第五章-员工招聘ppt课件

人力资源管理 HumanResourceManagement 第五章员工招聘 学习目标了解招聘的意义和原则理解招聘的渠道和选择方法掌握人员甄选的几种工具深刻理解行为表现面试法 3 目录 第三节员工甄选 第二节招聘的渠道和方法 第一节招聘概述 为什么聘用合适的员工如此重要 1 1什么是招聘 对招聘概念的理解 战略目标 1 新组建一个企业2 原有企业由于业务发展 规模扩大3 员工队伍结构不合理 需要调整4 通过新进员工来改变管理风格 提高活力5 根据企业发展战略和人力资源战略的规划 需提前储备或培训一批人才6 企业内部由于晋升 降职 平调 辞退和辞职等原因造成职位空缺 需要补充人员 1 2招聘的意义 补充人力资源 提高竞争力 实现企业战略目标 树立企业形象 有效招聘可以节约成本 知识链接1 1 帮助企业创建一支文化多样化的队伍 知识链接1 1 错误招聘带来的损失 公司业绩受损公司形象受影响影响士气间接地使竞争对手获利使应聘者的职业生涯受到不良影响牺牲大量的招聘选拔成本 招聘广告费招聘选拔成本新员工培训的费用错误选拔人员工资支出工作失误造成的损失 招聘失败案例 某公司招聘的销售代表进入公司2个月后离职 该职位月薪5000元 现计算其招聘选拔成本 招聘广告费6600元6600元青年报1 4彩版46000 招聘职位10个 人均4600 另有招聘会一次费用人均2000元面试成本1000元1000元面试2次 共计2小时 每次面试官2人 面试官工资成本500元 人力资源部简历筛选人力500元 工资与福利费用12000元12000元培训费6000元6000元新员工培训 部门上岗培训 业务流程培训业务损失10000元10000元未完成项目及销售额共计招聘成本损失 35600元 正确的结果 2700 98 000 160004000 125 000 成为美国航空业中少有的几个赢利企业之一美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟 而西南公司只要16分钟 案例引进 鲶鱼 培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现 企业人员由三种类型构成 一是不可缺少的干才 约占20 二是以公司为家辛苦工作的人才 约占60 三是终日游荡 拖后腿的 蠢才 或 废才 约占20 如何使第三种人减少 使第一种 第二种人增加呢 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发 挪威人捕沙丁鱼时 抵港时 如果鱼活着 卖价要比死鱼高出许多 渔民们千方百计地让鱼活着返港 几年后 他们总算解决了这个难题 办法很简单 在水槽中放入一条鲶鱼 受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉 迅速游动起来 这样一来 沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港 这种现象被管理界称为 鲶鱼效应 本田公司根据 鲶鱼效应 原理 重点从外部 中途聘用 一些精明强干 思维敏捷的25 55岁的生力军 甚至着意聘请常务董事一级的 大鲶鱼 让公司上下的 沙丁鱼 都有 触电 的感觉 例如 本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况 特意把松和公司销售部副经理 年仅35岁的武太郎挖了过来 放入销售部 果不出所料 武太郎接任本田公司销售部经理后 他凭借自己惊人的毅力和工作热情 极大地调动起员工的工作激情 增强了部门活力 思考题 为什么在引进了五太郎后 销售部门的活力大增 这给管理者什么启示 1 3招聘的基本原则 1 能岗匹配2 个人与团队匹配3 个人与组织匹配 识别工作空缺及确定如何弥补空缺 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 1 4招聘的程序 1 4 1识别及弥补工作空缺 1 4 2制定招聘计划 估算招聘成本估算应聘者规模 50 100 150 200 800 录用者50人 吸引前来的应聘者800人 4 1 选择名单200人 4 3 面试者150 3 2 候选者100 2 1 挑选和培训招聘人员确定招聘的范围和渠道 分析相关信息估算招聘时间 确定招聘时间与地点 确定招聘时间与地点 如某公司用人日期为2014年1月1日 培训周期为2个月 招聘周期为1个月 则安上述公式计算 应从哪日开始招聘 算一算 招聘日期 各时间 招聘周期 上岗培训周期 招聘地点的选择 相关因素选择原则人才分布规律高级 跨国跨省求职者活动范围专业 跨地区人力资源供给状况 一般人员 就地招聘成本大小 确定招聘时间与地点 需要解决的问题 招聘多少人 部门和层级的分布 到岗时间要求 不同岗位的薪资标准多少合适 以招聘应届毕生为主还是以招聘有工作经验的人为主 这些人分布在哪里 这些人通常通过什么找工作 这些人是积极地求职者 还是消极的求职者 如何找到这些人 如何将招聘信息传递到这些人 如何选择招聘方法 需要花多少钱 不同岗位的招聘要求是什么 硬性标准年龄 学历 专业 工作经历 工作年限 稳定性 区域软性标准素质模型 不同岗位需要招聘什么个性特征的人 20 招聘那些事儿 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务结果共享管理员工职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢 职责分清 以达共赢 1 5招聘的职责分工 第二轮面试 讨论并作出初步录用决定 发布招聘信息 简历筛选 通知聘用合格人员 签订劳动合同 第一轮面试 审批 体检 2天 1周 2天 1周 23 目录 第一节招聘概述 第二节招聘的渠道和方法 第二节员工甄选 2 1招聘渠道 猎头 猎头特点 保密性强服务性强专业性强稳定性强 猎头行业 潜规则 1 保密规则 不说 不写 不露 代号形式 2 协议规则 口说无凭 3 价格规则 1 3 1 4年薪 6万下限 4 保护规则 人才专送 不挖客户 5 满意规则 包换规则 6 合法原则 企业法 公司法 劳动法 2 2招聘渠道 网络招聘 各类媒介广告 2 3招聘渠道 校园招聘 校园招聘注意事项 符合政策法规适应学生特点选择时机与学校进行就业指导 2 4招聘渠道 招聘会 品牌影响 信息量大 成本优势 筛选量大 参加招聘会的准备工作 1 准备一个有吸引力的展位2 准备好会上所用的资料3 与有关的协作方沟通联系4 招聘会的宣传5 准备好相关的设施6 了解招聘会面对的对象 2 5招聘渠道 内部渠道 内部招聘 内部推荐 了解全面 准确性高鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 了解全面 准确性高可设置 伯乐奖 鼓励员工推荐契合程度较高 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾抑制创新 进入角色慢了解少 筛选时间长可能影响内部员工积极性招募成本高决策风险大 内外部招聘渠道比较 36 求职人群特征 36 招聘那些事儿 类别 典型人群 求职态度 求职渠道 求职人群特征 37 类别 典型人群 求职态度 求职渠道 招聘渠道选择 38 招聘会 报纸 网络 满足一次性招聘需求信息覆盖人群有限简历有限被动招聘适合低端岗位数据难以管理 满足一次性招聘需求信息覆盖人群较多简历较多被动招聘适合低端岗位数据难以管理 满足持续性招聘需求信息覆盖人群广泛简历量非常大主动招聘适合低端到中高端岗位数据可以便捷管理 世界级企业用人原则 服务组员工 餐厅海报招聘 见习经理 校园招聘的形式 高级管理人员 猎头公司 一定从员工中产生见习经理 二副经理 一副经理 餐厅经理 没有富余的人力资源政策 就没有优胜劣汰的资本 每个高级岗位都要有2 3人的后备队 韦尔奇 组织系统 建立你的管理团队 外部招聘渠道比较 用于找到和吸引职位申请人的方法 最常用的方法是招聘网站 90 现有员工的推荐 76 通过政府设立的职业介绍中心或人才市场 70 以及组织自己的网站 67 调查中一半的组织还参加校园招聘会 52 或综合招聘会 51 还有不少使用报纸广 47 招聘代理 猎头公司 32 通过公司实习生或学徒计划 29 构成管理人才库以满足长期的职位要求 随着因特网使用的增加 网络论坛 16 和社交网站 9 也成为招募 吸引 申请人的工具 2010中国选才调查报告 摘要 42 目录 第一节招聘概述 第三节员工甄选 第二节招聘的渠道和方法 我们一直在寻找这样的人 他是最适合某个特定岗位 实际上 我们在招聘之前 已经有了这个人的轮廓 并详细界定了他的各种素质和能力 招聘要做的 就是找到对号入座的人 虽然很多时候我们找不到完全符合的 HR 平凡不美 知识技能 社会角色自我概念特质动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威 命令 我可以做好 具体的 细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨 启发 我们可以做好 宏观的 全面的 权力动机 深藏的 胜任素质的冰山模型 示例 特质 与任务有关的知识和技能 例如 电子知识 产品知识 谈判技巧 例如 耐力主动自觉人际敏感性影响力自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 胜任素质的特征 任务越复杂 深层胜任特征越重要 3 1员工甄选流程 复试 初试 简历筛选 简历收集 职位发布 系统化报表化 关键字 双向交流 客观 清晰准确 录用 48 3 1申请表 简历 按需所取 阻吓欺诈 49 50 3 2甄选方法 51 事前准备 简历筛选 一 筛选简历的方法1 分析简历结构2 审察简历的客观内容3 判断是否符合岗位技术和经验要求4 审查简历中的逻辑性5 对简历的整体印象二 筛选申请表的方法1 判断应聘者的态度2 关注与职业相关的问题3 注明可疑之处 记录下有待证实和进一步了解的问题和细节 为面试做准备 教育和职业经历有没有中断 教育和工作经验是否符合职位的要求 离职原因是否可信 职业变换是否符合逻辑 有无不合乎逻辑的短期任职经历 缺乏在某一工作岗位上和职位上所期望的成绩 过去的工作经历中有哪些特性符合这项工作要求的条件 3 1申请表 3 2面试 面试问题哪里来 寻找关键点 是面试提问的基础 找到以下关键点 为面试提问做准备 平凡不美 通用六个维度 平凡不美 世界500强最看重的能力素质 平凡不美 考场布置结构化 长条桌 最常用原因 1 严谨正规 2 视野通透 便于观察应聘者全身 因为身体语言传达的信息是很真实的 圆形桌 L型沙发 3 2面试 取得岗位特点和技能要求 邀请在岗人员对题目进行试测 进行修正 64 面试方法 面试的类型 根据面试实施的规范化程度 结构化面试 半结构化面试 和自由化面试 根据面试中施加的压力大小 压力式面试和非压力面试根据面试的实施模式 口试 笔试 情景模拟根据面试进行的方式 一对一面试 小组面试 集体面试 改变传统面试效果的两大法宝 结构化面试 StructuredInterview 指面试的内容 方式 评委构成 程序 评分标准 结果分析评价等构成要素都按统一制定的标准和要求进行的面试 引入新的面试技术来解决问题 面试的基本过程 平凡不美 68 面试技巧 问能表现行为的问题做完整的行为记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护应聘者自尊 NO 1引入式问题 渐入佳境 问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业 专业有关的问题与招聘广告有关的问题 平凡不美 NO 2行为式问题 穷追猛打 问题如在过去3年的文秘工作中 你觉得自己做的最出色的一件事是什么 提问关键词过去 最 特别 非常 好 差 一次 一个 一件事 平凡不美 以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息 什么是STAR 行为式问题的步骤 2 3个行为式问题 这种追问给人很大压力 很被动 稳定住情绪和思路很重要 平凡不美 行为表现面试法 行为表现面试法 四段法 behaviorbasedinterview 基于行为的面试 组织一个事例几分钟内组织一个事例 主人公是你 行为表现面试法 四段法 S situation 情景 背景T task 任务 挑战A action 行动R resul 结果 行为表现面试法 四段法 eg 最难忘的一次经历 贴海报背景 S 晚会 干事 贴海报挑战 T 要贴的地方多 人少解决 A 流水作业 明确目标 事后反馈结果 R 数字 NO 3应变式问题 暗藏玄机 问题如下水道的井盖为什么是圆的 平凡不美 微软著名面试题 井盖为什么是圆的 微软著名面试题 井盖为什么是圆的 1 节省材料 控制成本2 方便运输 可以滚动3 方便安装 装卸时不至于失手掉下去 4 美观5 受力均匀 所以最坚固 一般智力测试 有位农民喂养着十七只羊 他要把这十七只羊分给他的三个儿子 他说 老大分一半 老二分三分之一 老三分九分之一 你能帮他们分清吗 答案因职业而异的考题 1 有一位优秀大学毕业生参加一次招聘公务员的面试 自我介绍后 主考官就向他提出了一个问题 请回答1 1 这位毕业生稍加思索便十分自信地回答 你需要它等于几 它就等于几 答案因职业而异的考题 2 一位企业老总在招聘部门经理时也问过 1 1 问题 有一位应聘者的答案与这位毕业生的答案一样 应变能力与反应能力头脑的机敏程度 对突发事件或意外事件的的应急处理能力 对主试人提出的问题是否迅速 准确地理解 并尽快作出合理 准确的回答 你有个朋友生病 你带了礼物去看他 正好碰上你的领导 他认为是来看他的 因此他接下礼物 这时你如何向你的领导说明是来看朋友的 而又不伤领导的面子 在一次重要会议上 领导作报告将一个重要的数字念错了 如不纠正会影响工作 遇到这种情况你应怎么办 王经理不苟言笑 平时神情很严庄重 没有人不怕他 一天 你正和同事议论他 谈完一转身发现经理就站在你们身边 对此你怎么办 NO 4动机式问题 意欲何为 问题如你为什么离开上一家公司 你为什么选择我们公司 平凡不美 NO 5情境式问题 身临其境 常表现出的形式还有1 文件筐2 无领导小组 平凡不美 分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键 典型 任务 这种任务最能区分任职者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题 尤其要明确考察点 对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action 具体的解决方法与行动 模拟实证Other 其他解决方法 与预期不符时的处理Realistic 解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要事件1 竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对 2 公司推出新的产品如何做前期营销推广 平凡不美 NO 6压迫式问题 兵不厌诈 平凡不美 它们各是哪类问题 保洁公司对应聘毕业生的面试八问第一 请你举一个具体的例子 说明你是如何设定一个目标然后达到它 第二 请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述一种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举一个例子 说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举一个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举一个具体的例子 说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中 平凡不美 初试看素质 复试看能力 平凡不美 面试的障碍 象我 现象 与我有相象之处 晕轮 效应 被美丽外表所迷惑 近因 效应 只顾头或尾 盲点 整个面试从头开始就忽视了要点 比较 错误 以不完全相关的因素做比较 脱线风筝 没有按照面试指南规定的目标行动 面试时偏离要求的目标 致使面试象拉家常 俄罗斯 套娃 现象 在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生 在一次董事会时 在每位与会者的桌上都放了一个玩具娃娃 这些玩具是他从俄罗斯带回去的 大家都打开看看吧 那就是你们自己 奥格威说 董事们很吃惊 疑惑地打开了眼前的玩具包装 展现在眼前的是一个更小的同类型玩具 接下来还是如此 当他们打开最后一层时 发现了玩具娃娃身上有一张纸条 那是奥格威留给他们的 你要是永远都只任用比自己水平差的人 那么我们的公司就会沦为侏儒 你要是敢于启用比自己水平高的人 我们就会成长为巨人公司 所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律 善用比我们自己更优秀的人 92 3 3心理测评 基本介绍 93 五 甄选方法 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 试题样例 94 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 试题样例 3 3心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 自陈量表 16PF 投射测验 HPT投射技术 样例 3 3心理测评 96 五 甄选方法 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 自陈量表 16PF 样例 3 2甄选方法 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 投射测验 HPT投射技术 简介 98 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 样例 职业兴趣测验 99 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 样例 职业兴趣测验 100 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 样例 职业兴趣测验 101 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 现状 102 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 误区 103 起源与发展 军用转民用 概念 四多两高 104 评价中心 测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中 采用多种评价技术 观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现 从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配 预测应聘者的能力 潜力和工作绩效的前景 并了解应聘者的不足之处 以确定培养 使用的方法和内容 评价中心的主要形式 文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函 请示 备忘录等书面形式 需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定 求职者要能发现文件中的逻辑关系 协调各方面资源 迅速做出判断 无领导小组对求职者集体面试 求职者要根据自己应聘的岗位 展现出相应的素质 没有必要人人都争抢领导的职位 如果在确认竞聘领导岗位 可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上 平凡不美 无领导小组讨论 无领导小组讨论 自我介绍 宣布题目头脑风暴提出框架形成结论展示汇报 无领导小组讨论 假设你是某面包公司的业务员 现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包 不会致命的 无损于身体健康 在行进的途中 刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路 因为他们坚信你所坐的卡车里