经销商切换也要软着陆.doc

某X品牌手机省经理小张最近比较郁闷，从4月份以来合作的两个省经销商就问题不断，不愿意提货。小张公司的产品在本省的经营渠道主要是三个：省级代理商（A和B），国包商C，总部直供客户D。其中基本情况如下表： 其中A、B、C分机型经销，D全品项经营。 A经销商是老经销商，从公司第一支产品开始做，立下了汗马功劳。代理的是中高端机型。A公司也从小经销商成长为一家有实力的省级经销商，拥有几十人的销售团队，年销售额近9000万，由单一经营X产品又增加代理另外一个二线品牌产品。随着X公司产品线的扩张，公司有意引入竞争机制，于是B经销商也成为了省包。 B经销商是新的经销商，仅1年左右，代理的是低端和超高端机型。B老板的算盘是想用超高端赚钱，用超低端走量，提高渠道渗透力。但由于其老板老在上海总部遥控指挥，区域的执行速度和效果大打折扣。由此带来后劲不足导致其掌控区域的数量和质量上都有限。 C经销商属于比较省心的但比较有自己主意的。其资金和渠道实力都比较强，经营的品项包括几个重量级品牌，表现一直中规中矩； D 经销商属于全国家电连锁商。 大家的优缺点如下表： B公司老板由于迫切把市场做大的想法，经常越级指挥，架空当地销售团队，导致一年更换3个总经理。同时希望由X公司在空白地市增加销售人员把市场做好，所以情况是在X公司有人的地方B的产品卖的不错，但X公司没有人员的地方B的产品见不着或走的非常慢；小张一方面劝说B公司老板别急，放权给当地销售团队，同时重点在X公司有人员的地方加大投入。经过和B公司各方面沟通，总算能顺利完成任务。但A的问题可没这么好办。 小张从各方面打听到A代理商的李总看到不断上涨的煤炭行情红了眼，从今年2月份就把自己的重点投入到了煤炭的经营，包了个煤矿，投入了大量的精力和资金。由于挪用了大量资金，导致其经营手机的资金严重不足。小张赶紧向区域总监汇报，总监让小张先盯紧进销存；一转眼开始4月份为五一备货，A经销商这时候仅能维持重点店的小量库存，小张赶紧和A公司李总谈，李总总是说，过两天钱就没问题，一定完成任务。4月中旬小张在区域月会上再次提出来这事，老板想了想说，过了五一看看再说。小张只能把重点放在BCD三个经销商方面。五一过后由于A备货的严重不足，产品的销售和市场份额都下降较大。A公司的销售仅占X公司的20%。 五一过后小张赶紧再找A公司的李总，李总还是说“过两天”。小张不放心，建议说不行找个资金平台给你供货。李总犹豫了一下说那好啊。由于A公司在业内的名气加X品牌的保证，很快平台Z公司到位，并且给了A公司帐期和额度等方面的支持。小张还没送一口气，A公司的表现却依然糟糕。由于老板的重心转移，下面团队的意愿也不高，人心涣散，连销售总经理也离职走人。在X公司有人的地方终端维护尚可，在X公司没有销售人员的地市还是很烂，零售商也不愿意进货了。过了一个月，Z平台看到这样的情况也不愿意再做平台了。小张把情况又反馈给总部，建议更换经销商A。总部念在A公司是老经销商感情的面子加上A的前期分额较大一直不愿切换，就这样拖着到了8月份。A公司每个月基本不提货，市场上其代理的机型后期被大量其他区域的窜货代替。 在这3个月中小张可没闲着，除了尽力提升BCD三家的销量，同时协助A公司的产品终端出量外，小张已经做了最坏的打算，因为他从不同的方面得到的消息A公司李总资金在投资煤炭方面出了问题，已经无力再经营下去了。于是他赶紧把情况再次反馈并提出了大致的方案。总部高层感到已经仁至义尽，同时市场拖下去分额不断萎缩，内部销售团队也士气低迷，同时大量来自其他区域的窜货让区域总监恼火不已，但仍想再给A公司一次机会。经过一系列沟通，总部高层给出的指示为：慎重考虑，可先行准备，风险降到最低。 经过小张对实际情况的认真思考加上和区域销售总监的讨论达成共识，目的是避免波动，软着陆完成渠道整合。即前期在保证区域销售的前提下将A经销商能动性最大化，不利影响降到最低。一出温水煮活鱼加快刀斩乱麻的渠道切换戏即将上演。 软着陆前戏： 1、了解区域备选各经销商客户的情况。 由于B经销商目前尚抗不起A公司的担子，而X公司自身的渠道特点也决定不能由C来接A公司的担子，故只能在其它经销商中进行挑选。 小张做了一系列表格：对于区域的经销商客户进行摸底，做了一个简单的统计： 根据资金实力，渠道渗透力，销售力等情况排了一个名次。优先挑选中等规模，有较强渠道影响力，有发展潜力及合作意愿的经销商。 1、 根据摸底，对有潜力经营的经销商进行业务员先拜访摸底的方式，探口风。然后小张出面谈，不谈切换的事情，而是谈经销商对X公司产品经营思路等方面。 2、 了解A经销商的实时情况，包括资金，渠道管理，内部变动等。每日汇总。 3、 定期拜访A老板，增加互信，用鼓励其继续做的角度激励其维护现有市场秩序，机会毕竟是掌握在A公司自己的手里的。 4、 强化对B、C、D经销商的跟进。特别是最有实力的C和D。对于能抗量的C公司, 给予一定市场支持拉动其积极性，如出货奖，单机奖及终端的额外物料和促销活动支持。D公司方面，由于D公司从X公司总部全品项进货，故由D先将A公司所代理的型号机型进行主推，X公司给予一定的市场和人员支持，而且D在另外两个地市各开了一家分店，很快那些机型重新份额得到迅速提升，而且对于D来说没有有力的竞争，利润和销量也能得到保障。 5、 经销商进销存的每日实时掌控跟踪，最新的各代理商的终端产品覆盖表及近3个月的销量及库存对比表等。 6、 减少厂家销售力量的空白区，增加零售店的掌控；在A公司原先比较强势的地市市场增加2名销售代表和若干销售人员。 小张这些天跑来跑去，总算勉强把销量和份额先维持住了。每次一到A公司看到A公司员工前途未卜无奈的眼神总是很难过，毕竟是老经销商，大家合作那么长时间，经营到目前的状况是谁也不愿意看到的，可这又能怪谁呢。由于公司给自己区域的目标在多次沟通下仍未降低，自己和多数销售团队人员已经很久没有达成了。虽然有怨言，但大家还是默默的在完成各项工作，这让小张感到一丝欣慰，但总不能老是这样啊。 软着陆开始: 终于熬到了8月底，A公司的资金还要再“过两天”。不用说已经好几个月没有拿到奖金并且因为渠道问题导致市场低迷而郁闷的小张和其团队，公司高层等了三个多月也失去耐心了，决定有所动作。经过各方面沟通，总算选定E公司作为备选经销商。 很快，按照销售量、人员投入，市场投入等方面的细节都考虑到的一份E公司和X公司的合作意向计划出来了。 这天，X公司的全国渠道总监，区域渠道经理，区域销售总监和省销售经理，E公司的老板等都来到A经销商处，由于大量的前期沟通，A公司的李老板已经知道此事难以挽回。但由于长期经营X公司产品，不好割舍，磨了半天。最后和A公司李总很早就熟识的X公司全国渠道总监强调说，做生意讲究双赢，特别是咱们这样的老朋友，目前我们公司的压力也很大，4个多月区域目标都没有达成，不仅你拿不到返利，公司各级达不成压力都很大，今年后期的业绩压力更大，需要灌输更大的精力和资金。你们公司有更好的发展，我们很高兴，但同时也看到目前现状，产品推广不利导致份额下落，长期不仅对公司发展不利，对你们公司也不利。不如先把主业经营好，公司的大门永远为李总敞开。 经过一番谈话，李总叹了口气，说好吧，好合好散吧。 最终谈到的话题就是补偿和善后问题： 1、 财：迅速结清前期的返利和价保等（由于连续几个月都提货量非常少，故对于可保可不保的都按照可保的原则给与了价保）； 2、 物：A公司代理产品的渠道库存的迅速解决，根据A提供的数字和E和公司三方实盘的库存签字后转给E方； 3、 人：协调将A的销售与市场人员由X公司和E公司接收，其余人员的由X公司向各代理商推荐的方式尽量优先安置，由于A公司的管理相对较严格，其员工都比较优秀，很快员工问题得以解决。 4、 其它手续：相关文件变更的签署，物品及财产交接的签字，同时由X公司出函给各经销商和各零售商，说明渠道变更事宜。 由于做了大量的前期工作，所以一个下午和随后一天这些事情全部都得到解决； 软着陆后戏： 发出了渠道变更函，小张下一步的工作才刚开始： 1、强化自身力量对市场的掌控：X公司人员的渗透迅速强化，用销售代表把7个地市覆盖，同时根据投入产出比原则把重点店按照ABC的等级安排了厂家促销，代理商促销和联合促销及周末临时促销。保证终端信息的及时传递及更好的服务好终端，增强自身对终端的话语权。 2、被替换代理商的客情拜访及其下线：为避免让A公司原先下线客户对其经营能力及资信状况提出质疑，厂家统一口径，在拜访客户时被问到就说是A经销商自己选择，有了更好的发展，而不是因为缺钱被切换。同时仍不定期拜访A经销商李总，情感感化，并且借助E公司的影响力，用耐心加实际行动阻止A经销商捣乱。 3、加强新省代理商E的角色迅速转变，减少因为切换对市场造成的影响。监督E前期承诺各项投入的落实，同时落实厂家配合的各项投入。增加E公司销售团队的培训；厂家人员和E公司人员的客户协同拜访，E公司人员与厂家的联谊活动增强互动互信等。 4、同时强化BCD的管理。A的离去给了剩下三个经销商很大的震动，毕竟A公司劳苦功高；看来不好好做江湖地位有可能不保；同时干劲很足又有一定实力的E公司的加入给了大家很大的压力，同时X公司给其额外的投入让BCD都开始喊叫不公平，这正中小张下怀，早料到此种情景预先就争取到额外的投入。小张拿着E公司漂亮的销售数字和BCD三家开始谈，又拉又推的要求BCD三家要整合自己的资源，加大投入，进而提出各自的联合提升专案。 十一销售高峰很快到来，经过经销商及当