有一定的方式，盟友的選擇不限組織、國家、時間的長短及要達成的目標。不過基本上還是可以分成二種：一是涉及股東的權益，如合資一個新企業；二是無涉及股東權益，只是在某作業面上的合作，並沒有雙方組織法人之變動，如授權使用商標或特許Know-How傳授、通路代理行為、促銷活動合作案等。而最重要的是雙方的合作要能創造共同的新價值。策略聯盟的現實性在全球競爭日益劇烈的情況下，周遭環境充滿了變數及不確定性，企業為了生存與發展，從自行獨立發展建造自己的優勢，到收購別入企業或與別人合併，都是可選擇的策略，當然策略聯盟也是其中的辦法之一。不管是何種作法都要克服新世紀來臨所帶來的考驗。如果企業想要自行獨立發展優勢，可能會面臨資源不足、時間不夠、核心專長建立不及等問題；而併購的成本又特別高，而所面對的管理問題也特別複雜。反觀策略聯盟，合作的雙方不需投入太多的資源，而反應能更迅速更有彈性，也不須擴大企業規模就可以增加實力。因此在資源的限制及時間的要求下，企業要生存甚至快速有效擴大市場，建立策略聯盟已成為不可抗拒的潮流。甜蜜的果實策略聯盟可能有許多種形式，但最終目的應是期望對合作的雙方有整體、具體的貢獻。下面幾種結合方式是聯盟的甜美果實。一、技術的發展：包括研發（R&D）技術商品化、授權特許，如小型創業公司提供專屬技術Know-How及科技與大公司合作，而大公司則提供資金及製造，甚至品牌及配銷。日本任天堂和其無數軟體設計夥伴的合作即為明例。二、生產作業：跨國企業把生產過程中勞力密集的部份移轉到生產成本較低的國家，並教導生產技術，授權生產。三、銷售及服務聯盟：為了更接近目標市場及消除區域保護障礙，跨國行銷與當地企業成立聯盟是一種非常省力又有效的策略。四、單純促銷活動的配合：例如不同的連鎖商店相互聯合行使促銷活動，或利用不同的客層發行折扣券等。另外異業合作更是典型的例子，如全國電子結合航空公司、旅行社之旅遊促銷案。當然，這些策略聯盟可單獨行之，也可混合使用。例如百事可樂和立頓紅茶（Liton）合作產銷罐裝冰紅茶，立頓提供製茶專業技術，而百事可樂提供飲料市場的配銷通路。又如台灣最近電訊自由化，各系統商之合作加盟更囊括了台灣前二十大企業，合作的外資夥伴更是國際知名企業，如AT&T等。不過不管其方式如何，共同的投資計劃可減少公司的資本支出，風險可由合夥人共同分攤，而在取得專業Know-How所花的代價也較低，同時可協助跨國企業克服多國管理的障礙，最終還能快速而有效解決企業的問題，因應未來世紀顛覆的環境，並實現公司的遠景及建立競爭能力。成功的策略在地球村的競爭效應下，企業無可避免地要走上策略聯盟的道路，但這種結盟關係雖然表面看起來平坦光明，暗地裡仍隱藏了不可預測的風險，因此企業必須有正確的決定及明智的作法，才不會使策略聯盟功虧一簣。合作的雙方或多方要建立整體且明確的共同策略：因為策略的本身就是指導組織作戰的原則及方針，如果沒有整體且明確的目標，因策略聯盟是由多方面的組織結合而成，這樣的結果容易使各方看法分歧，甚至背道而馳，而陷入不可挽救的失敗命運。而這共同策略的基本精神應考慮以下二點原則：第一是聯盟的結果使綜效發揮到最大。如能使企業的經濟規模加大，水平、垂直整合或多角化、國際化等企業成長策略才容易成功。例如日本麒麟（Kirin）啤酒和香港SanMiguel的聯盟案，麒麟委託S.M.在香港生產，產品一半在香港販賣，一半出口到東南亞，對S.M.來說可擴大生產規模、降低成本，對麒麟則可擴大對香港的市場佔有率，並進軍東南亞。第二是槓桿原理的運用，企業投入較小的資源，利用槓桿原理發揮最大的效果。例如小企業的結盟，把各別部份結合起來所發揮的效果，遠比單一企業投入全部作業的效果來得大。策略聯盟應是核心優勢的結合：結盟的對象應不論大小，而是看雙方所提供的核心專長是否有互補的作用、是否有卓越的能力，而最後結合的結果是否非常具有競爭能力。Siecor和西門子的聯盟就是一例，分別提供全球資訊通路及電線電纜製造技術。現實利益的掌握及共利關係的維繫：結盟的每一方都要提供對方所缺乏的資源及條件，並且結盟的結果要受利益現實的考驗，只有成功才能維持合作關係，雙方業務不要重覆，所有的合夥人都要受惠，而所提供出的貢獻也要均衡，不能一邊重一邊輕。例如刮鬍刀的領導者吉利就不願與其他的企業合作，因為它不管在製造或技術甚至行銷上均有極大的優勢，如果和別人結盟是一種失衡的結合，不會持久。慎選聯盟的對象：在選擇對象時應注意合作企業的經營哲學及企業文化，同時挑選財務健全、組織穩定的對象。另外，可能引起的潛在衝突也要避免，例如通用汽車和大宇企業在韓國合作生產通用歐洲型的汽車，但幾年後大宇把合作生產之汽車外銷到東歐，就引起雙方非常大的衝突。合作與對抗可以並存最大一波的策略聯盟將在二十一世紀前夕展開，即有線電視通訊及資訊產業的結合，這樣的結果將給人類的生活產生莫大的影響。以後的策略聯盟將不僅是企業間的合作，甚至將延伸到各產業的結盟；不只是國內的結盟，國與國間的結盟將更盛行；不僅友好或異業間可結盟，甚至敵對、同業間也可結合，彼此之間又對抗又合作的聯盟，微軟及蘋果電腦合作為麥金塔電腦開發應用軟體便是一例。策