招商局物业战略规划项目成果汇报-赛普咨询20120716

,招商局物业管理有限公司战略规划、组织管控项目战略规划项目成果汇报会,招商局物业项目组赛普管理咨询项目组2012年7月,目录,一、内、外部环境分析内部分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,目录,一、内、外部环境分析内部分析集团地产业发展战略物业公司自身经营分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,区域,产品,价值链,商业模式,产品,价值链,区域,深耕一二线城市，布局三四线城市形成3+X的区域布局,住宅开发与商业地产协同发展，双轮驱动产品结构多元，项目品种丰富，产品定位中高端,建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络,资金资源,人力资源,核心能力,资源能力,上市公司平台、招商局集团、大股东以及招商银行支持财务政策稳健，资产负债率较低在境内外的规模和业务有利于招商地产低成本利用境内外资金融资渠道丰富、融资产品创新,招商地产良好的雇主品牌形象整体企业人力资源管理水平较高,社区综合开发+绿色地产开发经营模式人本文明和绿色文明构建的品牌竞争力一二线城市中高端定位,价值链全过程精细管控形成了较高的盈利水平业务和品种多元化所带来的抗风险、抗压能力3.3 全触点服务体系强化了客户服务能力,销售收入,利润收入,?,?,?,增长阶梯,争取至2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商经营业绩稳固保持在国内房地产开发商TOP20平均水平,招商地产业务的战略理解,招商地产业务发展战略对物业运营的要求,区域,产品,价值链定位,招商地产战略执行要素解读,对物业公司提出的要求,物业公司可考虑的具体举措,深耕已进入的一二线城市，辐射布局三四线城市主要位于环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、成渝汉地区以及厦漳地区，形成3+X的区域布局,物业公司服务能力能够覆盖招商地产扩张区域需建立相应的组织管控模式物业公司人力资源储备能够应对招商地产规模扩张,跟随招商地产进行区域布局已布局区域和城市优先深耕优先布局招商地产布局的区域，实现品牌协同；优先布局招商地产规划进入的区域，实现品牌先导人力资源储备、梯队建设、组织管控优化,聚焦住宅开发与商业地产协同发展，加快向双轮驱动发展模式转型根据市场情况优化产品结构，均衡高、中、低产品配比配合集团推进对物流地产、港口地产、公路地产的研究深化对养老、养生、旅游等复合地产的探索,多业态产品对物业服务提出了多样化要求招商物业组织和人力资源的保障,建立和完善不同物业形态的服务标准和工作流程建立项目分类分级管理机制优化组织架构、充实人力资源应对多业态产品的物业服务要求培养组织和员工的综合服务能力,建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络推动绿色人居产业持续进步和绿色人居理念持续深入介入绿色产业链和技术链及深层次的绿色地产开发，并成为行业标杆,绿色地产需要物业前期良好的介入，在策划、设计、施工等阶段就节能减排提出合理化建议后期绿色服务、绿色社区的建设,形成完善的前期介入机制，向价值链上游渗透，促进绿色地产开发强化绿色服务能力积极推进节能降耗在社区加大环保、绿色宣传力度加强绿色环境建设，改造社区设备,资源能力,增长阶梯,资金资源和人力资源有比较优势发展招商地产最具竞争力的社区综合开发+绿色地产开发经营模式品牌竞争力、盈利能力、抗风险抗压能力、客服能力行业领先,物业管理给公司带来稳定的现金流产品品牌与服务品牌协调发展、相互支撑通过高品质服务来培育客户忠诚，建立口碑、助力地产营销，降低营销成本,提高费用收缴率拓展外部市场积极发展增值服务和专业服务提升盈利能力提高人均效能、控制成本费用完善和优化“公司项目群项目”三级管理机制通过口碑营销、老客户推荐帮助销售，降低营销成本推动社区文化建设，体现人本文明，家在情在打造良好的物业服务品牌支撑产品品牌,持续稳健经营回归行业第一梯队成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元,物业管理水平和客户服务能力要能支撑招商地产发展，成为市场强有力的竞争因素客户满意度达到行业标杆水平，成为客户选择集团地产项目的关键因素之一,创新客户服务模式、优化客户服务流程，完善公司客户服务体系，强化公司客户服务能力建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进完善内部外包和外部外包机制，提升核心竞争力构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系构建以“项目群”为单位的标准化体系推行精细化管理，适时开展6工程,招商地产战略执行要素解读,对物业公司提出的要求,物业公司可考虑的具体举措,工业区业务发展战略对物业运营的要求,近期（2013-2014）,中期（2015-2017）,远期（2018-2022）,物业管理的价值,工业区发展战略,发展愿景：锻造成为中国卓越的园区综合开发运营商战略目标：短期目标：将蛇口建成创新型科技综合园区的示范；中期目标：成为中国高科技园区开发运营的典范；长期目标：成为中国卓越的园区综合开发运营商。未来十年，累计开工建设园区物业面积超过700万平方米，累计竣工面积超过550万平方米，累计销售物业面积超过350万平方米。产品定位：国际化低碳园区，生产、生活、生态和谐发展的现代化园区区域定位：正探索总结可复制的商业模式，进而向全国发展价值链定位：打造全价值链，包括：建设发展、园区运营、园区配套、资本运作以及管理支持,服务水平和设施符合现代化定位，具有不同业态的良好的物业服务能力增值服务营造更美好工作空间组织管控能应对异地区域复制高端、低碳服务、更美好的工作空间品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源素质不断提升,服务水平和设施符合国际化定位，具有不同业态的卓越的物业服务能力组织管控能应对异地多区域扩张行业领先品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源实现劳动密集向智力密集和技术密集转变,前期介入和后期运营维护促进低碳园区开发和运营服务水平和设施符合中高端定位，具有不同业态的物业服务能力高端、绿色服务品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人才培养与储备能应对未来区域扩张,工业区对物业的要求,物业服务设施和服务水平要匹配高科技、国际化、现代化园区定位人力资源和组织管控要能支持工业区在其它地区的复制和物业管理面积的增加低碳园区需要物业前期良好的介入和后期绿色低碳服务的支撑品牌形象需要物业服务品牌与工业区产品品牌协调发展园区运营和配套需要物业公司提供更多的增值服务营造便利的商务和工作空间体育场、培训中心等配套设施和酒店、公寓、写字楼等多业态产品对物业服务提出了多样化要求,目录,一、内、外部环境分析内部分析集团地产业大发展战略物业公司自身经营分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,内部分析逻辑框架,企业概况,经营分析,价值链分析,人力资源分析,结论,内部分析核心结论,招商局集团地产业发展、 市场“三有” 政策的实施，推动招商局物业在服务品牌、业态结构、管理规模、市场定位等方面树立了市场领先地位，形成了具有市场竞争力和丰富物管经验的优秀团队,结论一,当前招商局物业急需一个系统、完善、明确的战略规划，以团结所有员工、指导企业未来的发展方向，并系统解决盈利性、发展速度等方面的问题,结论二,从财务分析来看，成长性相对不足、盈利性有待提升是招商局物业的主要问题，营业成本与管理费用增长过快是盈利能力受到制约的主要原因，招商物业需着力提高运营水平、管理效率和成本控制能力,结论三,从业务构成分析来看，物业服务费是主要收入来源，顾问管理费收入占比较低，多元化业务收入尚未形成规模，商业模式较为传统、单一，需积极进行突破与创新，培育可持续发展能力,结论四,从价值链分析来看，需加强服务模式创新、提升服务策划与设计能力，强化服务品质与对客服务效率，进一步推行精细化管理，提升物业公司在价值链中的地位，加强开发进程中物业前期介入的功效，提升物业对地产品牌的支撑,结论五,从人力资源分析来看，人工成本快速上涨，使公司面临巨大的成本压力，历史包袱重、存在一定的冗员负担、高端专业人才储备不足、绩效薪酬体系需逐步完善，尚未形成系统的以服务业绩为导向的考核机制,结论六,优势和劣势优势,“招商局”良好的品牌基础、文化积累和政府关系资源,未来招商地产、工业区及招商局集团丰富的业务资源,在业务拓展方面具有较为丰富的市场经验，第三方物业市场尤其是写字楼物业市场的先入优势,业态结构齐全、市场规模领先、客户资源丰富，行业地位稳固,形成了具有丰富物管经验和市场竞争力的优秀团队,优势一,优势二,优势三,优势四,优势五,优势和劣势劣势,盈利能力需要加强，收入和利润来源渠道狭窄，商业模式急需创新,除写字楼之外的其他非住宅类物业服务规模和经验有待提升,人力资源，尤其是高端专业人才需充实，影响物业服务向高水平、深层次发展，人均效能有待提升，激励机制需要完善,在招商地产系统中的定位和价值贡献有待进一步提高,服务品质和服务细节的打造能力需要进一步提升,劣势一,劣势二,劣势三,劣势四,劣势五,目录,一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,目录,一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,外部分析逻辑框架,市场概况和趋势分析,客户和供应商分析,结论,细分业态分析,行业属性分析,外部分析核心结论,物业管理在国内发展还处于初级阶段，主要表现出内容狭义化、服务低层次化和职能社会化的特点,结论一,物业管理行业呈现出马太效应明显、行业集中度增加、规模经营优势提高和多种经营成效显著等特点,结论二,物业管理企业提升企业效益的关键在于优化项目结构、规模化发展和采取多种经营等途径来实现,结论三,在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业服务企业逐步走向管理和操作的分离，将一些传统、非核心业务外包，整合社会资源，逐渐扮演服务集成商的角色,结论四,微利化、专业化趋势，市场解锁漫长和竞争加剧等因素推动物业服务企业向增值服务和专业服务方向发展,结论五,中国物业管理存在着诸多主要问题：区域发展不平衡、从业人员整体素质不高、价格形成机制不健全、成本压力剧增、商业模式传统粗放等,结论六,机遇与挑战机遇,中国物业市场总体发展趋势良好，各业态物业服务市场前景广阔，外部市场空间巨大，可以继续拓展,机遇一,基础服务以外的增值服务、专业服务处于萌芽期或快速成长早期，盈利能力强，可以逐步介入,机遇二,物业服务集成商是未来行业发展的大趋势，谁先完成角色转型谁就抢占了市场先机,机遇三,机遇与挑战挑战,微利性是物业服务行业的特点，需要企业提高经营效率和运营水平,并进行商业模式的突破和创新,挑战一,增值服务和专业服务市场尚未完全成熟，总体市场空间有限，需要企业进行培育，并给予资源倾斜,挑战二,物业企业向服务集成商转型是一项系统工程，须谨慎对待，企业要统筹规划，逐步实施,挑战三,目录,一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,龙湖物业对品牌的塑造,2001-2004年,2005年-今,落差与困惑,探索与斗争,明确与整合,门槛高驻，名利双收,对比标杆企业寻找差距，提出“善待你一生”的服务理念,综合学习万科的人性化物业服务、中海的标准化管理、金地的职业化人力资源管理及置信的社区文化活动管理，形成龙湖的管理模式，全员树立“产品观、品质标准化、竞争观及营销观”,一体两翼策略：开发商与物业公司共同支撑，共同打造，共创品牌三位一体策略：企业品牌、服务品牌、产品品牌三位一体,产品竞争-人无我有价格竞争-人有我低性价比竞争-人有我优服务竞争-美誉度品牌溢价-忠诚度标准竞争-领导者,良好的运行机制，使龙湖物业在项目各个阶段都得以参与， 从而更好的满足业主需求，提供高品质的服务,2005年-今,龙湖物业在项目开发的各个阶段都有介入机制物业公司利用自己与业主接触过程中对业主需求的了解、老项目经验的积累进行系统输入，对项目方案提出自己的意见，从项目开始就考虑到业主使用方便、物业管理的因素，有利于接收后提升业主满意度以及降低物业管理成本。,项目开发全过程,龙湖物业将多种经营与拓展服务相结合，打造出全新的盈利模式,龙湖物业企业基本盈利模式：物业利润=物业服务收入+非物业服务收入-经营成本,物业服务收入上:重视新开项目首次定价标准的合理性,为业主提供质价相符的服务，让入住的业主感觉物有所值，让企业有发展的空间。同时适时开展老项目服务价格调整，通过与业主沟通及业委会协商，取得对服务成本上涨的理解，适当调整收费标准，保障项目管理的可持续性非物业服务收入上:新龙湖物业经营拓展手册中共有88项经营拓展项目，包括园区广告、装饰装修、工程维保、家居团购、家电维修、家政清洁、私家花园设计养护、爱车服务、租售服务、健康私教、教育进园区、夜间洗车服务等,开源主要围绕物业服务和非物业服务增加收入,在开源的同时，通过服务集成、流程再造、引进先进生产设备、节能降耗、集中采购等，在节约经营成本上下大功夫，收获可观经济效益。2008-2010年取得了54项技术成果：环境专业镜面、生态水体治理技术、环境专业耐践踏草坪培植技术、中央空调节能改造技术、电梯及电梯机房空调节能改造技术等。节能降耗费用达586万元：照明节能、水耗节约、门岗优化、中控室集成、流程再造、中央空调、电梯节能等,通过技术创新节约成本,信息来源：龙湖物业,中海物业对品牌的塑造,中海物业隶属中国海外集团，1986年成立于香港，中海物业引进英国物业管理模式，有机地融入以和谐为主题的中国文化传统，使东方人文精华与西方服务礼仪互为补充，相得益彰地提炼出适合中国国情需要的现代物业管理新概念，锻造出具有中国特色的“中海物业”服务品牌。,中海物业超前启动建设期物业的全面介入服务,中海物业除了在房地产开发价值链进行渗透之外，还在其它相关领域获取额外利润,例：建设性的书面建议,建议,建筑设计方面,设备配置方面,形象包装方面,内容,中海物业特别关注外墙、道路、管线、光照、隐蔽工程等容易被发展商忽略的环节，以保证项目的整体优化，最大限度地降低日后的物业管理运行成本,尽量采用最佳性价比的设备，有效地避免开发商在设施设备上的无谓投入,通过广泛的社会与业主的接触，提出与市场相融合 的形象包装建议，与中海物业的品牌一起促进和加速楼宇的销售,中海物业始终把产业链的上一个主体-开发商作为自己第一个也是最重要的服务对象，在房地产开发价值链上的各个环节进行渗透。通过派专家组查阅图纸、现场调查等形式，本着对开发商、业主及日后物业管理负责的精神，在楼盘的设计、开发及销售三个方面100个关键点上，提出了有价值的意见。,价值链渗透,多元化经营,e-PMIS(中海物业管理系统) 中海自主知识产权的物业管理信息系统 综合性、全方位的物业行业管理软件 确保管理公司、管理处、住户之间的有效信息沟通,设备与设施的维护运行 楼宇智能化工程设计与施工 安防产品的销售,组建中海电梯工程有限公司,组建中海社区环境工程有限公司,电梯销售、 安装 、改造 、维修 、保养 电梯对讲 、监控 、楼层显示等改造 电梯智能化改造 电梯装潢美容,楼宇外墙粉刷、清洗、二次供水设施清洗消毒、空调系统清洗 清洗剂的开发与销售 绿化管养、花卉租摆、种植花卉苗木基地,万科物业对品牌的塑造,在日常的工作、培训当中，万科人要不断地、反复地强化类似的理念“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”,作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。深圳万科物业是国内的所有物业管理企业中第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的企业,着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。VPS标准在具体指标上略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。,万科人每年都要组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称，包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统一的标识小区系统。,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的，最能反映企业管理水平高低的，恰恰就是对细节的处理。得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。,高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等：同时，万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,创新机制,创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力，从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”，万科人不断有新的管理模式出现；从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”，万科人不断地优化万科人的管理流程。,万科物业对房地产开发价值链的渗透,万科物业成立工程检查小组，负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪督促他们整改。,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。,根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。,万科物业通过在销售现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们的疑惑，让他们更方便更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。,规划设计阶段,营销策划阶段,工程施工阶段,万科物业急客户之所急，想客户之所想，在多种经营上更是走在了行业的前列,万科物业业务范围已涵盖到小区设计、规划、建设评估，交通规划评估，楼宇接收服务，物业保险服务，保安、清洁、绿化规划服务，设施维护服务，财务及租户管理，园艺保养及节日装饰，管理运作进程跟进服务，小区智能化规划和施工、新建筑和原建筑的改造更新等诸多方面，其管理实践进一步丰富了物业管理的内涵。,1,2,3,4,室内清洁 家务助理 “美食通” 四点半学校 ,周到的家政服务,专业的汽车美容服务,电脑洗车机服务 开设连锁分店 遍及各大中城市 汽车美容服务项目四十余种 ,物业销售、租售代理,房地产转让 房地产租售 房地产租赁 ,家庭保险,家庭各类财产及人身保险咨询服务 提供代办保险 协助办理理赔 ,室内绿化设计,室内绿化设计 节日装饰 业主家居绿化设计 鲜花搭配 节日灯饰设计服务 ,定期提供主要旅行社旅游信息 以及旅游团手续代办服务,旅行服务,为需在会所或私家举行派对的业主，提供策划及布置服务,PARTY策划服务,VIP商务秘书,打字、传真、复印服务 商务会议服务，商务礼仪 代订车船票、酒店定房 社会信息委托查询 ,万科TAXI,提供豪华房车、吉普车、面包车、人货车等十数款车辆的短时租用服务 专配司机，并可安排专人接送服务 商务用车 ,为长期外出或其他原因需要加强安全防卫的业主家庭，通过单独安装智能化安防设备，提供特别安全服务。,业主健康关注档案,建立业主健康档案 跟踪业主家庭成员健康动态 组织业主心理及身体健康状况评估 定期组织体检及体质测定 ,居家环境质量检测,对业主家庭居室环境进行空气质量监测 检测空气的温度、湿度、纯净度以及有害气体含量 对业主家庭居室内送排风管卫生情况进行监控,特别家庭安全服务,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,招商局物业的使命：让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐,传承百年招商局历史使命，为招商局地产的基业长青添砖加瓦,让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐,不断为客户创造价值，营造美好的工作空间和生活空间,与员工共同成长，为股东创造价值，分享企业发展成果,以人为本，积极履行社会责任，让人与人、人与自然、人与社会合谐相处,成为中国卓越的物业服务集成商,招商局物业愿景：成为中国卓越的物业服务集成商,愿景解读：聚集资源为客户提供卓越的集成服务，即强大的集成商和提供卓越的服务两者合二为一,“卓越物业服务集成商”的提出，既是招商局物业站在历史和今天对未来更高的期许和目标，也是顺应行业发展、实现相关者要求的必由之路,招商局物业,企业经营理念和价值观的载体地产服务体系和品牌的支撑响应和满足地产发展的需求,由满足基本功能需求的物业服务，向基于客户价值提供个性化、标准化、精细化的物业服务解决方案转变由保姆型、管家型服务，向提供全价值增值服务、全方位需求专业化服务的方向转变,超越客户期望，提升客户满意度业务模式和盈利模式的升级为更多有志于客户服务行业的人士提供广阔发展平台企业家的社会担当与责任，用创新、创业、创造带动企业发展，让员工分享企业发展带来的物质和精神成果,建立共赢共享服务平台整合优质社会服务资源,行业持续发展和战略突破的典范,“卓越物业服务集成商”准确清晰地回答了招商局物业的经营理念以及未来的业务模式,成为中国卓越的物业服务集成商,卓越是我们永恒的经营理念卓越体现在我们对客户需求的无限关注和用心服务、体现在我们对集团地产业务的服务支撑和品牌支撑、体现在我们对员工和社会的履责情况、体现在我们对中国物业服务行业的影响和贡献上,1,物业服务集成商是我们业务模式创新的概述“物业服务集成商”将体现在服务集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效”,2,招商局物业价值观分析,责任,诚信,创新,价值,招商局集团理念,崇商、创新均衡、和谐,招商局集团价值观,与祖国共命运和时代共发展,招商地产核心价值观,人本、务实责任、专业,招商局物业使命,让工作和生活更美好让人际与社会更和谐,物业服务行业,贴心、满意、人性,招商局物业愿景,成为中国卓越的物业服务集成商,招商局集团价值观凸显的是责任，对国家和时代的责任招商地产核心价值观包含责任内容物业服务行业的贴心和满意，实际上体现了责任的内涵招商局物业使命体现了对员工、客户、社会及地产的责任,招商局物业愿景“成为中国卓越的物业服务集成商”，作为集成商，需要整合外部资源，“诚信”是最为关键的价值观之一,招商集团理念中包含创新的内容为了实现招商局物业的使命和愿景，需要持续的创新,作为集成商，招商局物业要为股东、客户、合作者、社会创造价值,招商局物业价值观：责任、诚信、创新、价值,责任诚信创新价值,招商局物业价值观,对客户：以责任心和诚信，为客户创造价值,对员工：以对员工的责任感，为员工创造价值,对产品：通过持续创新开发有价值的服务产品,对股东：以使命之责服务地产开发，为股东创造价值,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,招商局物业战略定位,包括“基础服务、增值服务和专业服务”三大业务体系，形成“一体两翼”的业务布局，以住宅、写字楼和园区为主，以商业中心、酒店式公寓、会所和公用物业为辅,业务布局,作为招商局集团地产业务的重要组成部分，招商局物业以配套招商局集团地产业务发展为核心，为招商局集团地产品牌价值的提升和效益最大化的实现起积极支撑作用，并在招商局集团地产业务的发展过程中不断壮大、提升，从而实现自身的最大价值；同时，通过市场发展，走规模化、专业化和产业化道路，将自身铸造为中国物业管理知名品牌，并进一步成为中国卓越的物业服务集成商，从而使物业服务与集团地产业的产品开发形成高度匹配、协同借势和良性互动的良好发展局面，共同提升招商局地产的品牌价值,采取“资源集中下的差异化”竞争战略，培育“三大核心竞争力”，分别为：招商品牌和文化的传承及塑造能力、卓越的服务产品打造能力和优秀的资源整合能力,重点瞄准“高端、中端”业主客户，为客户提供高品质、丰富的、专业的基础服务、增值服务和专业服务产品,竞争战略,客户和产品定位,集中在价值链高端和中端，塑造“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”服务模式，在价值链核心环节的竞争能力达到行业标杆或优秀水平,以“一二线城市为主，三线城市为辅”的全国布局战略，构建“3+X”区域布局体系，三大核心区域深耕，其他区域以核心城市为主；并与招商地产的区域布局相匹配，实现区域协同,价值链定位,区域定位,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,我们将招商局物业的战略发展阶段分为“高效运营”、“业务升级”和“价值领先”三个阶段,近期（2013-2014）,中期（2015-2017）,远期（2018-2022）,两年,五年,十年,高效运营,业务升级,价值领先,两年,战略目标：“卓越物业服务集成商”的成功标尺,卓越是我们永恒的经营理念卓越将体现在我们对客户需求的无限关注和用心服务、体现在我们对集团地产业务的业务支撑和品牌支撑、体现在我们对员工和社会的履责情况、体现在我们对中国物业服务行业的影响和贡献上,1,近期2013-2014,中期2015-2017,远期2018-2022,客户,集团地产业务,行业影响,品牌支持类项目客户满意度达到行业一流水平品牌维护类项目客户满意度超过行业平均值,品牌支持类项目客户满意度达到行业领先水平品牌维护类项目客户满意度达到行业一流水平,品牌支持类项目客户满意度达到行业标杆水平品牌维护类项目客户满意度达到行业一流水平,成为客户选择集团地产项目的重要因素之一,成为客户选择集团地产项目的主要因素之一,成为客户选择集团地产项目的关键因素之一,综合实力排名保持在行业前十强,综合实力排名保持在行业前十强,综合实力排名保持在行业前十强,员工与社会责任,员工在企业发展中得到合理的收入和成长机会，员工满意度处于行业一流水平积极践行社会责任,员工在工作中获得较高的收入与乐趣，员工满意度处于行业一流水平发展绿色物业服务，建立行业履行社会责任的绿色标准,员工在工作中得到成就感和满足感，员工满意度处于行业一流水平在绿色物业服务领域成为履行社会责任的行业标杆,物业服务集成商是我们业务模式创新的概述“物业服务集成商”将体现在服务集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效”,2,近期2013-2014,中期2015-2017,远期2018-2022,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,招商局物业分为三大业务板块，即基础服务、增值服务和专业服务,基础服务,增值服务,专业服务,公用物业,园区,酒店式公寓/会所,写字楼,商业,住宅,内容：前期介入服务和入伙后日常物业服务与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等,内容：家政服务、代理经纪业务、会务保障、后勤服务等,内容：智能化、设施管理和资源管理、物业顾问服务、资产管理服务等,三大业务板块：基础服务：包括项目开发前期介入服务以及入伙后的日常物业服务与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等增值服务：基于基础物业服务，开展与日常生活及工作相关的配套服务，如家政服务、代理经纪业务、会务保障、后勤服务等专业服务：从基础服务和增值服务分离出来、可以单独开展的专项服务内容，如智能化、设施管理和资源管理等,业态,业务,客户：业主客户和物业开发/持有客户,客户：业务客户,客户：物业开发/持有客户,构建基础服务求特色、增值服务创价值、专业服务谋发展的一体两翼业务发展格局，推动招商物业成为中国卓越的物业服务集成商,基础服务求特色增值服务创价值专业服务谋发展,基础服务：全面提升运营能力,增值服务：营造让工作和生活更美好的空间,专业服务：基于公司能力延伸发展、以改善利润结构为目标,成为中国卓越的物业服务集成商,深层挖掘分步实施超越期望,优化体系精细运营创建特色,优势先行多点跟进前端延伸,持续深化集团化管理模式，持续提升总部平台在产品研发、标准化体系建设、品质管理、品牌管理等方面的整合价值；充分发挥和调动各业务单位的责任意识和经营热情，实现“权责匹配、业务顺畅、上下联动、价值共享”的集团化运作机制,持续强化“两大文明”在招商局物业中的灵魂作用，即“家在情在”的人本文明、“绿色低碳”的环保文明；支持公司经营理念和品牌内涵，打造独具特色的差异化市场竞争能力,基于物业服务行业的特性，标准化管理和精细化管理是发展的基本保障条件，招商局物业将在已有的经验和模式之上，进一步以客户为中心，针对关键环节、薄弱环节、敏感环节做针对性提升,1.优化体系,3.创建特色,2.精细运营,三大业务体系战略路径设计基本原则（1）基础服务,三大业务体系战略路径设计基本原则（2）增值服务,1.深层挖掘,3.超越期望,2.分步实施,在增值服务的设计中，强调对客户需求和业务盈利性的深度挖掘，在客户需求和盈利性之间取得平衡,专业化物业解决方案包含各种服务资源的整合，要结合客户敏感点、可操作性和外部资源成熟度有序安排、渐次推进,增值服务承载进一步提升客户价值的功能，要在具体业务的实施中以超越客户期望为目标，真正达成战略目标,三大业务体系战略路径设计基本原则（3）专业服务,1.优势先行,3.前端延伸,2.多点跟进,基于物业公司现有能力，先行发展招商物业具有市场竞争力的专业服务，如：物业顾问服务、智能化设计施工等。,结合自身优势，继续培育发展其他专业服务内容，如：绿化工程、设施管理、对外培训、银行系统专业服务等内容。,将主要资源集中在价值链高端和中端环节，向价值链的前端延伸，如：资产管理业务等。,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,竞争战略一般分为低成本战略、差异化战略和资源集中战略三类,竞争战略一般分为低成本战略、差异化战略和资源集中战略，不同的竞争战略需要不同的内外部条件,招商局物业采用“资源集中下的差异化”竞争战略,外部因素：物业服务行业竞争激烈，尤其表现在报价方面物业服务收费的增长受多重因素的制约，增长缓慢若干细分市场客户具有较高溢价的购买力,资源集中下的差异化战略：通过品牌、创新研发、先进的服务理念、较高的服务品质实现服务差异化，并实现服务溢价寻找合适的细分市场，实现对细分市场的集中集中于对优质客户资源的物业服务集成，实现“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”模式，实现对价值链的集中,内部因素：招商局物业因合法经营导致运营成本（主要为人工）不具竞争力在服务理念的探索和研发方面具有优势拥有较强的品牌影响力对市场较为敏感，且具有一定的市场拓展经验,实现品牌和服务产品等方面的差异化，实现客户、价值链、产品、区域和城市的资源集中,差异化的主要方向：品牌（绿色、人文）差异化打造全程全心的卓越服务，实现基础服务差异化持续拓展增值服务内容，利用丰富的增值服务实现差异化打造专业服务，实现专业差异化,差异化战略,资源集中的主要方向：集中于高端和中端客户，实现客户集中集中于价值链高端和中端，构建“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”模式，实现价值链的集中重点打造全面解决方案、复合型产品，实现产品集中集中于一二线城市，实现区域集中,资源集中战略,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,未来重点培育招商品牌和文化的传承及塑造能力、丰富/专业/卓越的服务产品打造能力和优秀的资源整合能力三大核心竞争力,招商局物业核心竞争力,招商品牌和文化的传承及塑造能力,丰富、专业、卓越的服务产品打造能力,优秀的资源整合能力,强大的服务实施体系,合作资源管理能力,客户资源管理能力,招商文化传承能力,品牌管理能力,创新能力,客户需求识别能力,服务产品研发设计能力,外包资源管理能力,通过一系列战略举措打造招商局物业三大核心竞争力,核心竞争力,战略举措,精细运营,优化体系,持续完善和优化“公司项目群项目”三级管理机制逐步完善项目分级分类管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统,提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力,人本文明家在情在完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明绿色低碳持续开展节能低耗，努力强化绿色服务能力,创建特色,目录,一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措基础服务战略举措增值服务战略举措专业服务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划,1.优化体系,持续完善和优化“公司项目群项目”三级管理机制逐步完善项目分类分级管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统,3.创建特色,2.精细运营,提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力,人本文明家在情在完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明绿色低碳持续开展节能低耗，努力强化绿色服务能力,基础服务战略举措,a)持续完善和优化“公司项目群项目”三级管理机制,基于“专业化、标准化、品牌化、责权利统一”四大管理要求，未来招商局物业的项目群将主要以业态进行划分形成不同“项目群”相对固定的服务模式，形成物业服务的“一致性”，同时便于公司的标准化管理考虑客户定位和需求、地产要求、项目硬件情况等因素，制定符合项目实际的、体现项目价值的管理与服务方案，平衡投入与产出,项目前期介入,项目服务方案设计,公司层面,项目层面,项目群服务模式固化,营销配合方案,前期介入规范,项目群层面,前期介入,服务策划,服务实施,产品线品质管理固化,公司品质管理体系,项目服务实施,楼宇接收方案,服务实施方案,1,2,增加平衡投入与产出,项目群品牌宣传模式固化,公司层面,单个项目层面,公司品牌宣传,项目群层面,项目品牌宣传策划和推广,前期介入,营销配合,入伙/装修,服务实施,物业见面,项目群品牌宣传,重点项目品牌宣传,组织物业见面会，让客户感受到物业的良好形象，并宣传物业的品牌理念,组织成建制、高素质的营销配合团队，大力配合地产销售，并通过良好的物业服务形象、平面宣传等渠道展示物业服务形象,在服务过程中持续通过高品质服务、活动宣传等方式传播公司形象和理念,形成“公司-项目群-项目”三级品牌宣传体系公司层面负责公司品牌的宣传，同时对项目群和重点项目进行包装和宣传项目层面，结合项目情况对项目进行品牌策划，贯彻“全方位”宣传理念，将前期介入、营销配合到服务实施的全过程融入品牌宣传对项目群品牌宣传模式进行固化，便于进行高效的标准化品牌管理,b)逐步完善项目分类分级管理体系,物业服务行业,项目分类分级/项目群,不同的客户需求,不同的服务标准和运营标准,。,地产开发行业,产品线,不同的客户需求,不同的设计标准和运营标准,。,标准化管理，高效运营,产品线快速复制，高效开发,持续完善和优化项目分类分级管理体系，这是其他一系列工作的基础,近期，招商局物业以支持地产发展为主、按照与地产产品分类相匹配为主的原则，同时结合项目品牌效益、经济效益等因素，对项目进行分类分级,由地产开发且整体入伙3年以内的所有“花冠”类项目（无论盈利与否）由地产开发且整体入伙五年后仍持续亏损且扭亏无望的“佳美”类项目（按质价匹配提供服务）非品牌支持类且毛利不低于10的市场拓展项目,品牌支持类项目,市场类项目,品牌维护类项目,由地产开发且整体入伙3年后仍亏损且扭亏无望的“花冠”类项目项目毛利低于10的市场拓展项目不属于以上两类且无法保持盈亏平衡的其它项目,招商地产维度,招商局物业维度,对招商局物业品牌有一定影响的项目项目分类标准。,招商局物业重点项目，对招商局物业品牌有重大影响的项目项目分类标准。,其他项目项目分类标准。,地产开发的“皇冠”类高端定位项目地产开发且整体入伙五年内的“佳美”类中高端项目（无论盈亏）；整体入伙五年后至少保持盈亏平衡的“佳美”类项目地产前期开发且认定为有品牌影响力的项目或具集团历史意义的标志性项目 具有行业代表意义的市场品牌项目具有良好经济效益的市场拓展项目，如项目毛利排名前20,项目分类分级管理总的方向，是逐步从“品牌影响”角度划分项目，转变为以“客户群”角度划分项目,项目分类分级标准和依据,项目分类,中期（2015-2017）,住宅类：品牌支持型、品牌维护型写字楼类：品牌支持型、品牌维护型,以客户群进行分类从基础服务、增值服务和专业服务角度进行分类,近期（2013-2014）,品牌支持类：住宅、写字楼品牌维护类：住宅、写字楼市场化项目：住宅、写字楼,以品牌影响和产品业态进行分类从基础服务角度进行分类,远期（2015-2017）,住宅类：系列1、系列2写字楼类：系列1、系列2。,基于客户细分的品牌化项目标准服务体系,对项目按照“项目群”划分，主要是便于实施标准化管理，提高运作效率，降低运作成本,住宅,写字楼,园区,城市综合体,高价值小业主,高价值租户或持有者,高价值租户或持有者,一般小业主,一般租户或持有者,一般租户或持有者,注：客户价值指客户在消费基础服务的基础上，进一步消费增值服务或专业服务的能力，潜在消费越多，客户价值越大，一般与楼盘档次、客户消费能力成正比,以偏好1为主的项目群,以偏好1为主的项目群,以偏好1为主的项目群,以偏好1为主的项目群,客户群划分,项目群划分,高价值租户或持有者,一般租户或持有者,偏好1,偏好N,偏好1,偏好N,偏好1,偏好N,偏好1,偏好N,以偏好N为主的项目群,以偏好N为主的项目群,以偏好N为主的项目群,以偏好N为主的项目群,后续管理,不同的项目群在增值服务和专业服务方面投入的资源、力度各不相同投入的增值服务和专业服务具体产品也不同同一项目群可以实现服务模式固化，提高运作效率，降低运作成本,c)完善公司客户服务体系,公司层面,项目层面,项目群层面,分类分级,服务标准,操作标准,业务实操总结提升,资源整合并整体规划,运营信息管理,项目实施检查,专项提升工作,客户满意度调查,客户报事信息分析,标准化体系运行评估分析,d)发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式,住宅,写字楼,园区,城市综合体,专业服务,其他,建立完善的创新机制，未来将建立总部统一管理下的各城市公司根据自身优势、分散创新的模式；原则上业务的试点创新至少要在两个下属公司中开展，以便比较分析。,深圳,广州,东莞,珠海,佛山,珠三角,北京,设施管理等,公用物业,天津,环渤海,上海,南京,苏州,长三角,武汉,公用物业,重庆,成都,厦门,漳州,其他,毕节,青岛,哈尔滨,镇江,e)搭建以基础服务为核心的资源整合平台，完善内部外包和外部外包机制,资源整合平台,基础服务,搭建过程中需要注意以下几点：外部条件成熟的情况采取“外部外包”，外部条件不成熟可尝试“内部外包”为保证“卓越基础服务”品质，未来在从“内部外包”向“外部外包”转化过程中需要慎重,增值服务,专业服务,内部外包,外部外包,近期，资源整合平台以基础服务为核心，适度兼顾增值服务和专业服务的资源整合平台建设：基础服务：构建“内部外包”机制，将原有招商局物业相关机构和人员进行相对独立管理，实现内部虚拟市场化管理对“外部外包”，逐步构建以统一审批报备、统一分级管理、统一准入门槛的总部统一管理体系增值服务：逐步构建起对社区活动赞助商、连锁商家、休闲消费、医疗健康、培训教育、信息资讯等等外部机构的管理体系，包括商家寻找、筛选、准入、备案、经营评估等体系,积极而审慎地选择外包服务：,当前市场上已出现清洁、保安、设备（电梯和空调）维护的专业公司，专