第四讲-战略选择：公司层战略ppt课件

2020 4 13 1 第四讲战略选择 Corporate LevelStrategy 2020 4 13 2 公司层战略 总体战略 公司层战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为 公司层战略的实质是 使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题 公司应该在哪些业务中经营 公司应该如何管理这些业务 2020 4 13 3 公司层战略 一 公司战略的一般类型二 并购与重组战略三 国际化战略四 联盟战略 2020 4 13 4 一 公司战略的一般类型 公司战略一般类型有 单一经营战略 密集增长战略 一体化战略多元化战略 2020 4 13 5 1 单一经营战略 单一经营战略是指企业把自己的所有力量都集中在某一种产品及相关产品的经营上 通过集中力量增强竞争能力 求得增长和发展 所以又称单一经营战略或集中型增长战略 优点 缺点 2020 4 13 6 2 一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围 主要解决与企业当前活动有关的竞争性 上下游生产活动的问题 2020 4 13 7 一体化 integration 一体化是指将某些原来独立的 由多家企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中 由该企业来进行生产经营的控制 一体化包括两种形式 纵向一体化和水平一体化 纵向一体化又包括前向一体化和后向一体化 2020 4 13 8 纵向一体是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围 前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的最终用户延伸 如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储运设施等 后向一体化是指向控制企业投入的方向延伸 如控制原材料的投入 中间产品的自控等 水平一体化是指与处于相同行业 生产同类产品或工艺相近的企业实行联合 目的是扩大规模 降低产品成本 巩固市场地位 2020 4 13 9 一体化战略的模式 2020 4 13 10 纵向一体化的优缺点 2020 4 13 11 水平一体化的优缺点 优点 1 能够吞并和减少竞争对手 2 能够形成更大的竞争力量去和别的竞争对手抗衡 3 能够取得规模经济效应和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 缺点 企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险 以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿 效率低下的 大企业病 2020 4 13 12 3 多元化战略 多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务 即最高层要为企业制定多项业务的组合 当企业拥有额外的资源 能力及核心竞争力并能在多处投入并且可利用外界的机会时 它就应该实施多元化 2020 4 13 13 多元化经营的层次及类型 2020 4 13 14 多元化的动机 刺激 资源 增强战略竞争优势的动机 范围经济 相关多元化 共享活动核心竞争力的传递 市场影响力 相关多元化 通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化 获得财务经济性 不相关多元化 资金在内部的合理调拨业务重组 2020 4 13 15 多元化的动机 刺激 资源 对战略竞争优势有中度影响的动力和资源 经营状况不佳 未来的不确定 公司风险的降低 有形资源 无形资源管理者的动机 分散管理风险 增加管理报酬 2020 4 13 16 多元化战略的 陷阱 资源配置过于分散 运作费用过大 产业选择误导 人才难以支持 时机选择难以把握 2020 4 13 17 多元化战略的实施条件 1 有明确的战略目标 2 至少利用下列三个基本要素之一 企业的生产能力 技术能力以及特定的市场营销渠道 3 必须正确评价自己实行多元化战略的能力 包括对企业现状及其可用于多元化的资源条件分析 避免企业在多元化过程中因超过自身的能力而导致失败 2020 4 13 18 多元化战略的成功法则 1 企业多元化战略的成功率与企业剩余资源拥有量呈正相关 2 企业多元化战略的成功率与各业务之间在技术 生产 营销 采购等因素上的联系呈正相关 3 企业多元化战略的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关 4 企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入 5 企业以 巨无霸企业 方式进入新行业的成功率高于 孤军混战 方式 2020 4 13 19 二 购并与重组战略 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权 从而控制 影响被并购的企业 以增强企业竞争优势 实现企业经营目标的行为 购并是企业取得外部经营资源 谋求对外发展的战略 2020 4 13 20 案例 2004年12月08日 我国电脑行业的领军企业联想集团宣布 斥资12 5亿美元收购了国际巨头IBM包括台式机和笔记本在内的全球个人电脑业务 尽管两家公司同样以蓝色为标志色 但被称为蓝色巨人的IBM仅台式机和笔记本的全球年销售额就达110亿美元 而联想整个集团的年收入也仅在30亿美元左右 所以联想的这一动作也被业界称为是小鱼吃大鱼的大胆之举 2020 4 13 21 案例 2005年2月19日 一条爆炸性新闻迅速传遍国内互联网界 上海盛大网络发展有限公司向外界宣布 他们和控股公司一起 在纳斯达克市场上 斥资2 3亿多美元 购买了新浪19 5 的股份 成为新浪第一大股东 2020 4 13 22 合并 收购 接管 合并 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合 通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势 收购 是指一家公司通过购买另一家公司部分或全部股权 将被收购公司的业务纳入其战略投资组合 从而达到有效地利用其核心竞争力的目的 接管 接管也属于收购的一种 但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议 2020 4 13 23 并购中的问题 并购的原因 2020 4 13 24 成功购并的特征 2020 4 13 25 从行业角度划分 企业购并可分 横向购并是指处于相同行业 生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购 纵向购并是指生产或经营过程相互衔接 紧密联系的企业之间的并购 混合购并是指处于不同产业部门 不同市场 且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购 包括三种形态 产品扩张型并购 市场扩张型并购 纯粹的并购 购并的类型 2020 4 13 26 从是否通过中介机构划分 企业并购可以分为 直接收购是指收购公司直接向目标公司提出并购要求 双方经过磋商 达成协议 从而完成收购活动 间接收购是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票 从而控制目标公司 2020 4 13 27 从购并动机划分 可以分为善意并购与恶意并购 收购公司提出收购条件后 如果目标公司接受收购条件 这种并购就称为善意并购 如果收购公司提出收购要求和条件后 目标公司不同意 收购公司只有在证券市场上强行收购 这种方式就称为恶意收购 2020 4 13 28 按购并支付方式 可以分为现金并购 股票并购 综合证券收购 现金并购 是指收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权 股票并购 是指收购公司通过购买股票的方式获取目标公司的所有权 综合证券收购 是指在收购过程中 收购公司支付的不仅仅有现金 股票 而且还有认股权证 可转换债券等多种形式的混合 2020 4 13 29 购并的整合 战略整合业务整合制度整合组织人事整合文化整合 2020 4 13 30 IBM收购莲花 1995年6月5日 IBM以每股64美元的高价强行收购莲花 这项总额高达35亿美元的收购行为 令一些观察家不禁拍案而起 声称IBM自身所带有的浓厚的企业官僚文化将会严重摧残莲花公司富有创造性的 正在日益发展的企业文化 莲花公司成立于1982年 其旗舰产品Lotus1 2 3是世界上最为普及的电脑软件之一 其企业文化的精髓是协同工作才能获胜 根据这一原则开发的莲花Notes系统 即是 协同工作 精神的完美体现 2020 4 13 31 鸿鹄之志 当机立断 顺应方兴未艾的网络大潮 郭士纳的战略设想是要将IBM公司完成历史性的转变 也就是使软件系统事业而不是硬件系统事业 成为IBM公司网络系统的基础 并使IBM公司的所有产品围绕网络世界进行 1995年1月 郭士纳任命唐普胜为主管IBM全球软件事业的高级副总裁 此时IBM已没有任何时间重新开发并研制新型的网络群组软件系统 于是 唐普胜向郭士纳建议斥巨资强行收购莲花 2020 4 13 32 磨合文化完美联姻 合并后第99天 莲花原CEO曼齐辞职 唐普胜认为 应该找一位莲花公司的高级主管接手 经过紧急磋商 新总裁由莲花两位副总裁顶上来 IBM没有拆解莲花 而是决定把它建成一个全资子公司 仍保留原来充满活力的品牌 员工享受的仍是莲花公司的福利 薪酬方案和股权 唐普胜乐于接受莲花文化并将其融入IBM 两者资源共享 优势互补 得到了共同发展 2020 4 13 33 重组战略RestructuringStrategies 重组战略指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略 重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或是对过度多元化进行清理 公司可以采用三种重组战略 精简 收缩 杠杆收购 2020 4 13 34 精简 精简指公司对其员工数量或设备规模进行数量上的缩减 公司采用精简战略有许多不同原因 最常被提及的原因是公司希望通过削减费用和提高运营效率来改善盈利能力 2020 4 13 35 收缩 收缩是指剥离 分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法 一般来说 收缩是指导致公司重新致力于其核心业务的一系列行动 一家公司收缩的同时往往伴随着精简 但收缩行动并不裁减其核心业务中的关键人物 因为如果这样会导致其核心竞争力的丧失 2020 4 13 36 杠杆收购 杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略 通常 为了给杠杆收购融资会产生大量债务 公司新的所有者一般会马上或准备售出一部分资产以支持偿债 并且收缩战线可以使公司管理者专注于核心业务 从这个意义上说 杠杆收购通常要进行重组 2020 4 13 37 三 国际化战略 国际化是指在本国市场以外销售公司的产品 实施国际化战略的传统原因是 国际市场存在新的潜在的机会 可延长产品生命周期 另一个传统动机是确保有充足的资源 还有一个动机是确保生产的低成本 新的原因 全球相似需求 达到规模经济效应 新兴的市场 2020 4 13 38 国际化战略生命周期 2020 4 13 39 国际化战略的机遇和结果 确定国际化的机遇 寻求所需求的资源和能力 使用核心竞争力 战略竞争性结果 国际化战略 进入方式 IncreasedMarketSize ReturnonInvestment EconomiesofScaleandLearning LocationAdvantage 国际化业务层战略 国际本土化战略 全球化战略 跨国战略 出口 新建全资子公司 许可证 战略联盟 收购 管理问题和风险 管理问题和风险 好的业务表现 革新 2020 4 13 40 业务层国际化战略 生产要素 公司战略 结构和竞争状况 需求状况 相关和支撑行业 2020 4 13 41 每个战略的适当时机 国际本土化 全球化战略 跨国战略 公司层国际化战略 2020 4 13 42 国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元 由这些单元向本地市场提供本土化的产品 国际本土化为产品客户化以满足本地消费者的特殊需要和爱好创造了条件 因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应 国际本土化增加了不确定性 也不利于实现规模效应及降低成本 2020 4 13 43 全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略 全球化战略注重规模效应 也降低了风险 但也可能忽略本地市场的发展机遇 有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作 2020 4 13 44 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 显然 要达到这一目标并非易事 因为一方面需要全球协调 紧密合作 另一方面需要本地化的弹性 2020 4 13 45 国际市场进入模式 1 出口2 许可协议3 战略联盟4 收购5 新建全资子公司 2020 4 13 46 进入新的国际市场的一般方式 不需要在进口国建立业务部门 高运输成本 对市场和分销控制较少 高进口关税 难以提供定制化的产品 通过契约关系建立分销渠道 Exporting出口 2020 4 13 47 Licensing许可协议 2020 4 13 48 StrategicAlliances战略联盟 2020 4 13 49 Acquisitions收购 是国际扩张最快的方式 代价高昂 所在国的法规限制及是否能获得准确情报 需要复杂的谈判 不同的企业文化和社会文化 2020 4 13 50 NewWholly OwnedSubsidiary新建全资子公司 2020 4 13 51 进入方式的选择 从出口 许可证 联盟 并购 全资子公司由简到难的过程简单的难控制 不挣钱 挣钱的好控制 但不简单根据公司情况 没实力 搞前边的 有实力搞后面的 2020 4 13 52 国际化战略的风险 政治风险 如 地缘政治冲突 种族冲突 文明碰撞经济风险 如汇率变化 货币贬值 金融危机等管理问题 如制度文化差异 跨区域得分销协调成本 物流成本 劳动力成本 政府关系处理 如最近的家乐福 等 四 联盟战略 战略联盟 StrategicAlliances 是企业之间形成一种合作伙伴关系 使它们的资源 能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用 从而获得两者在设计 制造 产品或服务上的共同利益 案例 美国通用汽车公司与日本丰田公司 铃木公司 美国福特汽车公司与日本日产汽车公司 韩国汽车公司现代与三菱 克莱斯勒等均结成了国际战略联盟 仅IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议 2020 4 13 55 战略联盟的三种形式 1 合资合资就是两家或更多家企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业 通常 成员企业会平均分配合资企业的股份 2 产权战略联盟就是联盟中的成员企业在共同投资成立的新公司中占有不同比例的股份 3 非产权战略联盟 契约联盟 是通过企业间签定合作协议而不涉及资产的方式来实现的 这种合作可以在采购 生产 分销等各个领域进行 建立战略联盟的动机 全球化 技术进步和环境的不全定性 使任何一个企业都难以完全依靠自己的力量赶上技术进步的速度 任何一个企业都不可能拥有企业发展所需要的全部资源和能力 因此需要相互合作来实现 资源共享 优势互补 增强竞争力量 和避免竞争 2020 4 13 57 联盟中成员各取所需 富士施乐公司是美国的兰克施乐与日本的富士胶卷公司于1962年在日本创建的各占50 股份的合资公司 兰克施乐负责施乐的国际市场销售 想把复印机打入日本市场 富士胶卷公司想学习静电复印技术 随着合作的深入 富士施乐的产品通过施乐和兰克施乐公司向全世界销售 八十年代 富士施乐又成了施乐学习日本产品设计和质量管理方法的基地 2020 4 13 58 建立联盟的收益与成本 获取能力 诀窍和经验得到所需的资源获得市场准入获得生产能力获得与政府的关系分担风险 放弃控制 放弃技术使用的独占性失去部分对战略输入的控制能力可能会形成市场重叠可能会培养出新的潜在竞争对手决策冲突利润要共同分享 公司层 业务层 两个层次的战略联盟 互补型联盟 互补型联盟就是两家企业力图将彼此的资产通过互补的方式结合在一起 从而更好地利用市场机会创造新的价值 互补型战略联盟有两种主要方式 纵向互补型战略联盟横向互补型战略联盟 是企业之间同意将其在行业价值链不同位置上的技术和能力共享而形成的 合作者同意共享彼此的资源和能力 从而在价值链的同一层次创造价值 减少竞争战略联盟 当竞争达到白热化的时候 很多企业都会试图寻找避免破坏性竞争或过度竞争的方法 避免这种竞争的一种方式是默契垄断或相互克制 竞争应对战略联盟 竞争应对战略是企业通过战略联盟来应对其竞争者的战略 例如 为了应对基于网络运作的企业所带来的更为激烈的竞争 一些食品公司正在与互联网企业结成联盟 风险降低战略联盟 战略联盟有时被用来规避风险 全球第三大个人计算机制造商宏碁与IBM公司形成一个七年期的技术发展联盟 从而加强了与最重要客户间的关系 在另外一些情形中 企业之间通过形成联盟来降低它们在发展新产品 新技术标准时面临的风险 多元化战略联盟 多元化战略联盟使企业可以在不并购其他企业的情况下仍然可以进入新的产品或市场领域 因此 这一联盟可以