网络经济时代下的企业战略管理

网络经济时代下的企业战略管理摘要：网络经济的高速发展对广大互联网企业既是机遇也是挑战，掌握网络经济的竞争规律，并制定相应的企业战略，对网络经济下的企业就显得更为重要。 本文通过介绍企业战略管理的基本概念、分析企业环境和企业竞争战略的选择。从而让大家知道企业战略管理的重要性与必要性。 关键词：PEST分析，创新，战略选择 企业战略管理的概念 强调战略是一种有意识的行动程序，一种处理某种局势的方针；是企业在特定的环境下威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式；是企业在自身环境、市场中所处或所计划的位置；也是一种观念。由此，可以将企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据特定的组织外部环境和内部环境设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一、宏观环境的PEST分析 1.政治（P）环境 政治环境主要指国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针、政策；政治气氛。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。稳定的政治环境可以给企业经营提供一个良好的经营空间。 2.经济（E）环境 经济环境是外部环境因素中最基础、最重要的因素，影响着供给和需要。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。企业应关注社会经济结构的变化动向，及时妥善地调整企业的经营活动，主动适应宏观经济环境变化。 3.社会（S）环境 社会环境主要包括人口因素和文化因素。人口因素对企业战略的影响主要包括：人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定的程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化影响到耐用消费品的生产规模等。文化因素对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，其对企业内部文化会产生重要影响。企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合文化环境的价值检验，最终落实到对人的关注上，如有效地激励员工、有效地为顾客服务等。 4.科技（T）环境 科技环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。科技环境大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量、国家科技体制、 国家科技政策和科技立法。 二、行业不同发展阶段的企业战略选择 1.新兴行业的竞争战略 新兴行业是指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业，这些因素包括技术创新、相对成本的变动、新的消费需求的出现或其他经济及社会方面的变化，致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。 A.行业新兴期的特征（1）未来发展的不确定性。由于市场是新兴的、尚未成形的，对于企业的运作方式、行业的成长速度以及行业未来的容量和规模等问题具有不确定性，未来的发展走向一般以预测为主。（2）技术上的不确定性。在一个新兴行业内，存在着大量的技术上的不确定性：什么样的产品构造将最终被证明是最佳的？哪一种生产技术将被证明是最有效的？（3）市场的不确定性。企业往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。（4）行业规则未形成。新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则的。新兴行业内的竞争必须确立规则，以便企业能有所遵循。缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会。（5）经验曲线效应明显。低产量通常会在新兴行业内产生高成本，即使学习曲线将趋于平稳，也通常会有一条急剧升降的学习曲线在起作用。（6）进入壁垒较低。新兴行业形成的时间较短，企业生产规模、技术以及经营管理经验等存在不足，初创的企业很容易进入新兴行业，有充足资金、享有盛誉、追求新机会的大企业有可能进入这一行业。（7）营销成本较大。所有的购买者都是第一次用户，市场营销的任务就是说服购买其产品，消除顾客对产品特色、性能等方面问题的顾虑，要花费大量的营销成本才能打开市场。（8）供给保障存在问题。由于行业的新兴，原材料和零部件的供应商还未形成规模。一旦行业发展，需求扩大，供应商可能跟不上需求的变化而难以保障原材料和零部件的供应。（9）研发资金高。由于技术上的不确定性，企业需要花费大量的资金进行研发来完善技术和产品设计，使得一些缺乏资金的企业出现困难。 B.新兴行业企业进入分析（1） 进入的合适时机。合适的进入时机的选择对在新兴行业内进行竞争的企业是一种至关重要的战略选择。早期进入含有高度风险，但可能含有较低的进入障碍并能获得收益。 当当下列情况存在时，早期进入是合适的： 1）企业的形象及声誉对买主来说是重要的，先进入者能够提高声誉。 2）早期进入能够发动学习过程，获得学习曲线效应，获得难以模仿的经验。 3)早期进入可以获得客户的忠诚度。 4）通过原材料的供应、销售分配渠道的早期控制能够获得绝对的成本优势。（2）进入的不合适时机。在下述情况下，早期进入有风险：1）企业可能会建立起错误的技能，还可能面临高的更改成本。2)开辟市场的费用很大，包括客户培训、技术开拓费用等，但开辟市场的好处不能独占。3）与那些小型的、新开办的企业进行早期竞争需要耗资，但在后期代替这些企业仍然比较困难。4）技术变革使早期投资过时，使后期进入的、具备最新产品及工艺的企业拥有优势。 2.成长行业的竞争战略 在行业成长期，企业战略决策应当注意能够使企业销售增长跟上或者超过市场增长的速度，努力扩大市场份额，为行业进入成熟期后的竞争奠定扎实的基础。 A.行业成长期的特征（1）技术变化快。在行业的成长期，技术更新很快，产品生命周期短。（2）竞争加剧。一些重要的竞争对手进入该行业，竞争对手不断采取新的竞争行动，如通过购并和兼并的方式，建立稳固的市场地位。（3）需求变化快。由于技术的不断革新，间接带动消费者需求的变化。购买者的需求不断变化，加剧了竞争的难度。 B.成长行业中企业的战略选择（1）对变化做出快速反应。积极做出反应是一种有效的防御性战略。如企业可以推出更好的产品，以回应竞争对手推出的新产品。（2）先期为变化做准备。赶在变化之前分析预测可能发生的情况，研究购买者的行为、需求、期望，了解市场的发展变化，针对市场的变化准备好必要的产品，培养必要的分销能力。（3）引导行业变化。引导变化就是能够发起一些其他企业必须对应做出反应和回应的市场力和竞争力，这是一种旨在使企业处于驱动地位的进攻性战略。（4）投资技术研发。在技术成为驱动力的市场上，将技术转化为创造性产品的技能是必要的。（5）建立战略联盟。企业加强其竞争地位的方式不仅可以通过加强自己的内部资源基础，也可以通过同制造最先进的零部件的供应商建立伙伴关系以及同相关技术开发商和关联产品的制造商进行合作。 3.成熟行业的竞争战略 行业从迅速增长的时期过渡到适度增长时期，作为其演化过程的组成部分，一般称作行业成熟时期。 A.行业成熟期的特征 行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号，其中一些可能的变化趋势如下：（1）加剧对市场占有率的竞争。市场增长出现缓慢，各企业只能保持市场占有率，而无法维持历史上的增长率，竞争的注意力开始转化去攻击其他企业的市场占有率。 (2）注重品牌竞争。顾客已购买过该产品，有时重复购买多次，所以顾客越来越有见识和经验，目标集中点从决定是否购买该产品转向在品牌之间作出选择。（3）注重成本和服务竞争。由于较缓慢的增长、更有见识的顾客、更高技术成熟度，竞争会趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。（4）行业生产能力增加缓慢。当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度必须慢下来，否则将出现生产能力过剩。（5）出现国际性竞争。技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本，国际性竞争开始出现。（6）行业利润率下降。缓慢的增长、更老练的买主、越来越突出的市场占有率竞争，意味着行业的利润将从增长阶段的水平开始下降。（7）经销商讨价还价能力增长。经销商利润会受到压缩，以致许多经销商会退出营业，加剧了行业参加者之间对经销商的竞争，经销商的讨价还价能力会显著地增强。 B.成熟行业中企业的战略选择（1）产品组合。显然在成长期中存在种类广泛的产品品种、频繁推出新产品和进行产品挑选是有可能的，且对行业的发展常常是必须的和可取的，但这种情况在成熟行业环境中可能不再存在，因为成本竞争和市场占有的争夺是极其激烈的。（2）正确定价。行业的成熟常常需要按已增长的生产能力来衡量个别产品项目的成本并相应地做出定价。（3）产品设计和工艺创新。产品设计、工艺创新的相对重要性在成熟过渡时期有所增加。（4）扩大采购范围。扩大现有客户的采购范围要比寻求新的客户更合乎需要，可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等，可以把企业从某一行业带进其他有关行业。（5）购买廉价资产。行业成熟回出现部分企业亏本，资产就会非常廉价，那么兼并亏本企业或购买清算资产就能提高利润并产生低价成本。（6）对买主的选择。随着买主关系们越来越有见识，行业竞争压力日益增强，对买主的选择有时成为获得持续获利能力的一个关键，可见，识别重要的买主并稳定客户关系是至关重要的。（7）低的成本曲线。在一个行业内常常存在着不止一条成本曲线，低的成本曲线可以使企业成为某种类型买主、产品品种或订货规模的较低成本的生产商。（8）国际上的竞争。通过国际上的竞争，企业可以逃避行业成熟阶段的压力，如国内市场上过时的设备却能够在国际市场上加以使用，这样可以降低其进入成本。 3.衰退行业的竞争战略A.衰退行业中企业退出的障碍（1）专门化资产。如果一个营业单位资产，对正在使用它们的某些特点的营业单位、企业来说是高度专业化的，那么就会由于降低清算价值而造成退出障碍。（2）退出的固定成本。退出的固定成本会降低实际清算价值，从而提高退出障碍，包括必须面临的劳动力安置费用；退出之后仍需保持向以前客户提供备用零件；如果合同能被废除，那么违约企业需要向未能履行这份合同的企业支付违约罚金。（3）战略退出障碍 1）相互关联性。某个营业单位可能涉及集团总体战略的组成部分，这种营业单位对企业的身份或形象来说可能是很重要的。 2)金融市场。退出可能降低资本市场对企业的信心或恶化企业对兼并候选者的吸引力。 3）垂直一体化。如果营业单位与企业内另一个营业单位垂直相关，则对退出障碍的影响就取决于衰退的原因是否影响着整个垂直链。 4）信息障碍。一个营业单位与企业内的其他营业单位的关系越是密切，则要掌握有关经营活动真实情况的确切信息就更为困难，那些经营无方的营业单位的劣迹可能被互相关联的某些单位所取得的成绩所掩盖。 5）管理上或感情上的障碍。在一个单一经营的企业内，退出往往使经理人员失去其工作，因此退出可能被看做会带来一些很不愉快的后果。 6）政府及社会的障碍。由于政府对就业问题的关注及其对地方社团的影响，要关闭一个营业单位是很困难的。B.衰退行业中企业的战略选择（1）领导地位战略。领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，成为留存在行业内的唯一一家或几家企业之一。有助于实施领导地位战略的方式如下： 1）在其他企业把生产能力从行业内迅速撤出的领域内，以积极的竞争行动来进行投资，获得定价、营销、市场占有率等方面优势。 2）按高于竞争对手有机会在其他地方销售的价格，兼并竞争对手或产品种类以购进市场占有率。 3）购进及引退竞争对手的生产能力，降低竞争对手的退出障碍，确保竞争对手的生产能力不得在行业内出售。 4）通过乐意对竞争对手的产品制造零部件，接受长期合同，为竞争对手生产私人标牌商品等方式使竞争对手得以终止生产活动。 5）通过公开声明等来明确表示要留在行业内的强烈的信念。 6）通过竞争行动来表明其明显优势的实力，消除竞争对手想与其进行较量的企图。 7）发掘并透露有关对未来衰退的不确定性的可靠信息，减少对手过高地估计行业的真正前景而留存在行业内的可能性。 8）通过对新产品或新工艺的再投资来提高其他竞争对手想留在行业内的壁垒。（2）合适地位战略。这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且还具有获得高收益的结构特点。（3）收获战略。企业企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。（4）迅速放弃战略。企业在衰退的初期早就把其营业单