成本管理考试重点(全球某工商版)(高等教育出版社).docx

成本管理（高等教育出版社）考试整理BY David Chou第一部分成本管理的四个阶段，后三个阶段的特征比较成本管理萌芽阶段 到19世纪中叶标准成本管理阶段 到二战前责任成本管理阶段到20世纪中期战略成本管理阶段 后三个阶段的特征比较标准成本管理阶段1成本记录与会计账户体系一体化，创立成本会计2.间接费用计入成本3.标准成本应用使企业的成本管理从核算发展到管理控制责任成本管理阶段1强化控制职能，开始预测、决策2.全面成本管理3.应用变动成本法战略成本管理阶段1核心是在竞争中保持企业长期的成本优势2.运用价值链分析，重视与企业外部环境的关系3适应企业内部环境特别是竞争战略的变化，具有动态系统的特征第二部分 作业成本管理A作业链与价值链的区别和联系作业链:作业链是相互联系的一系列作业活动组成的链条，反映的是作业和作业间的关系。价值链:价值链是指从货币和价值的角度反映的作业链。1作业链的形成过程就是价值链的形成过程。即“作业链”和“价值链”是一事物的两方面2 “作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。 B作业成本计算的一般程序l、识别和定义主要作业在识别和定义主要作业是应当以重要程度为依据2、划分作业中心，建立成本库把性质相同的作业归并为一个作业中心，若干个作业中心成本按一定规则建立成本库四种成本库：单位水平作业库、批次水平作业库、产品水平作业库、维持水平作业库3、将资源费用归集到同质成本库从企业的总分类账中获取资源信息，将各项作业所消耗的资源成本归集到同质成本库。4、选择成本动因一项作业的成本动因有很多，应选择与实耗资源相关程度较高且易于量化的成本动因作为分配作业成本、计算产品成本的依据5、计算成本分配率计算公式：某成本库分配率=该成本库归集的可追溯成本该库成本动因耗用总数6、把作业库中的费用分配到成本对象根据计算出的各成本库分配率和成本对象消耗的成本动因数量，把成本库中的制造成本费用分配到各成本对象上。7、计算产品成本公式：某成本对象成本=成本动因成本+直接成本。C作业链分析1、作业链分析角度：（1）增值作业和非增值作业。（2）高效作业和低效作业。作业的增值与否是针对产品而言；作业的效率高低是针对资源而言2、作业链分析的步骤（1）分析作业必要与否。（2）分析重点作业。（3）作业的有效性分析。3、作业链分析的相关分析（1）产品分析。已有产品、新产品、产品设计（2）资源分析。耗用资源成本和供应资源成本D作业管理的内容：成本动因分析、业绩计量。（1）成本动因分析是对成本动因的效应进行检查、确定和解释的一种方法，其目的在于搜寻作业成本的根本原因。成本动因分析的常用工具包括标杆、因果分析图和帕累托分析。（2）业绩计量显示了在作业、过程或组织单位中完成的工作及达成的结果。业绩计量应该包括财务和非财务两方面。业绩计量描述了作业投入与作业产出的关系。业绩计量能够提供两方面的信息：第一,它能够提供有关作业执行效果的信息，第二,它能够提供作业内外顾客需要满足状况信息。业绩计量的内容包括以下三个方面：业绩计量的第一方面是对作业效率的计量。业绩计量的第二个方面是完成作业所需的时间。业绩计量的第三方面是所做工作质量的计量业绩计量与成本动因的关系。前一个作业的业绩计量就是下一个作业的成本动因。E作业管理降低成本的方式：(1)作业消除 (2)作业选择(3)作业减低(4)作业分享第三部分 JIT成本管理A企业的存货成本一般包括订货成本、购入成本、储存成本和缺货成本 B。JIT如何使存货总成本最小？ 1、降低原材料存货的途径 (1)仔细选择可靠的供应商。质量、价格、服务。 (2)与有限数量的供应商建立长期的战略合作关系。(3)授权关键员工。2、降低在产品存货的途径 准备时间、加工时间、转移时间、等待时间和验收时间 (1)减少生产准备时间。(2)减少移动时间。(3)减少等待时间。(4)建立质量监控小组，减少检测时间。(5)加工进度保持平衡。 3、降低产成品存货的途径 (1)准时。生产需要时 (2)准量。生产需要量 (3)准物。生产所需物(4)准位。放于指定位C。EOQ法与JIT的比较经济订货批量法承认订货成本的存在，并试图通过找到一个合适的订货数量，来使订货成本和储存成本达到最优的平衡。 1.适时制系统不承认订货成本存在的合理性，因而试图将其降低到零。如果订货成本小得可以忽略的话，则唯一需要最小化的成本就只有存货的持有成本了。这就是为什么在适时制系统中要求实现零存货的原因。 +2.适时制系统有助于企业重新定义并改进作业流程，通过优化价值链，达到降低成本的目的，从而实施成本领先战略。 3.在适时制系统下，进货质量和供货的及时性是非常重要的。不合格的原材料、零部件和迟到的供货将使整个企业面临瘫痪。 4.因此，采用适时制进行存货管理时，不仅要考虑订货成本、采购成本和储存成本等，而且还要考虑质量成本和缺货成本等因素 D。JIT的适用条件+ 1、单元式制造方式 柔性化制造单元, 2、多面手工人 生产转换会机器设备维护空闲时间进行跨领域综合培训3、全面质量管理 适时制强调迅速解决问题并尽快消灭引发故障的根源。 4、减少生产准备时间 缩短制造周期能使企业对顾客需求作出更好的回应，从而提高企业的竞争地位。 5、与供应商的密切联系 一方面可以明显降低相关的订货成本另一方面消除质检、储备、库存等非增值活动的成本。 此时，价格只是选择供应商的因素之一。 6、运用电子数据交换系统 在计算机终端中输入材料需求的信息，并通过电子邮件的方式将订单传递给供应商。供应商根据数据库中购货方的生产安排，确定自己的生产计划和送货日期。通过这一过程，可以减少定购货物所耗费的时间。第四部分目标成本管理A、目标成本决策的步骤是什么？价值工程的主要内容是什么？1.确定目标利润和目标成本在合理预测的基础上，根据成本、售价、产量等因素综合分析,同时根据企业的经营目标来确定目标利润和目标成本。2.功能成本分析目标成本指标，降低成本的措施，功能成本分析，寻求降低成本途径3.确定与分析目标成本在分析的基础上,平衡目标成本与预测成本，确定目标成本并付诸实施。价值工程就是分析研究用最少的成本去达到产品的使用功能。公式为：价值等于功能除以成本价值工程就是对产品的功能和成本进行对比，找出在功能和成本上存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题。价值工程法过程包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在着在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。 B、什么是零部件层次目标成本？为什么说他在目标成本的规划中非常重要？零部件层次的目标成本是指企业确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本，对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。 这个过程的目标成本规划之所以很重要1是因为现代企业大多是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部的供应商购买大部分的原材料和部件。因此，零部件层次的目标成本能够成为同供应商订立合同的基础，从而将成本压力传递到整个供应链。2零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。 （1）如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。 （2）如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低(假设刚好等于)，但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。 第五部分质量成本管理什么是质量？设计质量和符合性质量的区别是什么？ 质量是指产品或服务满足消费者的程度，包括设计质量和符合性质量两个基本方面：设计质量是指产品或服务的功能符合顾客需求的程度。符合性质量是指根据设计和生产规格来生产产品或提供服务的程度。 B.什么是质量成本？质量成本有几项内容? 质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用，以及因未达到规定的质量标准而发生损失的总和。 质量成本一般由预防成本、鉴定成本、内部损失成本以及外部损失成本 (1) 预防成本。预防成本是为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。主要包括质量工作费用、产品评审费用、质量培训费用、质量奖励费用、质量改进措施费用 和质量管理专职人员工资及福利费用。 (2) 鉴定成本。鉴定成本是为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用。主要包括进货检测试制费、现场产品制造和加工检测及产品测试等费用 。 (3) 内部损失成本。内部损失成本是指产品交付用户前由于自身的缺陷造成的损失，以及处理故障所支出的费用之和，主要包括不可修复的废品损失、可修复废品的返修损失、返工后或矫正后的产品重复检测和试验的复验费用、由于产品质量事故引起的停工损失及产品降级损失等。 (4)外部损失成本。外部损失成本是指在产品交付给用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用，主要包括由于质量缺陷而支付的诉讼费用、索赔费用、退换货损失、保修费用和降价损失，以及由于产品质量缺陷而丧失的市场份额和销售额（也即机会成本）等。在所有的质量成本中，这一类质量成本是最具有破坏性的，而且最难计量。 C.如何进行质量成本分析 质量成本管理的主要目的是通过对质量成本的分析找出影响成本的关键因素，从而不断改进质量，降低成本，增加经济效益。 1、质量成本总额分析 质量成本总额=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本 通过计算本期的质量成本总额，与上期质量成本总额或计划目标值作对比，以分析其变化情况，从而找出变化原因和变化趋势。此项分析可以掌握企业产品质量的整体情况。2.质量成本构成分析主要是指各质量成本要素占总质量成本的比例。质量成本的不同项目之间是相关联的，通过核算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本、预防成本占质量成本总额的比率，以及总的损失成本与鉴定成本的比率关系，来分析企业的质量成本是否合理。3.质量成本和既定的比较基数进行比较分析主要是计算各项质量成本与企业经济指标的比率，如内、外部损失成本与销售收入总额比较，质量成本与利润进行比较分析等，这些指标的计算有利于分析质量成本对企业各项经济指标的影响。4.损失成本分析由于预防成本、鉴定成本的计划性很强，而损失成本发生的偶然因素较多，因此损失成本分析是查找产品质量缺陷和管理工作中薄弱环节的主要途径。 质量成本分析的方法1.考核指标分析2.趋势分析3.图表分析D质量控制的三种方法1、控制图控制图是进行统计质量控制的一种重要工具，按一定时间间隔对某个特殊步骤、程序或者操作进行一系列连续的观察，并将观察的结果记录后描绘成图。 2、帕累托图帕累托图是按促成质量问题的各种因素的发生频率由高到低排列而成的直方图。通过这种方法可以清楚的明白哪种质量问题出现的频率最高，所以是一种非常值得关注的方法。3。因果图因果图汇集一系列因果关系以挖掘重量问题的根本原因，并理清原因间或变量间的关系。又叫鱼骨图。因果图由脊柱、肋骨和鱼刺组成。水平脊柱最右端是目前面临的质量问题。这根脊柱将质量问题的原因和结果联系在一起。每一分支或插入脊柱的肋骨表示质量问题的一个主要原因。刺入肋骨的鱼刺是产生这些原因的因素。 第六部分战略成本管理A战略成本管理的概念，解决的问题和基本框架战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，来为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题（内容）：1.如何利用成本信息进行战略选择；2、“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本的框架从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略成本管理基本框架（分析方法）包括：假期的郑成功1、价值链分析2、生命周期成本管理3、战略成本定位分析4、成本动因分析5、供应链成本管理B行业价值链分析从纵向的角度讲，行业价值链中企业一般包括：上游企业、经营企业、下游企业三个主要链结；从横向的角度讲，行业价值链中企业一般包括：经营企业和主要竞争者行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通过战略联盟或兼并等形式，确定企业的整合战略。 企业应基于行业价值链系统协同效率来建立竞争优势1、优化企业内部价值链，获得专业化优势2、深化与行业价值链上下游企业的协同关系，快速响应市场3、突破行业价值链瓶颈，获取整体效能4、控制行业价值链关键环节，构建集中的竞争优势5、构建管理型行业价值链，谋求行业价值链利益的最大化内部价值链上下游突破瓶颈控制关键环节构建管理型专业化优势 市场 整体效能 集中优势 利益最大化C简述生命周期成本管理的主要内容一、生命周期成本的界定生命周期的四个视角：1、市场视角2、生产者视角3、消费者视角4、社会视角生命周期成本：1、狭义的生命周期成本：由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、生产、销售等过程中的成本。2、广义的生命周期成本：“全生命周期成本”，包括由生产者负担的成本和消费者承担的产品使用成本、废弃处置成本等。二、产品生命周期成本的构成生命周期成本：“生产者成本”与“消费者成本”。1、生产者成本包括由生产者承担的为制造消费者所需要的产品所发生的市场调研成本、研发成本、设计成本、制造成本、物流成本、营销成本等部分。2、消费者成本包括由消费者承担的使用成本、维护保养成本和废弃处置成本等部分。三、生产者成本管理生产者成本管理是指成本管理者站在生产者的角度统观包括生产者成本与消费者成本的生命周期全过程的成本，以期加以先导的前馈控制，特别是对设计后阶段的制造成本和用户使用成本的控制。四、消费者成本管理产品生命周期延续到消费者阶段是以产品的空间位置发生转移为标志的，即产品交付给了顾客之后成本的负担者由生产者转变为消费者。卖方市场、买方市场五、全生命周期成本管理生产者成本投入总额一般随着产品可靠性(耐用程度)提高而提高，消费者成本（使用保养费和处置成本）随着产品可靠性(耐用程度)提高而降低，两种成本合计的最小值为全生命周期成本总额的最低点，即为生命周期成本优化点D如何用swot法进行战略成本定位SWOT分析的主要步骤是：1.辨别企业现行的战略，战略执行的结果以及存在的主要问题；2.分析环境正在发生什么样的变化，得出对企业战略产生作用的关键性因素；3.确定与关键性因素相联系的、支持企业竞争力形成的资源优势以及资源弱点；4.确定与关键性因素相联系的机会与威胁，指出不同战略与其相关程度及重要性；5.对企业优势与弱点、机会与威胁、以及相应的战略作出判断。 完成上面几个步骤的分析以后，就形成了四种不同的战略供企业选择E简述企业一般竞争战略的内容1成本领先战略成本领先战略的核心：企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为所在市场的成本最低者，从而通过低成本的竞争手段获得竞争优势。途径：1、建立起达到有效规模的生产设施，2、在经验的基础上全力以赴降低成本，3、对产品成本和管理费用严加控制，4、最大限度地减少研究开发、推销和服务成本。在不同的情况下成本领先战略的表现形式不同：1、在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，企业通过努力降低成本来取得竞争优势，创造和维持全面的成本领先地位；2、在价格与对手相当或相对较低的情况下，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。2产品差异化战略产品差异化一般是指企业通过产品的研究和开发，制造出其他企业不能生产出的产品，以满足顾客需求，从而获得竞争优势。企业实现产品差异化战略意味着其可以在行业中赢得超常收益，因为它建立起对付五种竞争力量的防御体系的基础上，保有企业的竞争优势地位。由于企业获取有别于竞争对手的差异往往以成本追加为代价，因此判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。企业成功实施差异化战略的前提是企业必须通过降低不影响产品性能的成本来保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持顾客所希望的或乐意接受的功能更强、质量更优、服务更好等产品差异性。 3集中化战略由于各种条件的限制，企业全面而长期地同时取得成本领先和差异领先的地位是很难实现的。集中化战略是在无法同时取得成本领先和差异领先竞争优势情况下的一种必要选择。 集中化战略是对某一特定的目标顾客群或细分市场展开强有力的攻势，为特定的目标市场提供更优的服务，提高顾客的满意度、忠诚度和顾客钱包份额，以形成和维护企业的竞争优势地位。集中化战略的前提是，企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而使企业在目标市场的竞争力超过涉足的市场范围大于目标市场的竞争对手。F简述供应链管理的主要内容、目的