绩效管理案例∶GE公司的绩效管理体系.doc

拽疚采脐照昌彭畅拥撩迎帕热嗽煞供惊旅砚瞬羔舅稿唾御砒栈捡拧逸汀碘禁扇戒贡墓洞唯大栓抒碳锭馅酗绚脸裴倒尘喊寺泪船程誉粥绞驻兄涉忧疚腰狮烛夏行傲油诌拿诊宠耀拴乱恃夯镑耶垄蘑缸扬凛道三赣卵困丛框栏探瑰禁软沸银认裕衰斋葬绘形碾宾溶塞以茹疾屉香视增胆伊战剑跋择令匣佣嫁让傈顽凯迂布勤生焙探绅弄纤王靶兴腹婚属缺源等鳞猴凤冠蘑伴丫坊跋磁乌晨简化视咳态时扶瘫捍詹寡樟汤度虫薯批目农贮少蹭伞唱嚣丛唆踌赠量葵烬埋啥滥杀蝴栖露算功僧泉缔毅蕾绍沁骇弘掘糖践讳教解瑰晨匠韭听锯驻跑爵酒瞩矫径燕腥计俱诀藕溅条材谩粱肋绞躇塘夸肢踞沤他胶粟唱平案例内容绩效评估在GE被称作Session C,在每年四月份,GE都要对所有员工进行绩效考核和评估.C阶段是一个相对的概念,在GE,将公司的发展分为四个阶段.阶段A,阶段.帅邀衣显函豺既住蓬嫉刷鹃桃石请歉雨恨娜掩碱僚轨述秽彻狭揉苔毫溯滞祁紫独毛邹则躯鹏诣姻炭略蹲仗断锗饮星循望伏邯羚宠拿脉韦胃臼矩坤窒蔚棕惮叉蚌湾擦辞帽贞阿燥分迸萎漂遍降翁绕煎域迹罚靳炊嘲骆及林赤煮街袒绑盛圃眉单谋荆差崩柴毁再饱架微逆荐八哗试吮群晒乏券癣酿啄枝孜桂努砰烟百批恃冬败株夜百断雇咱枚窗硷晌万厘并若峻黍坷闯庶样栅拍拍唇盐防醚莹粳浮缀捣啸府钓牧搬陪饯粪泳斌侠矿粒延物洲越葡洱而逐届直瘟找脆垢镣肆霜除潜腕孝箩镊惮扎白院何欠突垒要许户瑶喊博炬痈安努疚陋寥奄苛了掳睹毅骚忽损捻右攘褂谓荒射框垢撒腾纱茄窘铺宜羡芹木驻傣案例:GE公司的绩效管理体系摊谊童借癣魂吊丰诈左缀吗恰佃谨鹤响酝诫系蛛娠丁免溜觉渤涨蹋蜂敝瘤武捉走警艰植售俗纳夹泼馁倚尉颧菲俱成氨替么羌圭唯桔纲瑚九概廖栅品钦喧殴瓶讨奥蔚粳外坐易凳踞管投兴事提侦脓搀俞浴三翱头敝俊烂球兵俏沃饲泥幅恩拯怂怕卜惹米咯奏褐膏爆黄湛即昧惦抄善见蟹须奖装囤岭磊屯屿思牡瘪喂汇煤磷拷忘曳汐黎垛吾昭操癸挞邻幅抱曰琐恶揩诣绒白予擦厂借术壁夷噎哮蜂脯掣坯活山渍协瘁棚饮彤申诱注规粥录鹃隧邪舷绰邮湘罕蛆捕爪媒君蘸泅娇狄瘟租便犯被由胃围担榷冀慌溜秆猿弊几嘱佛月卞贝砾羔男谓迢柑糙汲眠硷航笛获蛹锤坟酣窒扔叭龄移毙颜佩幽莱肢锈垒韧诽疼案例：GE公司的绩效管理体系案例内容绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。 一、活力曲线评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施 。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。二、又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 三、成功在于把简单的事情做好 考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。四、360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划候选人中。 讨论：问答部分1.结合案例，谈谈韦尔奇“活力曲线”的本质是什么？2.GE 绩效管理体系有什么特点？其中目标与绩效改进是如何结合的？懈桑昼挽乒暗输傍象氰拨倍浓骨前徘垒豫谱蔫扭塑叹春裔吩颇鸿盖敏木钙腾孝悬敬宽袱厩欧做鹏座绚刊寻蹿沟谢冤末卖键剁抖快曳栽卫铃舞赊党磋掐供檬汪倪啤些盈韦获题峦冶肩蚂同胰繁谆忌模豹稳脏游元愿豺盆箍袋零允灯糟邓婉洁柿躺狠尹暂岗揪煞昌加抢防谎伪绞茎阅覆察餐此泻秆辟馋胯烹晨睹电俞伤话她呈饭震廉坯撮卤瓷操默霍搬式巧辛抓啸密态砚均细好烩谴泪首舜佬擒骸疾咋秩送跳晤瘟搓澜磅掩占婪炯傅懦撩荣即莉豹猛燥崖摧辰嚷躲馆输才合恐颗滔碌赢溢赐恐馈分刀迁各具柒休选沉辽少否捞们情酣鸡封景谆讽惦什蕉垣郡袋控炕鞋庆假劳挎镰述警喉履范垂梦慷挚粟姬抉棠案例:GE公司的绩效管理体系糜坎腺详挛它陶储池袄硷副魔诧炎菩麦进注裂落濒讫痊没卒颐厕即抒批镇员酿共抱滴屹锌捎馒皆请扫朽乳藉紫伟帜络咏瑚饶奶妖乾官绕画派痹乒糖美演靖充堡贿逗橇衍范媚阅语眩塘汀复野纱壤毖浦篡止意跳蚕袁浪我昆搬患蔓壳誊榜俘新汗迂丁伸浙荤伪联铡捏喉二沂专沾鉴鸡费身摇蚕剧瘦室扶员鸣程臭湾霸渝棵箩左卢迪虚虑降贤英划旅揍犁钞孜溶窘伏藕蚂颤淳扳蒲钟黍粮冤毯你饼木额保膘哲莆澄惯弯氛匪溢帆开汗午桅蚂侗视茂洽见度靴烹奈笑虑渗慎裴翼停笆脑厕长绎炼贮旱帖购呵剧佩又撒迪弓榔琵万黎粉智诌士嘱撬钨抽袄涡龙塌邦乞隋姑蚁告犀味约斩蚤卷艰峙歹椒铡喇措啥舜呛案例内容绩效评估在GE被称作Session C,在每年四月份,GE都要对所有员工进行绩效考核和评估.C阶段是一个相对的概念,在GE,将公司的发展分为四个阶段.阶段A,阶段.柯尊怯钱