质量管理八项原则及其应用指南.doc

质量管理八项原则及其应用指南一以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。就是一切要以顾客为中心，没有了顾客，产品销售不出去，市场自然也就没有了。所以，无论什么样的组织，都要满足顾客的需求，顾客的需求是第一位的。要满足顾客需求，首先就要了解顾客的需求，这里说的需求，包含顾客明示的和隐含的需求，明示的需求就是顾客明确提出来的对产品或服务的要求，隐含的需求或者说是顾客的期望，是指顾客没有明示但是必须要遵守的，比如说法律法规的要求，还有产品相关的标准的要求。另外，作为一个组织，还应该了解顾客和市场的反馈信息，并把它转化为质量要求，采取有效措施来实观这些要求。想顾客所想，这样才能做到超越顾客期望。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 结合理解词语：顾客至上 顾客就是上帝 顾客永远是对的二领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。作为组织的领导者，必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，积极的营造一种竞争的机制，调动员工的积极性，使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。领导者应该确立组织的统一的宗旨和方向，就是所谓的质量方针和质量目标，并能够号召全体员工为组织的统一宗旨和方向努力。领导的作用，即最高管理者应该具有决策和领导一个组织的关键作用。确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保提供相应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 可结合理解的词语：领头羊 领头雁 火车跑的快，还靠车头带三全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能够使他们的才干为组织带来收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发员工的积极性和责任感。没有员工的合作和积极参与，是不可能做出什么成绩的。可结合理解的词语：抗战时候的全民抗战 解放战争中的人民战争 各种集体活动四过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。首先介绍一下“过程”这个词，在标准中的定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出，过程应该是增值的，组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。这里的增值不仅是指有形的增值，还应该由无形的增值，比如我们的制造过程，就是将一些原材料经过加工形成了产品，可以想象一下，产品的价格会比原材料的总和要高，这就是增值。这是一个最简单的例子。组织在运转的过程中，有很多活动，都应该作为过程来管理。将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。五管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。组织的过程不是孤立的，是有联系的，因此，正确的识别各个过程，以及各个过程之间的关系和借口，并采取适合的方法来管理。针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。六持续改进持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。在过程的实施过程中不断地发现问题，解决问题，这就会形成一个良性循环。持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。最终形成一个PDCA循环，并使这个环不断的运行，使得组织能够持续改进。 可结合理解的词语：没有最好只有更好 好好学习，天天向上 新年新气象七基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。组织应该搜集运行过程中的各种数据，然后对这些数据进行统计和分析，从数据中寻找组织的改进点，或者相关的信息，以便于组织作出正确的决策，减少错误的发生。防止决策失误对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 可结合理解的词语：实事求事 没有调查就没有发言权 八与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。刚才提到的组织的供应链适用于各种组织，对于不同的组织，他在不同的供应链中的地位也是不同的，有可能是一个供应链中供方，同时是另外一个供应链中的顾客，所以，互利的供方关系其实是一个让供应链中各方同时得到改进的机会，共同进步。通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。可结合理解点：中国外交方针中的-互惠互利 平等互利1、阿迪达斯的失败 阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长?样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。 2、摩托罗拉市场的萎缩 全球闻名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威治理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。 3、国企的悲哀 内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有?些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件3,000元=9,000,000元。辛劳三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。 二、以顾客为中心 1、霍利菲尔德的耳朵 20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。 2、三洋公司的生意经 在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大?成功的商品，必须具备五个要点，而且?五个要点的顺序不能颠倒。 第一、 该商品对顾客来说，使用是否方便？ 第二、 顾客是否买得起？ 第三、 对经销商来说，是否轻易买出去？ 第四、 万一出现故障，是否轻易修理，即轻易得到保修？ 第五、 工厂是否易于生产？ 三、持续改进 1、WPS与OFFICE在中国市场 再有实力的企业假如不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。 步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。 WPS是中国人最熟悉的文字处理软件，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随着美国微软推出了WINDOWS窗口操作系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于窗口的系统，同时微软公司的办公软件已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。 2、IBM、Intel与Microsoft的个人计算机市场之战 IBM公司，?个计算机行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点48.375美元。 50年代，IBM开始进入计算机行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子计算机市场。60年代，IBM成功地开发出自我兼容但与其它厂家及以往机器并不兼容的360大型计算机，给计算机行业的其它竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界计算机市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型计算机市场。1985年，IBM个人计算机占据了工商界市场80%的份额。 在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沈迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域个人计算机却视而不见，1965年定位于科研计算机市场的数据设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型计算机。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。 在数据设备公司、苹果相继进入个人计算机市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到假如打开了个人计算机市场并占领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，知识一味沈溺于大型计算机市场?得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人计算机市场的个人计算机视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克卡里组成一支富有创新精神的个人计算机专家研究小组，IBM才开始进入个人计算机领域，一年后推出内存、性能远胜于苹果机的IBM-PC机计算机，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。 假如说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人计算机市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人计算机发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人计算机，而将中心处理器芯片CPU交给了Intel公司，将DOS操作系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。 Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人计算机将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人计算机世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机芯片开发出携带型计算机。接着德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人计算机售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录49.7亿美元。 四、领导作用 1、福特汽车：成败只在一念间 福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沈浮。 老亨利福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的治理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此?得了汽车大王的称号。但是后来老亨利福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式治理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。 老亨利福特的独断专行和相对落后的经营治理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、治理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利福特。 小亨利福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。 富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。 2、八佰伴的遗憾 1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。 从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”大荣公司也无法与它相比。 八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制定了在中国发展的宏伟计划在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市 据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴?样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支持。由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针他们就不再贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就轻易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下 八佰伴破产的主要原因在于以下几个方面： （1）战略规划和战略经营治理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说：有风险才有收益，风险越大收益越大。然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观事实的判断，缺乏正确的决策，治理上出现的任何闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意投资。他们在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入了200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。?样不考虑投资报酬率的随意投资使八佰伴的投资规模夜摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，?是其它日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。?越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。 （2）没有明确的对象。一会儿以日本人为商品销售物件，一会儿又把大量的资金投到海外；一会儿以日侨为物件，一会儿又转向本地人。八佰伴自以为是，胡子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。实际上不知己也不知彼，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地，在未扎稳根的情况下就不断扩大投资，致使盈利不断下降。 （3）缺乏科学与富有活力的经营治理方法。八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。?种陈旧而缺乏科学、活力的经营治理与现代化大规模百货业发展大不兼容。 3、狄罗伦的香蕉 美国治理专家麦考梅克在其经营诀窍中讲了?样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大?水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。 M强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题后再想办法去弥补，质量的标准是绝对优良，任何治理上的松懈都无法生产出世界级的产品，质量的衡量要从整体上来看待 adidas和NIKE的较量上的确是前者占了下风.不过从感觉上来看,NIKE的标志更能吸引人,非凡是在第一眼上.IBM没有将INTEL和MICROSOFT吃掉,也未必不是一件好事情,试想假如没有INTEL和MICROSOFT的出现,假如计算机市场一直由IBM主宰,那大家用上计算机的机会不知道有多大,即就是目前有INTEL和MICROSOFT,由于主要的核心技术在他们那里,那些要害部件依然价格不菲.FORD也已经在预备东山再起了,前两天看到一篇文章,他们已经聘用了原来BOEING公司的CEOAlan Mulally,Mulally曾经成功将被欧洲空中客车蚕食的市场夺回来了.不知在汽车行业会否如此神奇 案例001试剂厂生产的产品要求的保存温度为28，产品除了工厂自行销售以外，还要通过各地几十家代理商发售。这些代理商都是经过多年形成的授权代理商。在销售科审核员问销售科长:“这些代理商有授权代理的协议吗?他们的贮存条件你们考察过吗?”销售科长说:“我们协作的关系有好几年了，开始有授权代理协议，后来就没有了。他们的贮存条件，我们有的去过现场调查，有的没有去过。但是这些代理商都是有专营许可证的。”审核员要求出示有关的证据。销售科长找了好几分钟才拿出3份专营许可证的复印件，其中有两份的专营许可证还是过期的，销售科长只好说:“有关材料都在地区销售经理手里，我这里没有。”审核员要求在现场的几位地区经理出示有关材料，他们回答“我们没有保存这些材料。”审核员问:“这些代理商是代销还是经销?”销售科长答:“有的经销，有的代销。”案例分析:对于经销的代理商，其相当于是企业的顾客；对于代销的代理商，其相当于是为企业提供销售服务的外包商。对于二者都应进行控制，因为双方建立了授权代理关系。即使是经销，由于企业向经销者收取的是较低的协议价格，而经销者利用代理关系，按较高的市场价格销售，这个差价相当于是企业支付给经销者的，因此在这种意义上，经销商也是向企业提供销售服务的外包商。本案中销售科对于代理商的贮存条件及资质等没有进行控制，这将可能影响产品的销售质量，违反了标准“4.1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”案例002商场搬进新楼已经一年多，但是开发商仍然没有把有关的安全设施及其控制权移交给商场。商场内有烟感器350多个，感温器100多个，喷淋头1200多个，防火卷帘门30多个，均由开发商指定的物业公司代管。审核员在审查商场保卫部时要求出示对消防设施按规定的周期进行全面检查的记录，保卫部长说:“因为这些设施由物业公司管理，因此我们就没有介入。关于交接设备的问题，我们与开发商争论了很长时间，现在正准备打官司，否则我们也没有办法。”审核员请保卫部的人将物业公司的工作记录拿来，看到记录中只有对误报警的烟感器进行调整和修理卷帘门的记录，没有对消防设施进行定期检查的记录。 案例分析:即使商场的消防设施因种种原因还没有转交商场管理，但是物业公司只要代管一天，它就是商场的服务提供的供方。因为消防服务是影响商场服务的非常关键的工作，因此商场必须把物业公司有关消防的服务纳入商场的质量管理体系统一管理，而不能听之任之。对于各类消防设施，应该确保按规定的时间间隔进行百分之百的检查。本案违反了标准“4.1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”的规定。此外，上述消防设施既有监视作用，也有控制作用，属于监视和测量装置及基础设施的范围，对这类装置当然应该进行周期校准和检查。本案违反了标准“7.6监视和测量装置的控制”的“组织应建立过程，以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求相一致的方式实施。”的规定及“6.3基础设施”的“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施。”的规定。案例003审核组在销售科了解到，该厂产品的电镀是外包给某乡镇企业加工的。最近连续有三家用户反映产品使用不到一年，其产品外观电镀层有脱落现象。车间主任说，加工回来的产品我们都进行了外观检验，是合格的。并出具了对该企业的评价材料，上面说明了该企业的生产能力和检测能力，供应科对其的评价是列入合格供方。审核员问:“对于该企业生产过程你们是否进行了适当控制?”车间主任说:“这个厂离我们较远，因此我们没有派人去看，只是搜集了一些书面材料作为证据。” 案例分析:应该根据外包加工的产品质量对组织提供的产品质量影响程度决定对外包方的控制程度和方式。电镀虽然影响的是产品的外观质量，但是这是产品的第一印象，更何况还具有产品防护的功能。因此对于外包回来的产品，不能仅仅靠进货检验来把关，还应该对外包方与提供的产品有关的生产和服务提供过程进行适当的控制。根据“互利的供方关系”的原则，对于对方的人员、设备、原材料、各种作业指导书和检验规范及生产环境等提出要求。必要时要帮助供方满足这些要求，例如可以采用向供方提供培训、派人到现场进行监督等各种方式。本例违反了标准“4.1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”以及“7.4.2采购信息”有关要求。案例004某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人:“工艺指导书对于焊点间距有没有规定?”焊工回答:“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”审核员在查看焊接工艺时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。但是在检验科查阅焊接检验规程时看到规定:“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm2cm。” 上述两份文件均由总工程师批准。案例分析:本案的焊接工艺和焊接检验规程对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“a)文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。案例005审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100。现场操作没有看到测温仪表，审核员问:“对于温度你们是怎么检测的?”检验员说:“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员:“你们使用红外测温仪多长时间了?”检验员不好意思地说:“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”审核员进一步查看熔炼检验规程，上面规定:“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100时出炉。”案例分析:既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了熔炼检验规程的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”检验记录上的记录栏“出炉温度”与熔炼检验规程所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4.2.3文件控制”的“a)文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”案例006在表面处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。车间主任解释说:“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时也提出这个问题。，我们决定本周起停止使用电解抛光工艺。”审核员在车间主任的生产会议记录本中看到了上述决定。审核员要求查看文件作废记录，车间主任说:“没有”。案例分析；工艺是应该更改的，但工艺文件更改的程序不对。不能仅以生产会议决定的形式就进行更改，因为工艺文件属于受控文件，应该按文件控制程序的规定履行更改或作废的手续。案例007在电机厂一车间工人正在对定子进行浸漆烘干。审核员问:“对热态绝缘电阻是否测试?”车间主任说:“我们对产品进行100的热态绝缘电阻测试。”审核员查看了检验记录，发现记录中绝缘电阻的测试值有的为5兆欧，有的为100兆欧，数值比较分散。审核员要求查看检验规程，上面写着:“动态绝缘电阻应72兆欧。”审核员问车间主任:“那么检验记录上的5兆欧的产品算合格吗?”主任回答:“当然合格，因为动态绝缘电阻只要大于2兆欧都算合格。”审核员问:“那么检验规程上怎么写72兆欧呢?”车间主任看了一下说:“大概是打字员把2兆欧写成了72兆欧吧。”，边说边用圆珠笔随手把规程中的72兆改成了2兆欧该检验规程的封面上有经总工程师批准的签字和批准日期，并盖有受控印章。案例分析:检验规程把2兆欧写成了72兆欧，这是原则错误。但是总工程师在审批文件时却没有发现，可见这是审批负责人的失职。违反了标准“4.2.3文件控制”的“a)文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的；”车间主任用圆珠笔随手把规程中的72兆改成了2兆欧，这种做法也不对，因为文件是“受控”文件，其更改应经过正规的审批手续。违反了标准上述条款的“b)必要时对文件进行评审与更新，并再次批准；”。案例008某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说:“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。”审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。审核员问开发部经理:“你看得明白吗?”经理说:“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。审核员问:“这些笔记本以后上交吗?”经理:“没有明确的规定”。审核员:“如果设计人员不在了怎么办?”经理:“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。案例分析:公司这样的做法显然是不对的，为了保密可以将文件根据实际情况按密级分类保管。保管在个人手里，实际上很难确保对这些资料进行控制。本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”和“7.3设计和开发”的有关规定。案例009在表面处理车间合金铬酸阳极化槽旁，墙上挂着的工艺表明处理槽液分析周期是半个月。审核员在车间检验室查阅化验记录时，看到在合金铬酸阳极化工艺说明书中，规定了该槽液分析是10天一次，审核员让陪同人员看了一下这个规定。接着查阅到大多数化验单都是十天化验一次，可是12月只有一张化验单，三月份三张化验单化验日期是3月3日、3月5日、3月10日，而且三次都是结论不合格，涉及到处理的357件零件，审核员问:“这些不合格件的处置记录在哪里?”车间主任说:“在化验结果出来前，零件已转走，不过现在我们对这个槽子已经停用。” 案例分析:在车间墙上挂着的工艺规定“分析周期是半个月”；而检验室的工艺说明书中规定是“10天一次”。这两份文件矛盾，说明在文件审批时，负责人没有尽到审批文件适宜性的责任，违反了标准“4.2.3文件控制”的“a)文件发布前得到批准，以确保文件足充分与适宜的；”检验员的化验周期也没有按工艺说明书的规定执行，说明是检验的有章不循。违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排广.”检验员没有提供对不合格产品的处理记录，化验结果出来前零件已经转走，违反了标准“8.3不合格品的控制”的“组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以防止其非预期的使用或交付。”的规定。案例010在质管部8月15号出具的一份纠正措施处理单中，在“不合格事实陈述”栏内写道:“8月10日库房反映有10箱液体瓶装产品出现黄色浑浊现象。”在“原因分析栏”内质检室填写为:“这是产品发霉所致，建议在产品中加人防腐剂。”在“纠正措施”栏内，车间主任填写:“已加人防腐剂，产品经质检室检验已完全解决问题。”质管部在措施验证栏内填写:“纠正措施实施有效。”审核员说:“增加防腐剂说明对工艺进行了更改，请提供工艺更改的文件。”质管部长说:“这是生产部长口头通知车间改的，没形成文件。”查阅文件控制程序规定:“文件更改需经原审批部门审批。”审核员接着询问:“仓库那批发霉的产品如何处理的?”质管部长说:“当然报废了。”审核员请求出示产品报废的批准手续，质管部长说:“是我们口头通知仓库报废的。”查不合格品控制程序规定:“产品报废应报生产部长批准。”案例分析:工艺文件的更改是必要的，但是没有按照文件更改的程序规定执行。违反了标准“4.2.3文件控制”的“b)必要时对文件进行评审与更新，并再次批准；”对不合格品的处理，应该经过授权人批准，并保留处理记录。这里违反了标准“8.3不合格品控制”的“b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行或接收不合格品；”及“应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，”的规定。案例011审核组在供应科检查9月份的进货记录时，发现连续三批进货的包装瓶出现批量不合格，但是检验科均按规定办理了让步接收。审核员在检验科进一步查看这三批瓶子的进货验证记录时发现，这三批包装瓶均是由于瓶高度较标准要求高了0.5mm。质检科长说:“以前这种瓶子从未发生过此类事情。”这时在一旁的供应科长突然想起来说:“因为这些瓶子在压盖时老是盖不严实，因此生产科要求把瓶高增加0.5mm，这事儿我们忘了通知检验科，结果他们仍然按老的标准进行进货验证。” 案例分析:既然检验标准发生了变化，就应按规定用书面文件通知检验科。本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“d)确保在使用处可获得适用文件的有关版本。”案例012在检验科，审核员查阅产品检验管理制度时看到制度规定:“每个车间没有专职检验员一名。”审核员问检验科长:“这是什么意思?”科长仔细看了一遍，笑着说:“可能打字员把设有打印成没有了。”审核员看到，该文件批准栏内有总经理批准的签字。案例分析:这种笑话在组织提供的文件中时有发生，因为领导在签字时根本没有认真地把文件再仔细看一遍。组织的质量管理体系文件是受控文件，是组织的法规性文件，各级员工必须认真遵照执行。因此领导在签字前一定要认真审查文件，以达到审批的目的。本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“a)文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的；”的规定。案例013在试验室检验员正在进行管道压力试验，压力表显示所用的压力为130牛顿平方米。审核员问:“应该试压多长时间?”检验员回答:“一分半钟。”审核员在查阅检验规程时看到上面规定的压力应该是160牛顿平方米，便问:“为什么不按照规程的规定压力作试验?”检验员说:“规程规定的不合理，上个月厂里开会做了修改，检验科长电话通知我们按照130牛顿平方米的压力做试验。”审核员问:“有没有更改规程的文件下发?”检验员说:“大概没来得及发下来吧。” 案例分析:检验文件的更改没有按规定的程序进行审批，只用电话通知就进行修改是不正确的。本案违反了标准“违反了标准“4.2.3文件控制”的“b)必要时对文件进行评审和更新，并再次批准；”。案例014在一个物业公司中，发现以下几点:a.工程部的机构设置图已过时；b.管理部使用的服务标准已被撤消5c.采购人员使用的优先供货商名单不是新的。 案例分析:这几件事都是文件已经过时还在使用。违反了标准“4.2.3文件控制”的“g)防止作废文件的非预期使用，。”的规定。案例015某顾客想购买一台电热水器，在商场的一楼服务指南看到家用电器部在四楼。于是赶紧上到四楼，结果发现四楼并没有家电部，而卖的是鞋帽。于是询问售货员家电在哪里买。售货员回答说:“由于近来家电市场不景气，商场已将家电柜台取消了。”顾客听后，很是不满。案例分析:服务指南已是作废的文件，但仍然没有撤除，造成顾客劳累、浪费时间。本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“g)防止作废文件的非预期使用，”的规定原则一：以顾客为中心 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。这条原则可以从三个方面来理解： 顾客定位与企业的核心能力。 顾客需求的识别管理与市场战略。 顾客识别-效益最大化。以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾群的，她跳高的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三十年来，资本主义经济基本上克服了生产过剩带来的经济危机。是不是马克思预言错了呢？不是，是西方经济生活中又增添了调节经济活动的许多新因素，其中一个重要的因素就是管理调节，所谓管理调节就是通过一个组织预先对市场的充分分析和预测，提前有计划地进行市场开发（或者说是制造市场），实现无竞争下的生产。比如，在七十年代初，市场上人们并没有对计算机明确地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，这种需求是明确的，而计算机不过是实现这种需求的一种工具罢了。所以向公司、苹果公司等一些大集团，它们率先地识别了这种潜在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即将来临，他们适时地向人们推出了计算机产品，对于其他企业而言，这种产品的出现对他们来说不但是陌生的，而且从市场的角度而言，跟进也为时过晚。这样向这样的企业就可以在开发完的同时，可以轻松地等待销售告磬的情况下才开始推出。这就是说市场是制造出来的。第二，在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。这种案例已在近二十年的改革开放中屡见不鲜，如海尔集团在年代初就开始着手完善销售和售后服务网络，这种短期加强产品售后服务的战略措施，不但扩大和稳定了市场地位，而且为其中长期的占领中国未来两个经济增长点（高新技术产业和服务业，尤其是技术服务）之一的技术服务业，打下了坚实的基础。第三，对顾客的概念而言，一个组织要充分认识什么是自己的产品，任何一个组织都有一种或若干种主导产品以外的产品，如，你的某些管理经验，技术专利、发明等；还比如一个在繁华市区的施工工地的防护网是一个很好的广告位等。由此可见，这条管理原则所涉及的管理学至少包括了营销学和企业战略管理的全部内容。事实上，在现代管理学中已经明确指出了在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。八十年代，我国不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那时我国经济具有几个重要特点：其一、短缺经济，生产什么东西都能卖得出去。其二、当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么赚头最大，就生产和经营什么。一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手很强大而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好、自己在同行中又最具优势的产业上，从多元化退到专业化。九十年代中国经济的大背景发生了很大变化，我国已经由短缺经济进入过剩经济；现在几乎所有的行业都经历了二次创业、三次创业，无论是设备、技术、工人的素质还是产品的质量，都比八十年代上了几个台阶；外资企业纷纷进入，国有企业纷纷改制，中国企业的竞争，已经由机制之争，转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中，这与现代企业制度中对集团的定义是一致的，就是在表面上经营不同的市场领域，但使用共同的核心技术的实体组合你的核心产品卖了几次？集团把他们关于引擎的核心产品至少卖了四次：在农机具、摩托车、汽车、飞机不同的领域。原则二、领导者的作用领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分实现组织目标的环境。领导的结构-现代企业制度中的要求。领导的分工和职责；最高管理者与企业文化。领导者是一个组织能实现管理的最重要的基础。在新经济理论中把领导者尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。对一个组织来说，合格的领导者比合格的员工更重要。领导者可以分为高层和中低层领导，在现代企业制度中，高层领导是负责制定战略的-也就是负责对未来的生产资料进行分配的；而中低层领导是负责按既定的计划来调整实施的-也就是对现有的生产资料进行分配。高层领导者的作用无外乎两大基本作用：一是制定企业的发展战略（包括市场战略、经营战略和资本战等）。二是确定企业的行为价值观-企业文化的宗旨。中低层领