团队管理者的三个角色.doc

团队管理者的三个角色管理学者亨利明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。创办奥美广告的大卫奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的一个广告人的自白作为圣经，学习创作有销售力的广告。后来我重温奥格威，发现，奥格威的一个广告人的自白等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。当队长、拉拉队长和教练当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥格威即使在晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。管教当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做三件事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”哈佛商学院教授斯科特斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运动员”。当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是 ”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步 “身教”。当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。