员工培训的中坚力量-三星的内部讲师队伍.doc

员工培训的中坚力量三星的内部讲师队伍内部讲师队伍的建设和培养是培训体系中非常重要的一个部分。三星的员工培训采用的是内部为主、外部为辅的方式。步人成熟阶段的企业和培训体系比较完善的企业，都会着力建设内部兼职讲师队伍。内部的兼职讲师与外部专业讲师相比，也许在授课技巧和专业化程度上会欠缺一些，但他们的优势是不能忽视的。首先，内部兼职讲师队伍的建立能降低公司的培训成本。比如，以上千人的制造企业为例，对一线作业人员进行全员基本素养的培训，更经济的方法就是要培养内部讲师。当企业发展到一定规模时，一些培训量比较大的常规课程可以考虑用内部讲师去完成。内部讲师的第二个优势在于他们对公司的文化和业务都比较熟悉，讲业务方面的内容可以说得心应手。员工培训是讲师与学员共同分享和互动的过程，由于讲师身在公司内部，对公司的情况比较了解，所以在分享过程中容易与员工引起共鸣。有些内容，比如介绍公司的规章制度、业务流程、行为规范、企业文化等，内部讲师就更合适。对这些内容，“外来的和尚”不太熟悉，所以就不好念经，经念出来了也未必好听。当然，这里并没有固定的模式，也不能绝对地说哪种方法就是最好的，重要的是企业应从公司的实际情况出发，决定哪些培训靠自己内部人员去做，哪些课程需要借助外部的力量，或是否委托给外部专业的机构。经过权衡和分析，哪种做法更适合就采用哪种做法。在中国三星，大部分培训课程都是由内部讲师来担任的，少部分高端的课程如高层培训、核心人力的培训，或专业性较强的课程也要利用外部资源。部分职能部门的培训也是采用内外结合的方式。在三星集团韩国总部，以三星电子为例，它自己就有不同领域和专业的研修中心，包括领导力、MKTG、专业技术等研修机构，并由专业能力很强的人员专门负责。因此，大部分培训课程都是自己开发和内部实施。与韩国三星总部不同的是，中国三星的内部讲师都是兼职的。这样，在安排培训时间时，难免会和他自身的工作相冲突。为防止这样的意外情况，通常每个课程都要有预备讲师，一般要求一个课程至少要培养34名讲师。内部讲师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，企业要利用内部讲师资源讲授一些课程，就要给他们提供相关的培训和练习的机会。同时，还要结合公司的实际情况建立相应的内部讲师管理制度，尽最大努力提高培训的效果。对尚未建立内部讲师队伍的企业，或正在建设中的企业，可以参考一些成熟企业的经验，像摩托罗拉、西门子等，他们都有很好的做法值得借鉴和学习。1内部讲师的选拔条件在建立内部讲师队伍时，首先要思考两个问题：一是选拔哪些员工来做兼职讲师；二是如何管理这些讲师。其中人员的选拔是很重要的。筛选出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，就可以达到事半功倍的效果。这就要求公司制订有关的制度，对内部讲师的选拔范围、选拔标准、选拔流程，以及内部讲师的工作职责、内部讲师管理的办法等方面作出详细的规定和说明，以便在各部门推荐人选时作为参考的依据。比如说对讲师职务的要求上，不同课程的讲师，中国三星对其职务有不同的要求。对于担任通用类课程的讲师，对其职务的要求通常是要比接受培训者的职务高一个级别。例如，给普通的员工培训，讲师的职务要求至少是主管级的；给主管讲课，讲师的职务要求至少是经理(或科长)级的；在制造型企业，给一线员工培训，讲师的职务至少要求班长以上，以此类推。这样做的目的是让接受培训者更容易接纳讲师。相比之下，职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。除上面对不同课程规定不同的职级以外，内部讲师的选拔，可以参考以下几个方面。 热爱本职工作，心态积极曾有这样一个例子：某一公司为新员工人职培训安排了两个小时的公司制度介绍，由于HR经理突然需要外出，就把新员工培训“公司制度介绍”的课程任务交给了部门其他的一个员工。这个员工表达能力还不错，但心态管理作得不好，时常抱怨和发牢骚。结果，在两个小时的制度介绍中，他给新员工传递了这样消极信号：公司的人事制度问题多多，最终，这批新员工还没等试用期结束就走了一大半。也许有人会说这是HR经理的错误，不该把这么重要的任务交给那个员工。但不管怎样，这个例子能给我们一个启发：决不能选择爱发牢骚、心态消极的员工做内部讲师。当讲师站在员工面前的时候，代表的不只是自己的形象，更重要的是要代表公司给员工营造良好的培训气氛，做员工学习的助手和促进者。情绪在人与人之间是相互感染的，不论做什么，心态都非常重要。心态积极的员工，可以用良好的情绪去影响周围的人，在培训过程中，能给其他人传递快乐积极的音符；而消极心态者所带来的负面影响却远远大于积极心态的人所带来的正面影响。所以在选拔讲师对象时，务必要考虑态度的因素。 对讲课、演讲等活动有意愿者在心态积极的前提下，本人对讲课还要有积极的意愿。心态积极加上较强的意愿，事情就能做得更好。有些员工对演讲之类的活动不是很感兴趣，不愿意在众人面前出头露面，即便给他机会也不愿意尝试。这些人又可分为两种不同的类型，一种类型是在这方面确实不擅长；另一种类型是有这方面的能力但没有意愿。虽然不能绝对地说不擅长者和没有意愿者都不适合做讲师，但意愿会影响做事的热情，而对不擅长者进行培养，则需要花费更多的时间和精力。 有良好的语言表达能力虽然人的演讲能力不是与生俱来的，可以通过后天的训练去培养，但员工之间的语言表达能力确实有较大的差异。表达能力是做讲师必须具备的条件。在选拔讲师时，需要考虑这方面的因素，因为同样的课程会因不同的人讲授效果完全不同，而表达能力就是一个重要的影响因素。需要注意的是，口才好不是指卖弄嘴皮、华而不实。讲师除了会说，还要说得让人明白和易于接受；员工听完了应感觉条理清晰，并且能记住重点或受到启发。这些要点和技巧在进行内部讲师训练时，务必需要加强。 具有相应的工作经验和阅历工作经验和阅历对讲课会有很好的帮助。有了相关的经历就能更好地结合实际工作，在讲解案例或研讨时就会更具体、更生动，照搬照套的方式往往效果不太理想。比如在讲授公司统一复制的课程时，在保持课程基本框架的前提下，可以鼓励内部讲师使用自己身边的案例或自己经历过的一些例子，让他们讲自己熟悉的内容不但容易，效果也会更好。对于内部讲师工作经验和阅历的要求，可以根据企业的实际情况而定。通常要求有两年以上相关工作的经验。除了上面的几个条件，还要考虑讲师整体的素质，包括业务能力、为人做事、工作态度、职业礼仪等等。企业的讲师和学校的老师不同，他们和学员之间不是师生关系，但依然要在员工面前起到“为人师表”的作用，为员工树立学习的榜样。2内部讲师选拔的流程选拔内部讲师可以通过部门推荐和自己申请两种方式：(1)部门推荐：培训部门制订“内部讲师资格选拔条件”发送给有关部门，由各部门参考“条件”推荐讲师候选人。(2)个人申请：有兴趣的员工可以自我推荐和申请，经审核基本符合条件的员工也可以作为讲师候选人。 内部讲师申请表 (以员工职业化训练课程讲师培训为例，见表1)表1 内部讲师申请表 内部讲师选拔流程 (见图1)图1 内部讲师选拔流程内部讲师的训练与资格认证 讲师培训课程安排讲师培训的内容包括两大部分，一部分是对所讲授课程内容的培训，这部分内容的时间安排要根据讲授课程内容的多少而定，通常是34天；另一部分内容是讲师必须掌握的授课技巧和培训方法的训练。作为一名企业的讲师，不论是专职还是兼职，最关心和希望的莫过于得到学员满意的评价。培训内容固然重要，但如果传授的技巧和方法不得当，也不能达到理想的培训效果。授课技巧如同演技一样，只有掌握并灵活运用，才能成为受学员欢迎的讲师。这部分培训内容包括企业内部讲师的角色定位；成人学习的原理和特点；企业培训常用的训练方法；专业的呈现技巧(语言训练、肢体语言、目光交流、时间掌控等)；演讲的开场、主题的展开和结尾的技巧；如何调动学习的气氛和参与度；课程设计的方法；视觉资料的制作；培训道具的运用；授课技巧的综合实践等。越来越多的企业，采用内部和外部讲师资源结合的方式对员工进行培训，但有的内部讲师未接受过专业的授课技巧训练，讲课的效果往往达不到预期的目的。还有部分内部讲师虽然接受过培训，但由于缺少演练，授课技巧依然停留在“知”的层面，不能很好地将技巧运用到实际讲课当中。因此，对内部讲师进行授课技巧的训练非常重要。通过讲解、演练和反馈这样循环的过程，要求参训学员做到三讲，即听讲、试讲、能讲，并把“演”与“讲”很好地结合起来。授课技巧的训练时间，要依据课程整体的时间来定，通常安排3天。 内部讲师资格认证并不是所有符合选拔条件的员工都可以做内部讲师，公司给他们统一进行相应的训练，经过培训并且试讲过关者，才能被授予讲师资格证书。讲师资格证书是公司对员工的一种认可和肯定，可以调动讲师授课的积极性和参与培训的热情。试讲的方法是让每个参加培训的学员准备二十分钟的讲课，每人试讲的时间根据学员人数而定，试讲的内容可由培训管理者统一安排(从所要担任课程的内容中节选一小部分，内容不要重复)。在学员试讲时，由培训师、学员和培训部门三方共同进行评价(如表3-2所示)，并分别占有不同的权重，根据三者评价的总分，来确定讲师人选。对总分在70分以上者授予讲师资格证书。表2 讲师试讲评价表试讲者信息姓名公司名称试讲课程试讲评价评价内容培训师学员培训管理者权重0.60.20.21内容充实度2语音语调3气氛把控4语言流畅性5形象仪表6案例讲解7时间掌控8回答提问9肢体语言10目光交流小计总分注：每项评价的满分为10分；总分是三者的平均分4、内部讲师的主要职责取得内部讲师资格认证的员工，要履行以下职责：(1)认真完成所担任课程的授课任务。(2)因工作或其他原因不能按时授课时，提前两天通知培训部门。(3)向培训部门提供课程改善的建议。(4)在培训部门的组织下，编写或改善所讲授课程的教案。(5)协助培训部门修改课件，并把修改的内容提交给培训部门。5内部讲师的管理中国三星总部下属的几十家分支机构，绝大部分都有自己的培训专员，他们除了参加总部统一举办的通用课程的培训之外，还要结合公司自身的实际情况，自主地开展形式多样的学习活动。由于三星集团的经营领域跨度比较大，行业之间的差异也比较大，所以一些管理的规定，包括员工职级体系等都没有统一，当然，总的原则和方向是一致的。对内部讲师的激励方法和管理方式，不同公司的做法也各有千秋。以下列举的不同方法都可以起到调动内部讲师积极性的作用。 讲师的评价和考核对内部讲师进行等级评价和分类管理，可以更好地利用有限的讲师资源，同时为有意愿做讲师的员工设定了努力的目标。有的公司把内部讲师分成了三个等级，即初级、中级和高级；有的公司则按A、B、C进行了分类。讲师的等级并不是一成不变的，如果初级讲师经过评定达到了中级讲师的条件，那就可以升为中级。对讲师的评价和考核，有的公司半年进行一次，有的则一年进行一次，考核的依据有两个方面：学员的满意度和培训部门的评价。学员满意度是指讲师授课结束后学员通过问卷评价表进行的评价；培训部门评价的主要内容有教学质量、教学效果、工作态度、授课技巧、课程内容的熟练程度等。对讲师的等级评价，依据授课次数年、课程类别、学员满意度、培训部门评价等几个方面来进行衡量和评定，如表33所示。经过评价，综合分数在85分以上者定为高级或A级讲师；综合分数在75分以上84分以下者定为中级或B级讲师；综合分数在65分以上74分以下者为初级或C级讲师。经年终考核，结果达不到本级别讲师要求，但仍符合下一级别讲师要求的可降级使用。如果年终考核不合格，或连续一年未授课则可以淘汰。表3 讲师等级评价表(例)为更好地开展员工培训，有的下属公司，把员工培训与公司的考核制度相结合，将讲师授课的情况反映到业绩考核中，这样就更好地激发了讲师的热情。需要注意的是兼职讲师有自身的工作，只是他本人愿意授课不行，还务必要得到讲师所在部门的上司的支持和理解。在发送讲师授课邀请函时，应同时发送给讲师的直属上司，以便得到管理层的支持。公司要形成学习的文化和氛围，全员支持培训。 园丁奖为鼓励内部讲师对培训工作的参与、支持与奉献，三星下属一家公司设立了老总年度园丁奖，这个奖项是专门为内部优秀讲师而设立的，并由总经理亲自在全员年度总结大会上颁发给优秀讲师。优秀讲师的评选是参考学员对讲师的满意度评价、讲师的授课态度、讲课的次数、培训部门的评价等来进行的。具体评价方法如表4所示。 奖励机制对内部讲师的奖励包括物质奖励和精神奖励两个方面。物质奖励又叫书报费，根据级别不同，支付不等的费用，有的公司在培训结束后付给现金，有的公司则累计一个月支付一次。精神奖励的方式形式多样。三星有的下属公司把讲师的彩色照片放大后挂在培训教室的墙面上，增加讲师们的自豪感；有的公司在教师节向讲师们发送贺信或鲜花；有的公司将学员对讲师的评价结果在公司内部网上进行公布，对评价好的讲师是一种鼓励，对评价不理想的讲师是一种督促。 对内部讲师的再培训对已经培养出来的内部讲师，还要对他们进行不定期的再培训，以便不断提高他们的授课水平和培训的质量，如表5所示。表5 内部讲师再培训的内容和方法(例)再培训项目具体内容培训频次课程内容深化培训进行课程内容的再培训、讲师研讨会每年一次讲师素质提高培训对讲师进行素质提高培训，内容与其担任课程内容相关每年一次讲师研讨会就课程内容改善、内容理解、讲授技巧、讲授存在的问题等进行探讨，搜集现场案例每年一次授课技巧培训提高讲师的授课技巧讲师至少每年接受一次培训内部讲师队伍的建设是培训体系重要的组成部分。他们了解公司的状况，公司内的一些基本培训，比如企业文化、规章制度、专业技能、业务培训等课程由内部讲师来讲授，具有更大的优势。企业应根据本公司的具