激励性管理--企业人力资源管理的内核.docx

西北政法大学本 科 生 毕 业 论 文题目：激励性管理企业人力资源管理的内核 学 号：姓 名： 小二 专 业：人力资源管理指导教师： 指导成绩：_答辩成绩：_综合成绩：_2014年 4月2日声 明本人郑重声明：所呈交的毕业论文，是本人在指导老师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人签名： 日 期： 年 月 日激励性管理企业人力资源管理的内核（经济管理学院，小二，指导教师：）【摘 要】天地之间，最宝贵的是人，对企业而言，人更是最珍贵的资源。一个人所蕴含的潜力是无限的，要使其最大限度发挥自身的潜能，就必须进行激励，从而充分调动其积极性和创造性，实现人力资源价值最大化。激励性管理是人力资源管理当中核心的管理手段。本文就企业激励性管理的重要性，以及企业在人力资源激励性管理当中普遍存在的问题进行阐述，并对企业采取相应的激励性措施进行探讨。【关键字】人力资源 价值 激励性管理 【Abstract】Between heaven and earth, the most valuable people, for businesses, who are the most precious resource. The potential inherent in a person is unlimited, you want to make to maximize their potential, they must be activated to fully mobilize the enthusiasm and creativity to maximize the value of human resources. Incentive management is the core of human resource management among management tools. This article elaborated on the importance of enterprise incentive management, human resources and enterprise incentive management among common problem, and take appropriate measures to encourage enterprises to explore sex【Key words】 Human Resource Value Incentive Management人才是企业的珍宝，是企业的第一资源。人才是企业生存与发展的支柱，人才决定事业的兴衰成败。21世纪企业经营最核心的理念之一便是：以人为本。 石峰.人本管理激活人力资源M.中国物质出版社，2004年.第1页实践证明：企业的人力资源是企业众多资源中的基础部分，更是企业最重要的资源。当今世界的竞争归根到底是人才的竞争，怎样合理、科学、有效地利用人力资源，不仅仅关系到企业内部的正常运作，更会直接的影响到企业的外部竞争力，进而影响到企业的生存以及发展。著名的管理大师拉里科林说过：“企业最大的财富是员工，企业的发展状况取决于对这一财富的关注程度。”近几年来广大企业已逐渐认识到人力资源的重要性，在人力资源管理的问题上给予了高度的重视，希望能够通过对人力资源的有效利用来强化自身的人力资源，使自身的人力资源结构更加合理和完善，从而达到最终促进企业的进步及发展的目的。然而，要想极大限度地开发人力资源的潜力，离不开激励原理的应用。激励作为一项管理职能，对激发人的动机，挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性起着决定性的作用，激励的有效与否直接关系到人力资源运用的好坏。在企业的管理当中，人力资源的激励问题一直是企业一个相当棘手的现实难题。当前我国企业人力资源激励存在着诸多的问题，不管是在体系的完整性方面，或是在手段的科学性方面，都离市场竞争及现代企业制度的要求有着较大的差距。当今很多企业都有人才外流现象，大量人才的流失已经成为制约企业发展的重要因素之一。解决这个问题的关键就是建立科学、合理、有效的激励机制，激发员工的工作热情，实现人力资源价值最大化。一、激励理论回顾自20世纪30年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家，都从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多富有新意的激励理论。 张志刚.激励奥秘M.中国物质出版社，2004.第31页（一）马斯洛需求层次理论需要层次理论是心理学家阿尔布汉姆马斯洛提出来的，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要。马斯洛将这些需要按其重要性划分为不同的层次，首先是最基本最普遍的需要-生理需要，往上依次为安全需要、社会需要、尊重需要，最后到最高等的精神需要-自我实现需要。马斯洛认为人的基本需要是由低级到高级以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一层次的需要则成为新的激励因素 孙志成，刘明霞，林波.管理学（第四版）M，东北财经大学出版社， 2010年.第229页。因而，人的行为是由主导需要决定的。由马斯洛的需要层次理论，我们得知：一个人在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其余需要则处于从属地位。因此，运用到企业的人力资源管理上，就是要了解和掌握员工在每一时期的主导需要，针对这些主导需要，对员工进行有效的激励。（二）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论是密切相关的。需要层次论针对人类的需要和动机，而双因素论则针对满足这些需要的目标和诱因。 孙志成，刘明霞，林波.管理学（第四版）M，东北财经大学出版社， 2010年.第229页弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论区分了两种层次的激励,即第一种是所谓的“不满意因素”或“保健因素”,是最容易被那些不满意的员工提出的因素,包括工作条件、工资、福利、人际关系、监控、地位和企业政策以及个人生活所需等等，这些需要如果得不到基本的满足，就会导致人们的不满，反之,则没有不满。赫兹伯格认为这些因素的存在能防止人们产生不满的情绪，但不足以产生激励工作的力量;第二层次的激励是“满意因素”或“激励因素”,这些因素最经常被人才重视,包括成就、承认、晋升、工作本身、责任感、进步和成长，它们有助于建立人才自尊和挖掘自我潜力。双因素理论告诉我们：管理者要区分激励因素和保健因素，在满足了员工的基本需要后，着重关注员工的高层次需要，既要防止员工产生不满情绪，影响工作积极性，更要激发员工的潜力，提高工作效率。（三）亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论,其核心是解释员工的公平感如何影响他们的行为。亚当斯认为，一个人对其所得的报酬是否满意，不只是看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。 孙志成，刘明霞，林波.管理学（第四版）M，东北财经大学出版社， 2010年.第233页运用到企业管理上，即企业的员工一方面会把自己对工作的投入和产出进行比较,另一方面,员工还会把自己的投入与产出比与其他同事的投入与产出比相比较。一旦让他们得出不公平的结论，会极大影响到他们的工作积极性。因此，作为管理者，要设法消除这种不公平,并保持一个让员工感到公平的环境。要公正地对待每一位员工,在工资、奖金的发放以及其他待遇方面都要公正合理。对员工进行公平心理的疏导，引导员工树立正确的公平观。建立公开、公正的人事管理制度 ,用人所长,人尽其才。（四）弗隆姆的期望理论期望理论是一种通过观察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。对此，弗隆姆提出一个激励公式:激励=价值期望概率,即激励程度的大小取决于行为结果对个体的吸引力和该行为结果实现机率的大小,人们只有在认为其努力会带来良好的绩效评价和预期的组织激励时,才会受到激励进而付出更大的努力。 孙志成，刘明霞，林波.管理学（第四版）M，东北财经大学出版社， 2010年.第231页上述理论揭示了个人努力、绩效、奖励、个人目标之间的关系。也表明期望概率并非越大越好，也非越小越好，关键是要适当。运用到人力资源管理上，当员工的期望概率远高于实际情况时可能产生挫折，而期望概率太小又会减小员工对于某一目标的激发力量。因此，当员工期望概率太大时,我们应劝其冷静,适当减小。当员工期望概率太小时,我们则应给予鼓励,让其增加信心，适当加大。总之，给予员工恰到好处的肯定与鼓励，才能最大限度发挥员工的潜能。（五）强化理论斯金纳认为人的行为是由外部环境刺激所作的反应,其作用可分为正强化、负强化和消退强化,只要创造和改变外部的强化条件,人的行为就会随之改变。这种理论的意义在于，用改造环境的办法来保持和发挥积极行为,减少或消除消极行为，甚至把消极行为转化为积极行为。强化理论对人力资源的借鉴管理意义在于建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。 董克用.人力资源管理概论（第三版）M.中国人民大学出版社，2011年.66页二、企业实施激励性管理的重要性和紧迫性（一）激励性管理的重要性1.有助于企业稳定人才队伍，防止人才流失人才是企业发展的关键。一个发展迅猛的企业，必定是拥有一支优秀的人才队伍的企业。可想而知，人才的流失会给企业带来很多方面的消极影响：首先是导致企业组织结构的不稳定，员工队伍整体实力必将受到大大的削弱；其次，人才的流失会影响其他能力相当的员工的情绪，容易使别的员工也产生跳槽的想法，影响员工对企业的忠诚度，削弱员工的凝聚力。最后，会产生巨大的流动成本。人才流失后，必然要重新进行人员招聘，弥补职位的空缺。前期的招聘、培训费用还没收到成效，新的招聘、培训又需要投入资金，因此增加了招聘费用、培训费用等重置成本。如果短期内没有招聘到合适的人员，或者招聘到人员后需要一段时间的培训才能上岗，那么还会增加因职位闲置而产生的机会成本。所以说，企业的人才流失会对企业造成不良的影响，如果人才的流失现象过于严重，还可能会影响到企业自身的人力资源结构，这样一来势必会影响到企业的稳固和持续发展。人力资源管理当中的激励性管理，通过对人才进行有效的、有针对性的激励，例如对注重薪资的人才进行薪酬激励、对看重升职的人才给予晋升激励、对自尊心强烈的人才进行尊重激励等等，来满足不同人才的不同需要，从而强化人才对企业的忠诚度，增强人才的向心力。使他们都能够在企业中找寻到自己真正需要的、想要的东西，包括物质上和精神上的需要。虽然说“人心不足蛇吞象”，但人也是情感动物，人会感动会感恩。企业实施的这些针对性激励措施，会让人才对企业产生感激之情，会感恩企业的认可和肯定，进而会使人才产生满足感和幸福感，最终使人才安心留在企业，尽心为企业服务。2.有利于协调企业目标和个人目标的统一员工的个人目标与企业的发展目标之间既有矛盾冲突的一面，也有一致的一面。企业通过实施一些激励措施，使员工个人的需要得到很好的满足，引导员工将个人目标和企业目标合二为一。同时，对于与企业目标不一致的个人目标，企业也要区别对待。对于不会危及企业利益的个人目标，企业不仅应承认其合理性，在可能的情况下还应支持与帮助个人去实现其目标。如此一来，不仅能有效的减弱员工不合理的要求，甚至消除一些不切实际的个人目标，还能使员工能够有机地整合自身的需要，制定出与企业同步的目标，有助于增强员工的归属感，使员工与企业同呼吸、共命运，最大限度地为企业的发展贡献力量，创造价值。3.激发员工的内在潜力哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。 徐洪灿. 议企业人力资源管理中的激励保障问题J. 现代商业,2013,第20期:95-96从企业的角度来说，员工的潜能是企业的“金山”，实施激励性管理能充分调动员工的工作热情，挖掘员工的内在潜力，能最大限度地将“金山”收入囊中，提高企业的效益。从员工的角度来说，员工工作并不仅仅是为了获得薪酬，在能够满足基本生活要求之后，人们会关注更高层次的需求。会从单纯地追求经济报酬，转为追求自我价值的实现，会更加关注自身是否受到肯定和重视，关注自身的工作发展前景如何等等。如果企业所给予的人力资源管理并不具备激励性质，员工在工作中得不到应有的认可和鼓励，那么必然会减弱员工的工作积极性，使员工产生懈怠，阻碍员工的进步，最终阻碍的是整个企业的发展。因此，不管是站在企业的立场，还是员工的角度，实施激励性管理都是百益无一害的。企业的激励性管理，可以从根本上刺激员工的上进欲望，使员工不断爆发出自身的潜能，最终和企业一同成长，共同进步，实现双赢。（二）激励性管理的紧迫性1.企业面临的竞争压力与日俱增21世纪是一个经济迅猛发展的时代，21世纪更是一个以竞争为主题的时代。企业借助这样的时代优势也得到了快速的发展，但机遇总是和挑战并存的。在这样的时代背景下，企业面临的竞争压力也越来越大。企业之间的竞争焦点说到底还是人才的竞争，谁拥有更多的高素质人才，谁就拥有了免于被时代淘汰的筹码。任何企业或组织想要在这个竞争激烈的时代生存和发展下去，都必须最大限度地发挥自身的人力资源优势。能帮助企业实现这个目的的，非激励性管理莫属。只有通过激励性管理，激发全体员工的内在潜力，才能提升企业整体的竞争力。也只有通过激励性管理，才能留住优秀人才，才能吸引高素质人才的加入，从而提高人力资源的整体素质。2.激励对象具有差异性（1）能力的差异性如果把企业比作一只手，那么企业的员工就是长短不一的手指。手指没有好坏之分，但员工的能力却有好差之分的，每一个人的能力都不可能保持在同一个水平上。一支企业队伍里，总会有特别拔尖、表现特别优秀的员工，也总会存在业绩平平、表现一般甚至是不好的员工，这是企业当中存在的普遍情况。正因为员工的能力存在着差异性，所以在对员工进行管理的时候，我们不能一概而论，不能实行“一刀切”的原则。激励性管理在此发挥的作用是，通过有针对的激励方法，使表现好的员工，继续保持和发挥下去。使表现较差的员工，在不挫伤其积极性的前提下，使他们受到激发，从被动的工作状态转化为主动的进取状态 ，使他们自觉地为实现企业的目标而奋斗。“短板原理”告诉我们，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度。对企业而言，每一个员工都是企业不可或缺的一部分。企业实行激励性管理，在加高短板的同时，也在加高长板的高度，从而使得整个容量都在不断地增大。（2）需求的差异性俗话说：萝卜青菜，各有所爱。企业中的人员不仅在能力上存在差异，在需求方面也存在较大的差异性。有些人选择企业是看中企业提供的薪资，有些人或许看中的是一个发展平台，还有些人可能更看重企业的福利待遇、工作环境等等。企业不能一味地以加薪或升职等某一种方法来激励员工，而是应针对不同的需求采用多种不同的激励方法对员工进行激励。激励性管理中最重要的一点就是“因地制宜”，具体矛盾具体分析，具体问题具体对待，具体需求具体满足。只有让员工的需求得到真正满足，才能让员工全身心地投入工作，才能促进企业的发展。三、激励性人力资源管理存在的问题及解决对策（一）企业主要存在的问题近年来我国的企业接受了许多西方的管理观念,对人力资源有了一个全新的认识，也实行了很多激励员工的方法。总体上来看，我国企业的人力资源管理水平提升了一个台阶,但是，由于还在探索阶段，我国企业的人力资源管理体制还不完善，尤其是在激励性管理这一模块还存在着这样或那样的问题，这在一定程度上制约了企业的发展。本人认为,我国企业管理中的激励应用普遍存在以下几方面的问题：1.薪酬激励制度激励性不足在整个人力资源管理体系中薪酬管理是最引人注目的，薪酬也是企业吸引、留住、激励员工最根本的一种手段。评价一个企业经营良好的标准之一，是员工的收入稳定，薪酬较高。 石峰.人本管理M.中国物质出版社，2004年.第247页合理的薪酬能够达到有效的激励效果。但是我国目前很多企业的薪酬制度都存在着这样一些问题：第一，薪酬缺乏外部竞争性，与同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平相差较大，增加了员工的流失率；第二，缺乏内部公平性。不同职务所获薪酬没有与各自的贡献成正比，没有充分体现个人的能力差异，没有很好地与员工的工作效率联系在一起，没能同工同酬。第三，薪酬缺乏激励性。既要为各类、各级职务制定不同的工资水准，更要在此基础上适当拉开差距，要真正体现按贡献分配的原则。以上情况的存在使得薪酬没有完全地发挥自己的激励作用。甚至于一些认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。薪酬制度的不科学影响了员工的积极性, 并使得薪酬激励作用钝化，必须要引起企业领导者的重视。2.激励忽视个体差异性，缺乏针对性企业的经营，说到底也是一种用人的艺术。企业用人的关键就是将人力资源调配得当，使得人尽其才，才尽其用。激励在整个人力资源调配过程中发挥关键作用。激励激发的是员工的动机，更进一步说是满足员工的需要，员工会为了追求这种需要的满足，而积极进取，为企业创造佳绩。问题的关键在于每个员工的需求都存在着个体差异性和动态性。员工的差异性体现在不同级别、不同职务、不同年龄，甚至是不同性别方面，他们的需求都不可能相同。即使是同一个员工，在不同的阶段也存在着不同的需求。因此，我们在进行激励措施的选择时，一定要区分对待不同的员工，要随着员工的需求变化而变化。目前我国多数企业的激励机制通常是遵循“一刀切”原则，面向所有员工，缺少个体针对性和员工需要的差异性，在激励过程中忽视了差别化管理。这样的激励机制，很难激发员工的积极性，导致激励的作用不尽如人意，达不到预期的效果。马斯洛需求理论告诉我们，人的需求是由低到高呈层次状分布的，而赫茨伯格的双因素理论明确指出，满足低层次的需求起到的是保健的作用，满足高层次的需求才具有明显的激励效果。对高素质人才而言，高层次需求的满足才能激发他们的动力。我国多数企业管理人员水平不高，很多企业决策者缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验，缺乏对人才尤其是高素质核心人才的正确分析。制定出的激励措施难以发挥预期效果。3.重视物质激励，忽视精神激励 我国企业目前采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、股票期权、管理者持股等，多数方式属于物质激励。追求经济报酬是多数人工作的直接动力，企业采用物质激励，确实是一种比较直接有效的措施。不可否认，在员工的生活水平还不太高的时候，物质激励会收到非常有效的效果。但是，一旦员工的工资水平已经达到一定程度时，物质激励的作用会小的多。经营决策者往往容易忽视这一点，认为员工工作不就是为了钱，只要给予足够多的物质奖励，就能满足员工的需求。实际上，物质激励也存在着一些弊端，比如容易使员工产生见利忘义的心理，物质激励一旦停止，员工会有巨大的失落感，打击员工的积极性。相比而言，精神激励则具有更多的优点。精神激励一般是多数员工一起参与，比如外出进修、培训、旅游等等，这样有利于增强员工与员工之间，员工与企业之间的凝聚力。其次，精神上的鼓励往往能带给人某种成就感和幸福感，这种成就感会促使员工更加自觉地投入工作。最后，精神激励的“后遗症”会延续激励的效果。比如对优秀员工安排进修，前期会促使员工为得到这份进修机会而努力工作，后期员工进修回来之后，使员工的能力得到提升，最终也是为企业更好地服务。因此，给予员工精神上的肯定与认同，能增强员工的幸福感和归属感，促使员工全身心地为企业服务。我国很多企业，往往忽视精神激励的作用。4.激励过程中缺乏与员工的沟通沟通是管理的最为重要的组成部分，可以说管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。 石峰.人本管理M.中国物质出版社，2004年.第143页纵观现代管理的各个基本方面，无论是计划的制定，工作的组织，人事的管理，部门间的协调，还是企业间的交流，通通离不开沟通。沟通如此重要，本应受到高度的重视。但是，在我国很多企业中管理者在与员工进行沟通这方面存在很大的不足。前面谈到，激励是要因人而异的，要根据激励对象的具体需求采用具体的激励措施，这样才能达到激励的目的。而管理者在对员工激励前，没有与员工进行深入的沟通和交流，往往在没有对员工的真实需求准确把握的情况下，自作主张地选择了激励方法。激励过程中，又没有注意到员工对激励措施的反应，或者注意到了却没有及时与员工就该反应进行沟通。激励措施完毕后，也没有与员工进行总结和探讨，对于激励过程中出现的问题进行反思。因整个过程缺乏沟通，难以得知员工的真实感受，使激励的效果大打折扣。（二）企业激励措施的选择1.建立激励充分的薪酬分配体系基于公平理论的薪酬激励。薪酬激励是企业各种激励措施当中最容易、最简单的一种方式，但同时也是最重要的激励方式。薪酬制度设计需要遵循以下几个原则：一是公平原则。包括外部公平性，内部公平性，个人公平性。二是竞争性原则。在市场中，企业的薪酬要具有吸引力，具有竞争力，才能将人才吸收到企业中来。三是激励性原则。薪酬是对每个企业员工自身工作的认可和补偿，员工也会对未来工作的薪酬产生预期，不只是劳动所得，也能体现员工的自身价值、企业的认同。因此，薪酬制度的设计一定要与员工的工作能力、工作绩效挂钩，使得每名员工能够在努力工作中获得报酬层次的提升，感受到报酬增加所带来的自我价值实现感以及被企业尊重和认可的满足感，才能激发出员工最大的潜能。因此企业可以每年依据工作绩效按照一定的百分比给工作业绩突出的员工加薪奖励，同时对工作不够好的员工给予减薪、换岗甚至予以辞退。2.注重个体差异 基于马斯洛需要层次的激励。人的行为是由需要引起的，所以管理者首先应准确地把握员工的需要。了解员工的个体差异性，制定出合理的、合适的激励管理模式才能够真正的促进每一个员工的发展。对于有安全需要的员工，在经济上可以通过合理的工资报酬、奖金、和福利等措施给予满足，在心理方面，可以经常给予肯定和表扬，适时地帮助和指导员工解决困惑等，也可以通过改善周围的工作环境，改进工作设施，合理安排休息时间等来满足员工在安全方面的需要；对于有社交需要的员工，企业应尽可能多提供员工与其他人或其他组织交流沟通的机会，多举办一些聚会等集体活动，营造出活泼、和谐、友好的氛围；对于有自我实现需要的员工，企业要为其提供进修、培训的机会，要为他们的发展提供平台，在工作中还可以设计出带有一定挑战性的任务，使员工在完成后收获成就感和自豪感。尽可能多的让员工感受到来自企业的认同可鼓励，这样才有利于促进员工的进步，也有利于实现企业的发展目标。3.坚持物质激励和精神激励相结合在企业中，金钱是员工的最根本的需求之一，也是多数人从事工作的主要动力。物质激励中以薪酬激励为主。要求企业管理者要设计和管理好薪酬制度，确保薪酬水平保持内部公平性和外部竞争性。此外，充分利用奖金、津贴、股权等对员工进行激励。一套科学的激励机制，应该是对物质激励和精神激励的双重重视，不可偏废其一。给予员工精神上的肯定和认同，更能增强员工的幸福感、满足感和归属感。因此，企业应多提供晋升的机会，为员工制定职业发展规划，为员工的发展提供平台，对特别突出的员工量身打造培训计划，免费提供进修，鼓励员工开拓自己的能力。让员工适当地参与管理，增强员工的主人翁意识，增强员工工作的自觉性和主动性。总之，要使员工感受到自己的价值所在，感受到企业的重视，从而全身心为企业服务。4.重视与员工的沟通企业管理者与员工的沟通直接影响着企业的发展。如果管理者与员工的沟通不顺畅：一方面，管理者的决策无法有效地传达，员工无法正确领会管理者的意图，从而在工作中出现偏颇甚至失误。另一方面，管理者也无法了解员工的真实想法，容易使管理者的决策出现失误，也容易导致员工与管理者产生矛盾。因此，为了能进行良好的沟通，要遵循两个原则：（1）准确性。不管是笔录还是口述，一定要用最容易理解的方式表达。（2）及时性。沟通的作用是在于了解信息，以此做出相应的判断。如果沟通不能及时，也就意味着信息不能及时传递，滞后的信息是没有价值的，换言之，滞后的沟通也意义不大。企业在实施激励性管理前要注意与员工沟通，措施实施完毕后更得注意员工的反馈。四、富士康案例分析（一）背景介绍富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2012年6月13日成都公安局确认，12日下午16时一名谢姓富士康员工坠楼死亡。富士康的跳楼事件一经披露，舆论沸腾，举世震惊。人们在深感悲痛的同时不禁要问：富士康究竟是怎样的一个企业？在频繁的跳楼事件背后到底隐藏着怎样不为人知的秘密？富士康事件又带给我们怎样的启发和警示？我们如何才能避免此类事件的重现？面对这一个个复杂而又敏感，深刻而又严酷的问题，很难有一个统一的答案，不同的角度不同的立场，自然有着不同的看法，只能说仁者见仁，智者见智。（二）问题发生的原因探究及理论依据1.原因分析14个鲜活的生命，纷纷陨落在富士康的高楼之下，这样的人间悲剧，让人何其痛心。事件所涉员工均为“80后”、“90后”，这些人群的共同之处在于：大多入职时间不长，都面临着工作和生活的双重压力，心理承受能力相对较差，在适应职场、处理情感问题方面缺乏经验。因此，他们在面对来自工作或生活的压力时，容易走入极端，这是一个社会性的问题，但原因分析到这个层面明显是不够的，还要从企业人力资源管理上寻找原因。虽然富士康在媒体面前一再强调跳楼只是个体事件，与富士康本身及其管理无关，但本人认为自杀事件的发生和企业自身管理必然有着千丝万缕的联系，跳楼事件的连续发生，暴露出富士康在人力资源管理的制度、理念、方式等方面存在的漏洞和不足。从人力资源管理的角度来剖析，导致富士康频繁发生员工跳楼事件的原因主要有以下几点:（1）管理方式简单粗暴，没有给予员工应有的关爱和尊重富士康的基层组织结构是操作人员生产线线长班组长课长经理厂长的模式。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，他们与员工直接接触，本应关注员工的组织行为，及时反映员工的诉求和存在的问题，对员工多些关怀与帮助。但是，由于他们被提拔后缺少相关管理方法与技巧的培训，在对员工的管理方面，他们并未发挥自己的管理职能，而是充当着工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，甚至还呵斥员工，完全没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，这在很大程度上加速了悲剧的发生。（2）激励缺乏针对性与同行业企业相比，富士康的薪酬激励机制还是比较完善的。一线员工大概可以拿到两三千元的月收入，并享有社保。富士康做的比较好的一点是，从不拖欠员工薪水，总是按时发放。在员工跳楼事件出现后，富士康尝试用薪水调涨的方法来稳定员工的情绪，连续两次给基层员工涨薪，最大涨幅甚至达到60%。然而，事实证明，这种方法并未达到预期效果，甚至是毫无作用的。这说明了富士康的激励措施存在错位。员工最迫切的需求并不是简单的薪水或奖金就能满足的，单纯的薪资激励发挥不了激励的作用。富士康没有充分了解员工最迫切最真实需求，采用的激励措施缺乏针对性，自然无法收到预期效果。恰恰相反，这反而加剧了员工与企业的矛盾。（3）管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效的沟通沟通，是在组织成员之间建立良好的人际关系的关键。只有通过不断的信息沟通，才能使组织内的成员相互了解、配合默契。富士康是权威型文化的典型代表，采用的是分明的等级制度、绝对的服从制度、严格的纪律制度、以及严厉的惩罚制度相结合的军事化管理。强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传；富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展。高压管束加剧了员工的心理负担，在缺乏沟通的情况下，员工的压力得不到有效的缓解，员工的诉求得不到领导的重视，这样极易引起员工的反弹情绪，最终导致悲剧的发生。（4）自我价值难以实现，愿望与现实相聚甚远与老一代员工相比，“80”“90”后员工的成长环境是不同的。他们的成长环境与其父辈们相比要优越许多，他们生活的参照系是同龄的城市人，他们对生活的要求也是城市化的，倘若再让他们回到农村安心务农，显然这不现实。但由于自身条件以及环境的限制，要想真正融入城市社会，并不是一件容易的事。然而，他们还是在努力争取着，他们认为，进入富士康或许是他们朝梦想迈进的重要一步，他们以为只要自己足够努力，早晚有一天可以融入自己所在的这个城市。但在富士康，对于普通员工晋升管理层，是有着非常严格的限制的。一名高中或者中专毕业生在富士康成长为线长的平均时间为4年，从普通员工成长为课长的时间为10年。这样的时间成本无疑让这些年轻人看不到未来，在进退维谷中加剧了他们的压力。2.理论依据（1）基于双因素理论赫茨伯格认为，使员工不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关，这一类因素即被称为“保健因素”，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、与同事的关系、工作条件、工作环境、薪酬等方面。满足员工在这些方面的要求，能防止员工产生不满情绪，保证工作的持续性。但真正能激励员工努力工作，提高工作效率的，是激励因素。它包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等方面。 董克用.人力资源管理概论（第三版）.中国人民大学出版社，2011年.第58页将双因素理论应用到人力资源管理当中，就是要求管理者在激励员工时区分激励因素和保健因素，管理者要认识到，保健因素虽然只是预防性的，不能直接对工作绩效起到激励作用，但是，一旦这些因素恶化到员工认为可以接受的水平以下时，员工的不满意情绪就会高涨，直接影响员工的工作积极性，甚至引发员工的极端行为。富士康过分注重效率而忽视对员工的人性关怀，员工与管理层，员工与员工之间缺少必要的沟通。一方面，富士康严格的纪律制度和严厉的惩罚制度，使员工长期处于高压状态，保健因素持续恶化，就像是没有接受疫苗注射的小孩，长期在充满病菌的环境里生活，当自身的免疫力下降到不足以抵抗周围的病毒时，病毒就轻而易举地进入了小孩的体内。对富士康的员工而言，他们正是没有被富士康注射疫苗的孩子，当管理者长期忽视对保健因素的重视，如同放任漂浮在他们周围的“病毒”不断地发起攻击，势必会导致员工的反抗。另一方面，有效沟通的缺失，使管理者没有及时觉察到员工的异常，没有对员工的诉求给予及时的回应和满足，员工基于对企业的失望，最终用最极端决绝的方式表达出自己的不满。（2）基于马斯洛需要层次理论马斯洛的需要层次理论将人的需求划分为五个等级：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。马斯洛提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求，但这并不是说该需求不存在了。在富士康的管理模式下，员工的第一层次需求生理需要得到了满足，但是却忽视了员工的高层次需要，尤其是尊重需要和自我实现需要。“80”“90”后员工的需求呈现多样化，他们不再只是满足于领取一份有保障性的薪水，维持生存。他们更看重的是企业的工作环境，福利待遇，以及这份职业的发展空间。对他们而言，自由和发展远比薪水重要。在富士康的管理模式下，员工的尊重需要、自我实现需要得不到满足，导致员工产生自卑感，失去信心，甚至感受不到自己存在的价值，从而使他们沮丧和颓废。这样的状况长期得不到改善，会使员工渐渐失去存在感，感受不到来自企业的认可和肯定。不仅极大影响了员工的工作积极性，更是对员工心理防线的挑战，为这一起起悲剧埋下了隐患。3针对富士康的激励对策（1）动之以情-运用情感激励员工常言道“人非草木，孰能无情”，情感激励比起物质性激励要持久有效得多。领导的感情投资是一种用最小的激励成本获得最大的激励效果的绝佳方法。领导的真情关注，能使员工产生自豪感和使命感。给予员工应有的关爱和尊重，能造就员工对企业的归属感，使员工产生强大的奉献精神。得到了领导感情投资的员工，在内心深处会对领导心存感激，更愿意尽心尽力工作。富士康之所以发生多起跳楼事件，正是缺少了对员工这样的情感激励。因此，要从员工的情感出发，通过情感上的关心、尊重、信任等手段来满足员工精神上的需求，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。 （2）以人为本运用人性理念激励员工 以人为本的管理理念已经深入到现代企业经营管理理论及实践活动中，成为现代企业人力资源管理中的行为指南。越来越多的管理者意识到：在企业中，人是最重要的。通过实施人性化管理来激励员工，能使员工发挥出难以想象的工作潜能。 因此，富士康应该：对员工进行参与式管理，鼓励员工参与目标的制定，使他们感受到上级的信任、重视和赏识，从而体验到自己的利益同企业的利益以及企业发展密切相关而产生的责任感；倾听员工的心声，鼓励员工提出合理化的建议，重视员工的意见，并给予及时的解决和反馈。（3）各取所需实行差别化的激励了解员工的真实需求，有针对性地进行激励。对看重薪酬的员工，加大工资、奖金、津贴的投放。对看重发展平台的员工，提供相应的培训机会。对尊重需要强烈的员工，给予充分的肯定与认可。对社交愿望强烈的员工，多提供企业聚餐、出游等集体活动，尽可能提供员工与其他人接触、交流的机会。五、结语人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对人力资源的开发和利用。而激励是管理的精髓，没有激励，企业将寸步难行，无法想象，一个缺乏激励的企业，能够取得骄人的业绩，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以说激励是人力资源管理中最重要的管理问题,激励效果的好坏是决定整个企业是否具有竞争力、是否能昌盛不衰的因素。企业应建立科学有效的激励机制，确保激励发挥出应有的作用，从而确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。【参考文献】1 董克用.人力资源管理概论（第三版）M.中国人民大学出版社, 20112 石峰.人本管理M.中国物质出版社，20043 孙志成，刘明霞，林波.管理学（第四