二级人力资源师案例分析题汇总.doc

新型组织结构模式P4-13超事业部制：首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。优点：1）联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。2）协调生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性。3）使总经理从日常事务中解脱出来。4）有利于培养出色的接班人。缺点：1）增加了管理层次。2）加大工作量，降低了决策与执行的效率。3）带来管理人员和管理成本的增加。矩阵制：亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。优点：1）有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2）提高了组织的灵活性；3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。4）对团队成员的激励水平均较高。缺点：1）组织关系比较复杂，无所适从。2)容易产生临时观念。3）影响决策的效率多维立体组织：又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。企业组织结构变革的程序 P25-281. 组织结构诊断。1）组织结构调查。工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2）组织结构分析内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3）组织决策分析决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质。4）组织关系分析。分析某个单位应痛哪些单位和个人发生关系要求别人给予何种配合和服务它应对别的单位提供什么协作和服务。2. 实施结构变革。1）企业组织结构变革的征兆。企业经营业绩下滑组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加。2）企业组织结构变革的方式改良式改革爆破式变革计划式变革。3. 排除组织结构变革的阻力。让员工参加组织变革的调查、诊断和计划大力推行与组织变革相适应的人员培训计划大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业组织结构的整合P28-291.企业结构整合的依据。这只是组织设计的第一步，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求2.新建企业的结构整合。是对组织关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总部表的局部要求。3.现有企业的结构整合。1）各部门间经常出现冲突。2）存在过多的委员会，简历委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的。3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。4）组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。对策：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上诉现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合4.企业结构整合的过程。1）拟定目标阶段。2）规划阶段。3）互动阶段。4）控制阶段。制定人力资源规划的基本程序P50-52狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，期核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。1.调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4.制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制P52-531.编写人员配置计划。2.编制人员需求计划。3.编制人员供给计划。4.编写人员培训计划。5.编写人力资源费用计划。6.编写人力资源政策调整计划。7.对风险进行评估并提出对策。定量定性需求预测有哪些方法。P64-71定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法内部供给预测方法p89-921、人力资源信息库。1）技能清单。2）管理才能清单2.管理人员接替模型。3.马尔可夫模型测评标准体系构建的步骤P124-1271.明确测评的客体与目的。2.确定测评的项目或参考因素。1）工作目标因素分析法。2）工作内容因素分析法。3）工作行为特征分析法。3.确定素质测评标准体系的结构。4.筛选与表述测评指标。5.确定测评指标权重。1）德尔菲法。2）主观经验法。3）层次分析法。6.规定测评指标的计量方法。1）客观性测评指标。2）主观性测评指标7.试测或完善素质测评标准体系。企业员工素质测评的具体实施P127-135（131-132案例）1. 准备阶段。1）收集必要的资料。2）组织强有力的测评小组。测评人员必须坚持原则，公正不骗有主见，善于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解被测对象的情况。3）测评方案的制定。确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法。2. 实施阶段。1）测评前的动员。2）测评时间和环境的选择。测评时间测评环境企业员工素质测评实施案例表（重点：战略、团队管理、领导技能）P135-1401、组建招聘团队。2、员工初步筛选。3、设计测评标准。（战略能力、团队管理能力、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序）4、选择测评工具。5、分析测评结果。6、作出最终决策。7、发放录用通知面试中的常见问题P158-1591、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理。5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）面试的实施技巧P159-1621、充分准备。2、灵活提问。3、多听少说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听的注意思考。9、注意肢体语言沟通结构化面试题的类型P1641、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题。5、情境性问题。6、压力性问题。7、行为性问题基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤P166-1691、构建选拔性素质模型。1）组建测评小组。2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲。3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。群体决策法的定义及特点P173-174定义：群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：1、决策人员的来源广泛。2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响。3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。无领导小组讨论概念、类型、优缺点P177-179定义：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情景性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论；在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。优缺点：优点：1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评价人难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。缺点：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组讨论操作步骤P180-1841、编制讨论题目。1）要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点。2）具有争论性。3）如用案例，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例。2、设计评分表。1）应从岗位分析中提取特点的评价指标。2）评价指标不能太多、台复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差死等级分配分值。3、编制计时表。4、对考官的培训。5、选定场地。6、确定讨论小组。年度培训计划设计的主要步骤P224-2281、培训需求的诊断分析。2、确定培训对象。1）分析员工状况。2）明确员工差距。3）筛选培训对象。3、确定培训目标。1）培训目标层次分析。2）培训目标的可行性检查。3）培训目标的订立。4、根据岗位特征确定培训项目和内容。5、确定培训方式和方法。1）职内培训。2）职外培训。3）自我开发。6、做好培训经费预算与控制。7、预设培训评估项目和工具。8、年度培训计划的确定方式。内外部教师优缺点及开发途径P257-2581、聘请企业外部培训师。优点：1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员具有较大的吸引力。4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。4）外部聘请教师成本较高。开发途径：1）从大中专院校聘请教师。2）聘请专职的培训师。3）从顾问公司聘请培训顾问。4）聘请本专业的专家、学者。5）在网络上寻找并联系培训教师。2、开发企业内部的培训师优点：1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。缺点：1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。培训教师选聘的标准P2601、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3、具有培训授课经验和技巧。4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5、具有良好的交流和沟通能力。6、具有引导学员自我学习的能力。7、善于在课堂上发现问题并解决问题。8、积累与培训内容相关的案例与资料。9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10、拥有培训热情和教学愿望。培训成果评估的五项重要指标P295-2981、认知成果。2、技能成果。3、情感成果。4、绩效成果。5、投资回报率绩效考评指标体系的设计方法P325-329（包括327页的绩效考评要素调查表）1、要素图示法。2、问卷调查法。推销员KPI（绩效考评指标1）出勤率2）销售额3）销售费用4）不良债权率5）销售增长率6）顾客投诉率7）年度接待客户数8）商品知识更新程度9）推销术创新程度。指标内容1）实际出勤时数/应出勤时数*100%2）考评期内各类产品销售总金额=销量*价格）3）推销产品过程中全部费用总和4）不良债权发生额/销售总额5）（报告期销售额/基期销售额）*100%-100%6）投诉件次/接待顾客总人数*100%7）本年度通过各种方式接待客户总数8）所有产品新知识培训考试成绩优良9）写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效。对需要程度的判定1）代表必须进行考评2）代表较为需要考评3）代表可以进行考评4）代表不太需要考评5）代表根本不需要考评。）3、个案研究法。4、面谈法。5、经验总结法。6、头脑风暴法。绩效考评指标体系的设计程序P3291、工作分析。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整。设定关键绩效指标常见问题及解决方法常见问题：1、工作的产出项目过多。2、绩效指标不够全面。3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。4、绩效标准缺乏超越的空间。解决和纠正方法：1、删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标。3、跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率。4、如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。不同绩效考评方法的比较P3601、 品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用的行业或职业：变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业。2、 行为主导型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响大，需要经常关注员工的行为。适用的行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单位个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人。3、 结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用的行业或职业：销售人员等容易单独量化计算的职位。360度考评方法优缺点P372-373优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特点。3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4、360度考评采用匿名考评方法，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。缺点：1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象绩效反馈面谈的程序及技巧。P384-385绩效面谈包括如下八个步骤：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。2、说明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项工作目标考评结果。4、分析成功和失败的原因。5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。技巧：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。工资协商的程序P526-5271、 工资集体协商代表的确定。1）工资集体协商代表应依照法定程序产生。2）雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。3）雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。4）协商双方应各自确定一名首席代表。5）雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表。6）雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任。7）协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。8）协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。9）雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同。10）由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动。11）协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。12）协商代表任何一方不得采取过激、威胁、收买、欺骗等行为。13）协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。2、 工资集体协商的实施步骤。1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2）在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3）协商形成的工资协议草案。4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。3、 工资协商的审查。1）工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查。2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3）工资协议报送15日后，该工资协议即行生效。4）在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。4、 明确工资协议期限。工资集体协商，一般情况下一年进行一次。劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁（含义、组织机构、基本制度）P547-549含义：劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动。组织机构：1、劳动争议仲裁委员会的构成。1）劳动行政部门代表。2）同级工会代表。3）用人单位方面的代表。2、仲裁委员会的办事机构。基本制度：仲裁庭制度、一次裁决制度、会议制度、回避制度、管辖制度、区分举证责任制度薪酬的定义P394薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等直接或间接的报酬。薪酬市场调查的基本程序P405-4181、 确定调查目的 1）整体薪酬水平的调整 2）薪酬制度结构的调整 3）薪酬晋升政策的 调整4）岗位薪酬水平的调整2、 确定调查范围 1）确定调查的企业 2）确定调查的岗位 3）确定调查的数据 4）确定调查的时间段3、 选择调查方式 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构调查 3）采集媒体公开信息 4）问卷调查、通信调查4、 统计分析调查数据 1）数据排列 2）频率分析 3）回归分析 4）图表分析设计表格的具体要求P4201、 明确薪酬调查问卷要调查项目的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单明确。5、把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7、保证留有足够的填写空间。记住，一些人手写时字体较大。8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9、如果觉得有帮助，可注明“填表须知”10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。12、如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，表格需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。薪酬满意度调查表P4231）如果您对上述的问题感到“比较同意” 2）我对目前获得的收入感到满意 3）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 4）我认为企业的奖金分配很公平 5）我对企业提供的福利、补贴感到满意 6）我的收入充分反映了我的业绩表现 7）我人收入充分反映了我的岗位职责 8）我的收入充分反映了我的工作能力薪酬满意度调查分析P424-4261、与市场劳动力价位对比，改公司三类人员的薪资水平低于市场水平。2、对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，不能反映出各种岗位的劳动差别。3、对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。4、对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意。对策建议：1、通过市场调查。2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价。3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。4、由于该公司属于制造加工性企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。岗位分类的基本功能、基本要求、缺陷P429-431功能1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线和个人在组织中职业发展的阶梯。2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据。要求1、根据系统性原则 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据，是客观存在的事 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类缺陷1、岗位分类的适用范围相对较窄。2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便。因为岗位分类过细，会使人事制度过于僵化、缺乏弹性，阻碍人力资源跨职系和跨行业流动，从而达不到人才合理流动和全面发展的目的。3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与。这是由岗位分类的重要性和复杂性所决定的。岗位分类的主要步骤、步骤和方法P432-433步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2、岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。横向分类的步骤1、 将企事业单位全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组。3、 将同一职级内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个织系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分岗位纵向分级的方法和步骤P435-440步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等方法 1、生产性岗位纵向分级的方法：1）选择岗位评价要素。2）建立岗位要素指标评价标准表。3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级同意归入相应的岗等。2、管理性岗位纵向分级的方法。1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2）对管理岗位进行科学的横向分类。3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4）对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。薪酬制度的类型P443-4541、岗