以核心员工为重点的人才资源管理.doc

第十四届广东省企业管理现代化优秀成果申报材料以核心员工为重点的人才资源管理广东省电信有限公司中山市分公司中山市电信分公司是中国电信集团广东省电信有限公司的下属单位（以下简称中山电信），中山电信目前提供包括固定电话、无线市话、数据通信和网络出租、代维，以及国家重要、特殊、应急通信等服务，经过多年坚持不懈地努力，已发展成为一个中等规模的现代化通信企业，通信设备达到世界先进水平，通信业务种类日趋丰富，通信能力和服务质量不断提高，得到政府和社会各界的充分肯定，多次获得“全国用户满意企业”、广东省电信系统和中山市文明单位、中山市“先进党委”等荣誉称号。公司自1998年以来，先后经历了邮电分营、移动分离、寻呼剥离、南北电信分家、电信上市等一系列重大变革，在人才管理中引入了现代人才资源管理理念，以全员竞争上岗为切入点，循序渐进地进行了KPI绩效考核、薪酬体系改革、岗位动态管理等一系列人事制度改革，逐步建立起中山电信以核心员工为重点的人才资源管理体系，开辟了中山电信战略人才资源管理的新局面，促进企业战略目标的实现，使企业焕发出崭新的面貌。一、以核心员工为重点的人才资源管理产生的背景企业内部管理变革的需要由于历史遗留原因，中山电信员工队伍中，硕士、本科、大专与其他学历分别占到总人数的0.8%、17.4%、27.5%和54.3%；管理、业务和技术三类人员所占比例分别为9%、41%和50%。作为技术密集型的信息服务企业，低学历的其他人员在员工队伍中所占比例偏高、营销业务人员所占比例偏低，已严重影响和制约了企业的进一步发展，可以说管理、营销、技术等员工的质与量都与公司的战略发展目标要求有一定差距。高素质人才的来源一是采用外部招聘，二是通过内部培养。但是由于一些政策原因，对中山电信来说，内部培养是最主动和恰当的一种方法。因此，建立科学合理、行之有效的人才队伍建设管理体系就万分迫切。如何开展以核心员工为重点的人才资源管理，并通过核心员工辐射到周围的广大员工，带动员工队伍整体素质的提高，完善中山电信人才资源结构，建设一支充满生机活力的高素质专业人才队伍，以确保企业战略目标的实现，成为中山电信人才资源管理工作的重要任务。二、以核心员工为重点的人才资源管理的实施根据中山电信作为电信运营商主要从事向广大用户提供信息服务，以及企业的战略目标为出发点，将中山电信的核心员工定义为在企业组织范围内支撑企业发展、不可或缺的、掌握企业核心资源的、以职业化发展为特点的企业员工。他们是支撑企业发展的中坚力量。以核心员工为重点的人才资源管理包括人才队伍建设规划，核心员工选拔、激励，员工职业发展规划，员工培训体系等几个主要方面。一、人才队伍建设规划1、提高员工队伍的整体素质在每年有计划地补充本科以上学历的毕业生的同时，分公司要加强对大专以下学历人员的素质开发，通过在职学历教育、培训和个人职业发展管理，提升这部分人员的专业素质，使其适应岗位对综合素质的要求。同时，严格绩效考核标准，坚决淘汰绩效表现达不到要求的人员。2、优化管理、业务与技术三大类人员的结构强化技术工作为企业经营服务、为市场和客户服务的理念，加大向业务类人员倾斜的力度，通过轮岗、转岗培训等措施有效促进技术人员向业务人员的转化，逐步优化管理、业务与技术三大类人员的结构。3、开展员工职业发展规划建设，促进员工成长成才通过配套的员工教育和培训，不断提高员工的综合素质和职业能力，促进员工成长成才。通过开展核心员工的职业发展管理，在中山电信内建立一种良性、动态的人才竞争、激励机制，激发员工的自我管理、自我开发意识。4、加快核心员工队伍建设管理，提升企业核心竞争力通过选拔、培养、使用、激励等手段，加强核心员工队伍建设管理，并由此带动分公司整个人才队伍建设管理，创造以人为本的人文环境，达到引才、识才、容才、用才、育才、爱才、奖才和留才，加快培育一支拥有创新精神和核心技能，团结拼搏，与时俱进，对企业忠诚的人才队伍，确保中山电信企业战略目标的实现。二、核心员工队伍的建设管理（一）实施原则为实现企业战略目标提供人才资源保障的原则有利于企业增强核心竞争力的原则系统管理、动态调整、逐步到位的原则岗位职责与个人绩效为依据的原则激励与约束相结合的原则统一体系、分级管理的原则（二）核心员工管理组织机构中山电信成立了以分公司领导班子成员组成的“核心员工领导小组”，以分公司中、高层领导为委员的“核心员工管理委员会”，以及以人才资源部相关人员为工作人员的“核心员工管理办公室”。核心员工管理组织机构负责核心员工管理策略的制定、核心员工选拔、核心员工培训与职业发展评估等工作。各部门还成立“核心员工推荐小组”。（三）核心员工的评选管理严格按照核心员工评选比例、评选条件、评选程序评选核心员工。员工取得的重大工作成果，或为企业发展作出的重要业绩均可作为评选依据。1、核心员工评选标准由于核心员工是支撑企业发展、实现企业战略目标不可或缺的、掌握核心资源、以职业化为特点的关键人才。所以核心员工的素质必须高于员工平均水平，应具备大专以上学历 ，敬业爱岗，业绩优秀，认同企业价值理念。在评选中我们特别注重员工工作岗位的重要性和工作业绩。目前，分公司岗位设置分为管理、技术、业务三个序列，通过访谈、分析，我们对不同的岗位序列的核心员工制定出具体的评选标准。管理序列：侧重于是否拥有企业核心资源。主要评价指标是对实现企业战略目标的支撑程度，能否在企业管理中针对实际问题提出科学的、切合实际的、操作性强的解决方案并经实践证明效果显著，或经常提出合理化建议并取得良好效果，是否有企业管理优秀成果。技术序列：侧重于是否拥有企业关键专业技术。主要评价指标是能否很好地解决关键技术问题，在专业领域起技术带头人或不可替代作用，并且能主动传授有关技能的专业技术人员，是否获分公司级及以上科研成果、科技进步、优秀成果奖。业务序列：侧重于是否掌握企业核心资源。主要评价指标是在市场营销、客户资源管理方面是否取得重大成绩，或在新业务开拓中是否有重大贡献，经济效益显著，是否获分公司级及以上科研成果、科技进步、优秀成果奖。如果属于电信行业的稀缺性人才，一旦流失难以在外部市场或内部找到继任的，按核心员工管理。对获得特殊荣誉的员工，如当选分公司优秀专业技术人员者、各类突出贡献人员，荣获市、省以及国家级劳动模范、全国五一劳动奖章、集团公司21世纪人才、省或集团公司优秀管理者、省或集团公司先进生产者等荣誉的，在管理期限内也按核心员工管理。2、核心员工评选比例根据上述标准，首批评选出核心员工211人，其中管理、技术、业务三大类比例接近1：1：1。3、核心员工的激励核心员工的激励分为经济性激励和非经济性激励两个方面。经济性激励包括增加年薪、专设长期贡献奖、优惠的福利待遇等；非经济性激励包括荣誉奖励、优先的培训机会和配套的培训课程以及优先的职业发展规划指导等等。公司每年按照年度下达的工资总额的2%提取 “核心员工基金”，专款专用，以保证对核心员工激励措施的落实和实施。4、核心员工的责任与义务根据激励与约束相结合的原则。核心员工在享有不同于非核心员工的荣誉和激励的同时，还必须承担相应的责任和义务，以突出的绩效为公司创造价值。核心员工负有为企业培养后备梯队员工、做好内部培训讲师的责任；负有扮演辅导员角色，以传、帮、带活动提升团队绩效的义务；核心员工在面对变革和创新时，要勇于站在时代的前列，承接各种挑战。5、核心员工的动态管理为了保持核心员工队伍的生机和活力，我们对其进行动态管理，建立优胜劣汰的管理机制。核心员工每年评选一次，并严格控制连续当选人员比例，明确连续当选人数不可以超过92%，以激励和促进员工不断超越自己。正式当选的核心员工，由公司统一颁发聘任书，聘任期为一年，核心员工在聘任期内违反公司有关管理规定，或不承担相应的责任与义务，或业绩差者，由“核心员工管理办公室”提名，“核心员工管理委员会”审核确认后，取消其资格和待遇。三、建立员工教育培训体系，提升员工职业能力培训是员工提高综合素质和职业能力最重要的手段，分公司对员工建立了全面的培训发展体系。对核心员工优先实施培训发展计划，促进核心员工不断提升专业知识和技能水平，完善知识结构，为职业发展打下坚实的基础。（一）员工培训的形式员工培训分为课堂培训与在岗培训。课堂培训的主要形式包括：内训、外训、学历教育、自修等形式。其中内训和外训课程由人才资源部统一组织和协调，而学历教育和自修则由员工自主完成。在岗培训主要通过师徒结对子、“辅导员制”（由员工直接上级或核心员工任辅导员）、参加项目、短期代职、安排新的工作内容、轮岗等形式，让员工在工作实践中学习、提高专业工作技能。（二）员工培训课程体系我们在工作岗位分析的基础上，按管理、业务和技术三大类别，针对不同的岗位层级，从专业知识、专业技能、综合素质与管理技能等方面分别设计了不同的培训课程，形成详细的员工培训体系（见附件1），员工可以根据个人职业发展需要，制定培训计划，每年选修12门所需的课程，提高个人的综合素质和职业能力。（三）大力发展在线培训中山电信充分发挥电信企业的网络和技术优势，利用多媒体和网络技术，打破时空界限，在网上开展教与学活动。目前网上共提供了包括管理、技术、营销等各类课件70多个。员工不仅可以凭工号登入“中山电信网上教学”网站，也可以登入省公司的“在线培训学院”，根据个人职业发展的需要自主选择培训内容、培训时间、培训地点。不仅满足了学员个性化需求，也较好地解决了工学矛盾。四、建立员工职业发展管理体系, 实施有效激励中山电信积极参与员工职业发展规划的管理，包括组织层面和个人层面两方面的工作。企业职业发展管理主要包括以下要素： 竞争激励的文化氛围 职业发展管理政策与制度职业发展评估委员会职业发展培训规划建立多通道的职业发展阶梯建立员工职业发展档案培训与教育 组织层面职业发展管理模型员工个人层面则需要配合企业的发展目标，规划设计自己的职业发展目标，最终达到和企业共同发展，实现双赢。能力与潜力评估自我分析与定位了解企业职业发展信息制订职业发展目标通过培训和岗位锻炼不断提高 我们根据中山电信的组织结构和岗位设置，依据中山电信的发展战略，充分理解组织的愿景，把员工个人发展的需求与组织发展相结合，制定中山电信核心员工的职业发展管理体系。（一）员工职业发展路径根据中山电信目前的业务现状，职业发展路径分为三条线：管理、业务和技术，即“H”型发展路径。岗位序列如下表所示（岗位序列由省公司统一规定，一岗至二岗为省公司总经理和副总经理，三岗至四岗为分公司总经理和副总经理或专家，由省公司直接聘任、管理。分公司主要对五岗及以下岗位的员工进行管理）：岗位等级管理类岗位序列业务类岗位序列技术类岗位序列三总经理四副总经理专家专家五部门经理（主任）高级经理高级项目经理六部门副经理（副主任）经理项目经理七主管业务主管项目主管八主办业务主办项目主办九办事员业务员技术员十XX员XX员根据职业发展规划，我们设计从九岗开始，技术岗位可以向业务岗位转换；从八岗开始，业务和技术岗位可转向管理岗位发展，如下图所示：员工职业发展包括横向发展和纵向发展两个层面：横向发展是指通过安排新的工作内容、轮岗等方式掌握新技能，提升个人职业能力；纵向发展一般是指承担更大责任，即晋职。由于目前企业管理倾向于组织扁平化，因此企业内部的职位层级大大减少，职业发展路径不再是直线式上升，而是呈螺旋式上升趋势，即职业发展的重点是职业能力的提升，首先要掌握同一个岗位上的所有专业技能，然后以轮岗的方式，掌握相关岗位的专业技能，最后才是岗位的升迁。（二）职业发展规划与评估员工职业发展规划是组织、管理者与个人三方共同的责任。为此，我们在直线管理上级和核心员工之间建立了正式的面谈沟通制度，每年管理人员要与核心员工就任职素质现状、为提高任职素质所需的培训计划、职业发展取向、未来职业发展安排、为支持职业发展而需要的培训计划等五个方面进行面谈，达成共识，形成正式评估报告和职业发展工作计划，由辅导员督促核心员工对计划的逐一落实和执行。（三）后备梯队员工队伍建设核心员工是企业的骨干队伍，为了保证这支队伍后继有人，我们从核心员工梯队建设和应届毕业生培养计划两个方面着手，建立了后备梯队员工队伍建设方案。后备梯队员工约为核心员工的两倍，即占20-30%，对他们的管理重点是潜能开发和素质提升，促使他们快速、健康地成长。后备员工的选拔和管理参照核心员工的管理程序进行，后备员工的开发和培养由其直线上级负责，每年由直接上级与其进行年度培训和职业发展的评估面谈，并负责落实培训与发展计划。以核心员工为重点的人才资源管理的效果一、提高了人才队伍整体素质目前，中山电信员工参加函授、自学考试、电大等在职学历教育蔚然成风，特别是专升本、在职研究生学习更是受到广大员工的青睐。同时，2004年上半年还有80多位员工充实到业务线工作，有18名管理类和技术类的员工申请进入业务类岗位工作，并很快成为业务骨干。分公司人才队伍结构有了明显改变。2004年上半年，分公司举办各类培训班44期，培训员工2200多人次，分别比去年同期增长62.96%和46.67%。二、培养了一大批优秀人才，为企业发展提供了人才保障以核心员工为重点的人才队伍建设，明确了企业未来人才培养的方向和目标。核心员工完成了个人职业发展规划，学习、培训、岗位锻炼有序进行。通过以核心员工为重点的人才资源管理，为企业培养了一大批优秀人才，分公司现有全国五一劳动奖章获得者2人，中国电信集团公司优秀管理人才1