2012年人力资源管理师专业能力二级试题及答案.doc

2012年人力资源管理师专业能力二级试题及答案 职业 : 企业人力资源管理人员等级 : 国家职业资格二级 卷册二 : 操作技能一、简答题 本题共 3 题 , 第 2 、 3 题每小题 10 分 , 第 1 小题 15 分 , 共 35 分 )1. 简述结构化面试问题的类型、结构化面试实施程序和开发方法。答案 :（ 一 ) 类型 :1. 背景性问题。 2. 知识性问题。 3. 思维性问题。 4. 经验性问题。5. 情境性问题。 6. 压力性问题。 7. 行为性问题。( 二 ) 结构化面试实施程序 :1. 构建选拔素质模型 （A. 组建测评小组。 B. 在任职人员中选出一定的优秀人员组成测验样本。 C. 对样本进行人格测验 , 总结各个被测人员的素质特征。 D. 将结果进行综合 , 列出招聘岗位选拔性素质表。 E. 将素质表中的各个素质进行分级总结 ) 。2. 设计结构化面试提纲 （A. 将选拔性素质分解为一组选拔性素质 , 每一个选拔性素质就是一个测评指标。 B. 请专家针对每 一个测评指标设计出一系列的问题 , 并对这些问题进 行修改完善 , 形成问卷。 C. 将问卷发给该岗位的部分员工 , 进行预先测试 , 检验其有效性。通过 , 则形成最终问卷； 若不通过 , 则重新设计问题 , 重复本步骤 , 直至通过检验 , 形成问卷。 D. 编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另 一种表现形式 ) 。3. 制定评分标准及等级评分表。 4. 培训结构化面试考官 , 提高结构化面试的信度和效度 (A. 要求面试考官具有相关的专业知识 , 了解组织状况和岗位要求 , 清楚每 一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。 B. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 , 善于观察 , 能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应 , 把握应聘者的特征。 C. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 , 能熟练运用各种面试技巧 , 随机应变 , 把握面试的发展方向 , 不让应聘者偏离测评指标 , 有效地控制面试局面。 D. 要求面试考官具有良好的个人品德和修养 , 能保持和善、公正 , 避免评价偏差 , 遵守打分规则 , 确保应聘者机会平等) 。 5. 结构化面试及评分。 6. 决策 (A. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 B. 对候选人指标等级得分做处理。 C. 对得分相等的候选人员作处理。 D. 对得分相等 , 得正分的指标的数目也相等地候选人作处理。 E. 根据人力资源规划中招聘人数的要求 , 按照小编号优先的原则 , 从前到后选取 一定数量的应聘者作为候选人 ) 。 （三）结构化面试的开发 : 由于企业外部环境的变化和企业本身的发展 , 企业对任职者的要求发生变化 , 因而 , 需要对选拔性素质模型进行调整 , 对结构化面试进行开发。具体包括 : 评测标准的开发 , 即选拔性素质模型的构建； 结构化面试问题的设计； 评分标准的确定。2。简述制定培训规划的步骤及应注意的问题。答案 :（一）.制定培训规划的基本步骤 :1. 培训需求分析。 2. 工作岗位说明。 3. 工作任务分析。 4. 培训内容排序。 5. 描述培训目标。 6. 设计培训内容。 7. 设计培训方法。 8. 设计评估标准。 9. 试验验证。 ( 二 ) 制定培训规划应注意的问题 :1. 制定培训的总体目标 :主要依据为： 企业的总体战略目 标 ; 企业人力资源的总体规划 ; 企业培训需求分析。 2. 确定具体项目的子目标。 3. 分配培训资源 : 人力、物力、财力。 4. 进行综合平衡 : 在培训投资与人力资源规划之间 进行平衡 ; 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 ; 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 ; 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 ; 在培训项目与培训完 成期限之间进行平衡。3。简述宽带式工资结构的内涵及其设计程序。答案 :(一) 宽带式工资 , 又称工资宽带 , 宽带式工资结构是将企业传统的 10个、 20个, 甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合 , 压缩原有工资等级的数目 , 一般来说 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 , 即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要达到 1 倍或 1 倍以上。典型的宽带工资结构设计 , 一般只有 4 个工资等级 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过 200% 以上 , 而在传统的工资结构设计中 , 工资区间的变动比率通常只有 40%50% 。（二） 宽带式工资结构的设计程序 :尚学优教育1. 明确企业的要求。操作步骤 : 新价值观 ; 创立新的培训和开发计划； 重新界定办公室领导者和管理层的角色； 真正授予员工以简化流程的权力； 改革工资。 2. 工资等级的划分。3. 工资宽带的定价 : 工资宽带的定价就是参照市场工资水平和工资变动区间, 在存在外部市场差异的情况下 , 对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价 , 并以此为依据 , 向处于同一宽带之中 , 但是职能却备不相同的员工支付工资。4. 员工工资的定位。二、综合题 ( 本题共 3 题 , 每小题 20 分 , 共 60 分。 )1. 长风汽车公司是一家拥有 68000 名职工的民营家用轿车生产厂家 , 面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气 , 公司高层于 2009 年 5 月进行了一次组织结构方面的重大变动 , 废除了原来的处、科体制 , 而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制 , 把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构 , 经过改革 , 成为没有层次的扁平的组织 , 即工作室制。具体做法是把原有部门中的 23 个处合并建立工作室 , 而各工作室之间根据各个时期的任务不同 , 临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个 :(1) 使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务 , 加快了领导决策的速度。(2) 从部长到组员都是室内的普通一员 , 小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说 , 原来的部长、处长、科长的各种工作 , 根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中 , 就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面 , 由于要考虑资格、待遇等因素 , 因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员 , 而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构 , 实现了繁重工作所需求的高效率 , 取得了理想的效果。请回答下列问题 :(1) 长风公司原有的组织结构存在着哪些问题 ?(5 分 )(2) 长风公司现在采用的部门结构模式是什么 , 优缺点是什么 ?(8 分 )(3) 长风公司采用的工作室制未来会出现什么问题 , 如何解决 ?(7 分 )答案 :(1) 长风公司原有的组织结构存在着一定的问题 , 具体如下 :1) 分工不合理 ,职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确。 2) 信息系统不流畅 , 沟通不良。 3) 决策周期长 , 行动迟缓 , 效率低下。 4) 机构膝肿 , 人浮于事。 5) 本位主义严重 , 部门之间协调困难。(2) 长风公司现在采用的部门结构模式如下 :1) 长风公司现在采用的部门结构模式 是以工作和任务为中心的结构模式。以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括 : 直线 制、直线职能制、短阵结构 ( 任务小组 ) 等模式 , 也就是广义的职能制组织结构模式。到这 种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。 3) 但这种结构也有很大的缺陷 , 就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务 , 很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时 , 能够适应环境的要求。 4) 当企业规模较大或外部环境复杂多变时 , 员工不安全感就会上升 , 企业适应性下降。因此 , 这种结构模式的适用范围较小。（3) 未来长风公司的企业组织结构可能会出现的问题 :1) 各部门间经常出现冲突。 2) 存在过多的委员会 , 建立委员会本身是整合的表现 , 是用来解决部门间协调问题的 , 如果这种委员会过多 , 说明结构分解未能最大限度地分清各部门、备职位的职责。 3) 高 层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4) 组织结构本身推动了相 互协调的机能 , 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重 , 整合可以在原有结构分解的基础上进行 ,或对原有结构分解仅作局部调整 , 重点放在协调措施的改进上 ; 如果上述现象非常严重 , 则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解 , 在此基础上再做整合。2. 某合资企业生产高新电子产品 , 员工人数在 800 人左右 , 管理干部 300 人 , 技术工人 500 人 , 年产值 15 亿元人民币 , 公司净利润今年达到 7% 。董事会决定推动企业进一 步发展 , 计划 3 年后产值提高到 25 亿元 , 递增 185% 。计划新投资 25 个亿 , 从国外引进一条新生产线和一批新设备。另外 , 计划招聘一批新工人和管理干部 , 招聘人员预定如下 : 工人 30 人 ; 各类主管 5 人 , 区域销售经理 2 名 ; 销售工程师 5 名 ; 装配车间主任 2 名 , 质量管理人员 2 名 ; 生产计划人员 1 名 , 采购员 1 名 ; 财务经理 1 名 ; 会计师 1 名 ; 产品开发设计工程师 2 名 ; 培训师 1 名。公司产品大部分销往国外 , 部分在国内销售 , 公司重视质量与环保 , 已通过 IS09001 及 IS014001 认证 , 公司组织机构如下 : 总经理 1 名 ; 副总经理 1 名。 下设 : 总经理办公室 ; 财务部 ( 财务总监 1 名 ); 人力资源部 ; 销售部 ; 制造部 ; 生产计划采购部、质量部 ; 技术开发部 ; 计算机系统管理部。公司重视企业文化建设 , 并有工会组织。公司产品市场竞争激烈 , 产品水平和人员素质有待提高。 公司员工平均工资 3000 元 / 月 , 公司准备加大国内市场开发 , 努力提高市场占有率 1% 。公司重视企业员工培训工作 , 把员工培训作为企业发展战略措施之一 , 计划 3 年内管理干部全部本土化。要求人力资源部制订一份 3 年的员工培训计划 , 包括员工素质的提高、人才培养和培训经费预算。 (20 分 )答案 : (1) 企业发展目标。 (2) 企业战略措施。 (3) 企业经济分析。 (4) 培训需求信息调查。 (5) 培训需求分析。 (6) 培训目标确定 : 根据受培训人员职位和不同培训类别 , 确定培训目标要求, 以便今后的培训考核。 (7) 培训计划安排 : 国外培训；工人岗位实习培训_人次 ; 工程师专业技术培训_人次 ( 附清单 ); 参加国内公开管理课程培训_人次( 附清单 ); 公司内部举办公开课程 : 附公开培训课程计划表 ; 新聘员工入职培训计划。(8) 培训资源分析。加强培训资源信息档案管理 , 对外信息沟通 , 经常与有关咨询公司联系 , 了解所需信息 , 包括资质、课程、价格、服务等。 (9) 培训经费分析预算。按“培训计划计算培训成本费用 ( 附培训成本费用计算表 ) 按全体员工基本工资总额的 1.5% 计算 ,3000 元 12 月 853 人 15% 46 万元。 （10) 培训计划报批。呈报“培训计划编制说明; 公司总经理及公司财务部平衡核准。3.A 公司是一个制药企业 , 企业创立之初 , 人员较少 , 企业薪酬标准定得较高 , 随着业务增长 , 公司人员也由最初的 3 人扩充到近千人 ,2009 年受金融危机影响 , 订单数急剧下降 , 薪酬标准超出了企业的承受能力 , 并且公司的新产品上市已经将近一年 , 局面 一直不能打开 , 销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了 , 由于不能取得业绩 , 公司经营的延续 , 主要靠公司以前的老产品支撑 , 其他部门的员工意见很大 ; 同时 , 由于销售业绩 , 特别是新产品的销售业绩不好 , 已经影响到了公司的整体销售收入 , 因此 , 公司决策 层提出要对绩效薪酬体系进行重新调整 , 一要重新设计销售人员的绩效考核体系 , 二要改变薪酬分配体系 , 使薪酬分配更具有激励性。如果调整得力 , 将扭转公司目前经营 , 特别是销售的不利局面 ; 如果调整不得力 , 结果可能会更糟糕。现在假若你是 A 公司的人力资源部经理 , 承担了进行绩效薪酬体系调整的重任 , 那么 , 请根据本案例 , 回答以下问题 :(1)A 公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则、设计方法和程序是怎样的 ? (14 分 )(2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行改进 ?(6 分 )(3) 要使得 A 公司达到绩效薪酬体系调整的目标 , 还要采取哪些配套措施 ?(10 分 )答案 :1) 绩效考评标准的设计原则 : 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。定量准确的原则。绩效考评 标准应当达到准确量化的要求 , 考评指标凡是用量化的 , 应尽可能使用数量表示和计量。 先进合理的原则。所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平 , 还应当具有一定的超前性。一般情况下 , 应以多数员工 70%-80% 能达到的水平作为 绩效考评指标的评定标准。突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。简洁扼要的原则。绩效考评指标体系的设计方法 : 要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩 效特征 , 用图表描绘出来 , 然后加以分析研究 , 确定需考评的绩效要素。问卷调查法。 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出 , 并用简单明确的文字对每个 指标作出科学的界定 , 再将该调查表分发给有关人员填写 , 收集、征求不同人员的意见 , 最后确定绩效考评指标体系的构成。个案研究法。通过选取若干具有代表性的典型人 物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究 , 来确定绩效考评指标和考评要素体系。面谈法。通过与各类人员 , 如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者 有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料 , 以此作为确定考评要素的依据。有两种形式 : 个别面谈法、座谈讨论法。经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况 , 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素。头脑凤暴法。四个基本原 则 : 任何时候都不批评别人的想法 ; 思想越激进越开放越好 ; 强调产生想法的数量 ; 鼓励 别人改进想法。绩效考评指标体系的设计程序。四个步骤 : 工作分析 ; 理论验证 ; 进行指标调查 , 确定指标体系 ; 进行必要的修改和调整。2) 该公司应根据企业发展的中长期方向和目标 , 坚持 对外具有竞争力 , 对内具有 公平性 的基本原则 , 采取以下步骤 , 对公司的薪酬制度进行设计和改进 : 对全部岗位进行工作分析 , 建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作 ; 对各类岗位进 行系统的岗位评价和分类分级 , 以保证薪酬对内的公平公正性 ; 建立薪酬调查的制度 , 定期地进行薪酬市场调查 , 掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况 , 以提高公司员工薪酬 水平 , 保持公司薪酬的市场竞争力 ; 根据公司生产经营的状况和财务实力 , 对各类员工 的薪酬结构进行再设计 , 采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度 ; 定期进行员 工薪酬满意度调查 , 掌握员工的动态 , 运用多种激励方式和手段 , 最大限度地调动员工的 积极性、主动性和创造性 ; 注重与员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实 , 提高其