黄强的成本管理课程论文.doc

战略成本管理的理念及其运用摘要：战略成本是适应新的企业经营环境所倡导的“低成本”战略的重要内容，本文在阐述基本内涵的基础上，对其运用的方法及其在我国企业成本控制实践上存在的问题及其对策作了简单的分析。关键词：战略成本 价值链 成本动因在经济全球化的情势下，在2008金融风暴的大背景下，我国企业所面临的竞争日趋激烈。企业要在激烈的竞争中生存发展，差异化与低成本战略成为其制胜的法宝，战略成本管理理所当然地成为现代企业管理的重要手段。一、战略成本管理的产生1.成本管理的产生。传统的成本记录只是为了反映生产而耗用的各种资源的信息披露。随着经济的不断发展，企业经营目标 利润最大化，即在以消费者满意的前提下，企业自身也得以满意时的经营收益，这就使得成本的作用发生了潜在的变化 参与管理。对 成本管理的定义是用来描述管理者在满足顾客需求的前提下，持续地降低和控制成本的活动。2传统成本管理的局限。成本管理的产生直到战略成本管理产生之前都属于传统成本管理阶段。其只是单纯的关注成本降低，没有与企业的战略管理联系起来。第一，忽视了价值链分析。（1）传统的成本管理主要是以企业内部产品生产流程作为对象，而忽视了外部的行业价值链分析。(2)同时也忽略了同行业中竞争对手的价值链分析。(3)即是传统成本管理对企业内部产品的生产过程进行分析，也不能通过重构价值链而相对降低成本，同样也无法分辨哪些是增值的衔接作业，哪些不是。因为不同的作业通过有序的结合形成了作业链，而作业链的形成过程就是价值链的形成过程。第二，忽视竞争对手战略地位的分析。传统的成本管理并没有对竞争对手的成本进行分析。这就使企业在面对激烈竞争的环境中无法赢得有利的地位。第三，忽视了无形的成本动因分析。传统成本管理只注重有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中只有像原材料、人工成本、制造费用等项目成本才是构成产品成本的主要因素，而产品的研发阶段成本、以及开拓阶段的成本等与成本管理无多少关系。3战略成本管理。对战略成本管理的概念，目前理论界存在着多种看法。美国学者认为，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的综合性运用。我国学者中有代表性观点是：关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施及战略业绩，也就是说在不同的战略选择下应怎样进行成本管理的组织。另一种认为战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。战略成本管理实际上就是运用企业战略进行成本管理，使成本管理的范围更加广阔，而且能够找出降低成本的方法。二、战略成本管理的内容及方法战略成本管理的范围分为三个部分，即价值链析、竞争对手分析和成本动因分析。（一）、价值链分析。第一，价值链：价值链是由一系列能够创造价值并相互依存的各种活动通过各种纽带连接起来的集合。也就是说，价值链并不是独立的活动汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。同行业中所有企业都是从原料采购、组织生产、到营销产品等多种活动的集合，这些活动都可以用价值链表示。随着科技的发展尤其是在信息技术和互联网的突飞猛进下，信息沟通越来越便利，企业之间的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节也越来越多。第二，价值链分析法：价值链分析就是把原材料供应商到本企业的经营活动直至最终产品消费者的相关活动看作是一个完整的价值链体系。而每一个参与生产的企业只是整个价值链中的一个环节。其主要包括以下三个部分：（1）企业内部价值链分析。通过对企业内部价值链分析，可以发现企业内部存在许多价值链，及它们处于怎样的分配状态，以及在整个价值链中处于什么样的位置。每一个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，通过内部价值链的分析，可以判断出能否通过重组价值链的结构降低成本，是否存在不增值的衔接，进而决定对其是消除还是改进。（2）竞争对手价值链分析。通过对竞争对手价值链的分析，运用各种信息手段获取同行业中生产同类产品竞争者的成本信息，测算出成本指标并与之进行比较。根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。（3）行业价值链分析。企业能够在瞬息万变，产品生命周期不断缩短的市场中生存发展，就必须与处于价值链上的其它企业共同合作，强强联合，实现双赢，这就构成了行业价值链。在同行业中，企业本身位于这一行业价值链的某个阶段，而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施一体化战略。一体化包括：后向一体化，通过对原材料供应商进行收购或兼并，这样做有利于企业避免原材料短缺、成本受制于供应商的危险；前向一体化，通过收购批发商和零售商或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势；水平一体化，通过对同类企业所有权的控制，或实行各种形式的联合经营，扩大企业经营规模和实力。在这个价值链上，企业各自发挥自己最大的优势环节，同其它各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，这不但能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争能力。总之，价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。第三，价值链分析应注意的问题。价值链描述成一个独特的方法论。这个方法论包含以下部分。（1）先识别企业的价值链，然后把成本、收入和资产分配到价值链中去。这一步必须用获得竞争优势的观念来执行，而竞争优势并不是在企业整体水平上进行衡量的。（2）分析成本动因，调整每个价值作业。目的是解释每一个价值作业成本的变化。例如，采购次数是采购物料作业的成本动因，准备小时是机器调试设备作业的成本动因。目前，成本动因选择是十分困难的。有时会做许多额外的工作而未获取所需的数据。但是不难发现，几乎所有的信息都能通过成本动因分析而得到。（3）提高可持续竞争优势。一旦识别了企业价值链和分析了每个价值作业的成本动因后，通过控制成本动因，可持续竞争优势就能够获得，而不是通过控制竞争者或重新构建价值链。（二）、竞争对手分析。竞争对手分析的主要工作是企业要通过各种渠道收集有关竞争对手资料，估算出竞争对手的各项成本指标，以便企业对与所在行业中最佳业绩者之间的成本差异进行分析，反映出企业所处的战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择战略以对抗竞争者。此种分析方法导出了企业改进的具体目标与途径，在降低成本的同时使企业的产品与产品流程的特性得以改进，从而使企业的战略地位得以加强。（三）、成本动因分析。成本动因是指引发成本的原因。成本动因可以分为两大类：一类是执行成本动因，又称成本动因，是与作业有关的，它有质与量的双重表现。在质上表现为成本发生因子与成本驱动因子的因果关系，而在量上表现为计量作业的尺度。另一类是战略成本动因，是与企业战略有关的成本动因。比如企业经济的规模、经验、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。战略成本动因对成本的影响比较大，用战略成本动因进行成本管理，可以抑制企业在以后经营活动中可能出现的大量成本浪费。因此，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发等途径来降低战略成本。三、我国采用战略成本管理所面临的问题及对策 1我国采用战略成本管理遇到困难的原因。目采用战略成本管理的企业并不多，原因是我国企业偏向采用单一成本控制的方法，而未注重策略成本管理和价值链分析。同时忽视了项目调研、工艺设计、产品设计等对产品成本的影响。 2我国采用战略成本管理所应采用的对策。为使我国企业能在当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面中生存发展获利，企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。还需对以下三方面做进一步的改进。 （1）全面导入战略成本管理观念。战略成本管理发挥作用的前提是企业认识到战略成本管理的重要性，努力强化成本观念与成本意识。而我国企业对战略成本管理的意识还很单薄，这就必须采取适当的方法与途径，向企业的全体人员特别是经营管理人员输入战略成本管理观念。因为战略成本管理的成功，重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理方法的恒心，并不仅仅靠基层部门的节约成本降低消耗。 （2）加强信息化管理，提高信息反馈能力。这是获取战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。先进信息技术的引进，能改进企业的组织结构，获取所需的信息。而对信息管理的重要性是不容忽视的。信息技术是21世纪企业进行成本竞争的一个重要法宝，谁能在信息技术上独领风骚，谁就能在成本竞争中赢得优势。因此，我国企业在这方面应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展，同时要注重减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。 （3）完善会计信息系统。对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。另一方面，企业还须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其它信息，如各企业产品发展规划、产品成本定价等。综上所述，战略成本管理是一种比较先进的成本管理方法。它的应用能够使企业在瞬息万变、竞争激烈的社会中取得并保持竞争优势。因此，战略成本管理将有更广阔的发展前景。参考文献：1 蔡菊珍：从战略管理