绩效考核机制资料.doc

按时上交各类计划、总结表。 2. 维护公司利益，宣传公司品牌，提高公司品牌知名度及美誉度。 3. 与客户洽谈过程，不违背公司指定原则，不损害公司利益，将公司利益放在第一位。正确行使合同权利，履行合同义务。 4. 按公司要求努力开拓目标市场，长期做好客情维护工作，并建立详细的客户档案，上交公司备档。 5. 收集管辖区域内竞争对手的资料。 6. 按照公司整体推广计划，做好管辖区域内的推广活动。积极落实新产品的推广工作，并做好售前、售中及售后的跟踪维护。 7. 熟练掌握公司各产品性能和特征，了解产品主要卖点。 8. 谨慎选择合作客户资源，定期对客户进行评估，彻底清理不良客户，努力维护客户的良性发展。 9. 每季度按照公司要求进行客户对帐，建立日常客户销售台帐。 10. 全力以赴保质保量完成公司考核任务。 11. 与其它部门团结协作，在需要支援时尽力协助。业务人员一个周期内按回款金额扣除他所花费用按照完成回款计划的百分比完成计划60以下，是没有提成的如何建立有效的绩效考核机制，提高企业赢利能力目标管理与绩效考核机制 课程大纲： 第一部分：目标管理一、建立认同感：明确组织目标 高效管理的本质 目的和方向的必要性 明确目标的四个关键方法方法一：为您的组织设定明确的目标目标不明确的原因分析：方法二：阐明您在组织中的领导角色与上司对您的期望保持一致满足员工需求界定有价值的行动并立刻付诸实施方法三：建立有效的绩效目标和考核手段现场诊断结合SMART表，制作一张平衡式记分卡方法四：确定组织中每一个成员的角色如此重要的有效授权没有进行有效授权的表现与授权有关的三项活动计划并管理员工绩效建立认同感，明确组织目标小结二、目标、任务和计划 实战案例 准备战斗：四项关键的做法方法一：开发运用系统而即时的计划工作方法计划方面要避免的常见错误如何才能有效地提高计划工作的有效性方法二：按工作进程配备人员将员工放在第一位计划和预测人员需求实战案例认真对待人员配备方法三：给员工配备完成任务所需的工具 现场诊断您的组织是否已整装待发？第二部分：绩效考核体系一、绩效管理如何为企业带来竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理的战略意义 案例分享：绩效管理的成败原因 绩效管理的四大内容二、有效的绩效管理 绩效管理的准绳与模式 全面的绩效管理方案 绩效评估常用的六种方法 绩效考核的具体流程 建立KPI关键业绩指标 绩效考核的具体运作三、沟通与绩效运用 如何进行有效的绩效沟通 案例演练：与部属进行沟通 绩效成绩如何运在绩效工资上 绩效运用的四个阶段 绩效运用与职业发展如何最大程度将人力资本化为现实的经济效益，获得企业所需的人才并进行更有效地管理，是现代企业人力资源管理必须面对的挑战。这些问题和挑战包括：合理、有吸引力的薪酬与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的招聘政策；科学有效的考核系统、深入全面的企业文化培训与管理；持续有效地系统激励模式。而这所有的要素中，都离不开绩效考核。广义的绩效考核，不仅是人力资源管理体系的有机组成部分，而且还始终贯穿人力资源整个过程。 建国以来，长期的计划经济体制造成了国有企业人力资源发展的弱点：管理观念落后，人力资源开发与管理滞后；人员配置不科学，总量过剩与结构性短缺并存；内部机制不健全，缺乏完善的绩效考核系统来推动其他机制的改革。这些问题的存在严重阻碍了国有企业的改革发展。因此，本文作者从研究人力资源管理的演变过程入手，结合现代经济的特点探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，分析国企人力资源绩效考核的现状，提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的建立。 1.人力资源绩效考核概述 在管理学领域，人力资源管理已经成为一门重要的学科，也引起了学术界越来越多的关注，而今天我们要探讨绩效考核问题的对策，首先应对其所属的范畴人力资源管理以及其对组织发展的地位、作用进行追溯和厘定。 1.1人力资源管理的定义及职能 （1）人力资源管理的含义 从概念上讲，人力资源管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，以实现组织的目标。具体到实际操作系统，从内容上可划分为五大部分：招聘与任职体系、培训发展体系、绩效考核体系、薪酬分配体系和员工激励体系。 （2）人力资源管理的职能 随着经济社会的不断发展，人力资源管理在组织中的作用和地位也在不断变化与发展。主要包括： 配置职能。为组织发展提供有效并最优化的资源，帮助组织获取所需要的各类适合的人力资源。提升质量职能。正确地激励员工、培养员工的协作精神，指导员工进行职业规划，组建高素质的员工队伍，保持企业核心竞争力。高效使用职能。提高员工的工作生活质量和满意度；培训员工以达到组织的要求、满足岗位的要求；确保人力资源管理活动的公平、公正。 1.2绩效考核的地位和作用 （1）绩效考核的含义 从概念上看，绩效（performance）一词含义是“表现”，是指对员工在工作过程中表现出来的工作成绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称2。目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。 （2）绩效考核的地位和作用 是人员任用的依据。是员工工作调动和职务升降的依据。是员工培训的依据。是确定薪酬和奖励的依据。有利于形成高效工作气氛。利于共同目标的建立。有利于组织的决策从绩效考核的地位及作用上，我们可以看出，它一直贯穿于人力资源管理的措施中，对于人力资源管理的每一个环节都起着重要的作用。 2.国有企业中绩效考核的状况分析 自1978年中国实施经济改革以来，国有企业无论在内部经营机制上还是在外部经营环境上，都发生了深刻和根本的变化。进入20世纪90年代后，国有企业在适应国家内部改革的同时还要应对对外开放的挑战。这种由生产力的挑战，更凸现了绩效考核的滞后所带来的人力资源管理的落后。针对此问题，笔者从内外因上进行了探讨。 2.1考核环境方面的问题 （1）原有体制的历史遗留问题。长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争。国有企业的社会负担过重，加上原有的分配体制被打破，各种福利待遇比如住房、养老、公费医疗、就业等都随着国家经济体制的改革而消失，被高薪货币化福利所代替。 （2）人才市场发育滞后，人员结构既冗余也急缺企业发展所需的人才。长期以来的行政干预又使得企业既存在大量冗余又急缺企业家和科技人才，企业经营者、人才合理配置所需的价格、竞争、供求机制尚未建立，绩效考核所依赖的人才环境缺乏的，人力资源的粗放配置状态，政府的干预，都严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。 （3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全。政府对全社会人力资源的开发功能未与管理功能同步发展，调控手段单一、作用力度弱，绩效考核体系没有赖以实施的工作平台，更抑制了市场机制对人力资源配置、管理的基础作用。形成了人才流动风险性大，人才市场不健全、人才流动市场壁垒过高的现状，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。 2.2考核管理方面的问题 （1）人才留不住、招不进。由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段无力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干、技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业，调查表明，我国外资企业、私营企业中的高级技术人员、管理人员和技工，70%来自国有企业。其中，工资收入低、管理机制不灵活是主要原因。 （2）企业内部人力资源结构不合理。国有企业员工的年龄和知识结构都相对比较老化，落后于时代发展的要求，同时又缺乏绩效考核提供依据进行再次人力资源的开发，人才出的少、进得多，缺乏合理流动，造成人才既“富余”又“奇缺”的两难状况，遍缺少高素质的中高层管理和从事产品研究与开发的科技人员。 （3）经营者缺乏经营紧迫感。由于国有企业经营者与企业经营好坏之间没有直接有效的考核手段，经营者普遍缺乏企业经营的冲动和创新意识，更对人才的引进与开发缺乏前行意识，对市场环境的变化缺乏敏锐的洞察力，也不能及时通过经营机制的调整适应市场的需求。 （4）考核措施不得当。国有企业中受分配体制及政府干预的制约，往往不能根据市场和效益来真正做到考核。表现为：绩效考核系统不科学，缺乏可行性。绩效考核的主体不够客观。绩效考核结果不能有效利用。 通过对这些国有企业人力资源绩效考核现状的分析，可以看到从内因上缺乏机制的需求感、竞争的紧迫感，从外因上缺少整体经营环境的转变与支持。 3.完善绩效考核体系的对策探讨 分析过国有企业人力资源管理发展的瓶颈因素后，我们再来看一个实例，从中找到对策的启示。 【案例】以XX集团为例：XX集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。其人力资源管理也跟随时代经历了几次变革。随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新：人才竞争要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制。而从此时开始，XX抓住市场经济的每一个环节：开发人力资源、明晰产权责任、依靠各种政策制度，建立完善的选拔、任用、考核、激励、约束机制。几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用，并为人才提供合适的岗位，给予施展的舞台，更以科学的绩效考核和奖励评估系统为保障，引导他们有秩序地竞争。进入20世纪末。XX认识到：此时的企业更需要有知人善任的“刘备”通过一个好的领袖人物引入新的管理理念，将职业变成事业，将企业带入一个更高的层次。而事实也证明了XX的每一个管理飞跃都真正带来了质的飞跃。 从XX的案例中，我们可以借鉴的有很多：依托完善的绩效考核机制及配套的人力资源管理机制；不断引进人才，营造适合员工发展的企业氛围；真正做到人尽其才，为员工提供职业发展的空间。而结合国有企业人力资源绩效考核的现状及原因分析，笔者认为要想完善国企的绩效考核体系可从以下几个方面考虑： 3.1建立健全科学的绩效考核体系 从XX的飞跃中可以清楚看到科学的绩效考核的作用：只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。所以，根据以往实践的经验，在建立科学有效的绩效考核体系时，我们提出这么一个过程：科学分类确定原则界定内容规范流程优选方法有效实施。 3.2营造绩效考核的制度环境 绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立，还需要相应的配套制度环境来支持。一方面完善绩效考核体系，一方面又可通过环境的营造，优化人力资源配置，再用“人”本身的创新性去进一步完善考核。 （1）加快产权制度改革。政府应该加快产权制度的改革，让经营者的利益、出资者的利益和企业的利益结为共同体，激发国有企业经营者的积极性、主动性和创造性。 （2）完善社会保障制度。加快建设与经济发展水平相适应的社会保障体系是现代经济所必须的外部保障。不断完善企业职工基本养老保险制度、基本医疗保险制度、健全社会医疗救助和多层次的医疗保障体系；完善居民最低生活保障制度。合理制定各项保障制度，为企业发展提供体制支持。 （3）建立人力资本投资制度。现有人员的再开发、再培训，是国企最有效的人力资源管理措施。这方面政府应该给予大力支持。根据企业需要，政府直接或委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班，既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提供技能。 3.3完善企业经营者选拔、管理机制 （1）经营者的选拔。政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织考察与工作能力和业绩考核结合，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。 （2）制定经营者薪酬激励制度。将企业经营者在利益上与企业连成共同体，进行三方面的激励：目标激励、精神激励和物质激励。目前，我国国有企业比较注重目标激励和精神激励，而忽视物质激励。因此，应加强经营者的物质激励机制的建立。在国有企业机制的前提下，可采取以下方式：风险年薪制；股权、期权激励机制；对于亏损企业招聘的经营者，由政府提供部分薪酬。 （3）健全企业经营者约束机制。健全监督、约束机制，从政府角度看，对国有企业经营者的约束，除了通过股份期权等未来预期收益约束其短期行为以外，还可以从以下几个方面来进行：建立国有企业经营者委员会，实行对国有企业经营者的资格审查、经营业绩考核和一定的监督、控制工作；健全企业的考核、监督职能和作用；全面考核，平时、年终、聘用期满考核相结合，减少考核盲点；考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。 3.4.建立科技人才开发体系 作为国有企业来说，改革进行到了今天，除了绩效考核制度上的问题，人才的问题也是阻碍发展的关键。从国有企业现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，则应通过建立科技人才开发机制，最大限度地激发和调动技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。 （1）培育吸引和发挥科技人才在国有企业工作的外部环境 建立起以企业为主体的吸引高科技人才及其创业的“孵化器”。政府可以给企业在政策上倾斜、资金上投入、智力上支持，吸引科学技术由科研部门向企业转移，实现科技与经济的有效结合，使企业在人力资源的使用上发挥主体作用。发展科技人才市场、完善人才服务体系。第一，改革传统的人力资源配置方式，建立和发展科技人才市场，完善科技人才市场的运行机制；第二，加强科技人才的社会化服务，建立多层次、多功能、与国际接轨的科技人才社会化服务体系。建设人力资源信息网络体系，促使人才利用率的提高。调整人才政策，全面优化高层次人才的工作、生活条件和物质环境。显著提高科技人才的比较收益，采取多种多样的方式和途径吸引各地人才服务。 （2）健全企业科技人才激励机制 在现代企业制度的建立中，除了为科技人才提供发挥潜能的软环境、内部条件，以提供发展平台外，还应用有效的绩效考核措施来促进人才的合理流动、优胜劣汰，建立以企业为主体的吸引科技人才、激励科技人才的内部机制。具体措施如： 报酬激励。工资、福利、奖励以外，对科技人才可采取股权共享计划，将企业盈利的一部分以人才股的名义划归科技人员，有助于提供企业凝聚力和向心力，为留住人才提供了良好的激励机制。事业激励。企业可采用职称评定社会化、聘用岗位化、利益分配贡献化等内部激励机制为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。发展激励。企业应加大人力资本的投资，包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面。除了重视在企业内部投资于人力资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务，如聘用外部专家进行学术交流、派遣企业人员外出研修、国外考察，制定合理可行的整个职业生涯规划。感情激励。包括对科技人才的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。如果企业能够做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就能够充分科技人才的积极性。感情激励成功的关键，在于充分认识科技人才的价值，充分尊重他们的劳动。 通过对人力资源、绩效考核的认识，以及结合国有企业发展的现状，笔者认为，建立与国有企业改革与发展相适应的绩效考核体系的关键，首先应转变观念，提高对人力资源重要性的认识；建立健全科学的绩效考核机制，为人力资源管理提供实践的操作平台；通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境；通过人才开发管理，完善企业经营者选拔管理机制、建立科技人才开发机制以及相配套的考核、激励、约束机制，彻底解决企业急需的经营者与高科技人才问题。通过从外到内的环境改善，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。摘要：本文以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制的改进方向、路径。实行分类考核、分类引导，并与贡献结合挂钩分配，是经济欠发达且行际差异显著的二级分行关于支行经营绩效考核机制改进的基本方向和重点路径。 关键词：经营绩效；考核机制；分类考核；分类引导 实施支行经营绩效考核和评价，是有效运用约束机制和激励机制，促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要。近几年来实施的支行行长经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了全行业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题。本文拟以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制进行重点考察分析，对支行经营绩效考核机制的优化问题作些深入研讨。 一、支行经营绩效考核的基本实践与反思 （一）近几年来支行经营绩效考核的大体模式 某市商业银行分行从1993年开始实施支行行长经营目标（2000年起改为支行行长经营绩效）考核制度，通过实践完善再实践再完善，经营绩效考核机制日趋优化。现行的考核模式为：一个模子的指标体系、指标考核标准值、指标权重结构，对个别指标的标准值实行了“一行一策”，内部管理基准分占25，外加考核文明服务，挂钩费用分配在总额既定的框架下进行。 （二）近几年来支行经营绩效考核的主要效果 总的来说，近几年来支行经营绩效考核制度的实践成果是比较明显的。主要体现在：一是初步起到了引导支行经营方向的作用；二是促进了业务发展、质量优化、效益提升和经营安全；三是推进了费用资源分配提供了形式合理化。 （三）近几年来支行经营绩效考核的问题与矛盾 1、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让支行明白市分行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。 2、经营绩效考核的“经营性”下降。经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。 3、考评分配“预见性”不强。近几年来的支行行长经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。由于考评分配“预见性”不强，因而不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。 4、混淆了集体绩效考核与行长个人绩效考核的关系。我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。 5、考核挂钩费用陷入“两难”困境。一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。改进支行经营绩效考核机制的基本构想 1、基本思想：通过“一行一策”的纯经营指标体系，避免非经营性指标对经营绩效考核的淡化效应，引领支行紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入；通过“直观计分”的计分方法，增强支行经营绩效管理的主导性、可操作性；通过“套档分配”，考核结果分档和贡献度分类相结合设立费用分配档次，提升经营绩效考核、费用资源分配的公平性与效率性的有机结合程度。 2、考核指标体系 （1）指标选择。衡量一个支行经营绩效水平，应当在充分考虑支行在特定区域的经营环境下，开展经营活动所取得的绩效状况。因为特定区域的经营环境影响与制约着支行总体经营绩效能力和提升水平。支行经营绩效评价指标体系应当发展速度、质量、效益为内容，由体现支行经营绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映支行当前经营绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映支行经营绩效变化方向（进步或退步），为动态指标。建立支行经营绩效评价指标体系，应当先从支行经营活动分析入手，依据主导性、简明性、可操作性原则，找出影响和表征支行经营绩效管理成效的主要因子，然后建立指标体系并加以量化和评价。 （2）指标体系。支行经营绩效评价指标体系是一个由目标层、准则层、准则层、指标层构成的多层次结构模型。其中目标层由准则层加以反映，准则层由准则层加以反映，指标层是具体评价指标。目标层是准则层和指标层的概括反映。目标层指标用支行经营绩效综合指数来表示，由2个准则层指标（支行经营绩效现状和经营绩效发展趋势）来综合评价。 （3）指标意义。 目标层。支行经营绩效综合指数作为目标层的综合指标，用来衡量支行经营绩效现状及发展趋势，通过选择评估性指标评价支行经营绩效水平，以分析、比较、改善支行的经营绩效。 准则层。准则层分别反映支行经营绩效的现状、发展趋势。准则层分别反映支行发展速度的现状及进步水平、资产质量的现状及改善水平、经济效益的现状及提高水平。 指标层。具体指标是在上述框架设计的基础上，依照体系设计原则选取的。设立共同类考核指标，包括人均利润、人民币日均存款余额增长率、资产质量（1不良贷款率）3项指标。同时，根据各区域、各支行支行的特点设立个性类考核指标，对青田支行设立人民币储蓄存款月均增量同业占比、外币储蓄存款日均增长率、中间业务收入指标；对缙云、遂昌、龙泉、云和4个县支行设立人民币储蓄存款月均增量同业占比、人民币对公存款月均增量同业占比、中间业务收入指标；对市分行营业部、处州2个城区支行人民币储蓄存款与对公存款日均增长率分开考核，并以对公存款考核为主；对莲都支行人民币储蓄存款与对公存款日均增长率分开考核，并以储蓄存款考核为主；对莲城支行要加强个人类贷款的不良率和违约率考核。在设立评价支行经营绩效现状的基础上，设立评价支行经营绩效进步水平指标，主要应包括人均利润同比增长率、本外币日均存款增量同比增长率、资产质量同比提高率。 3、指标标准值。共性类指标的标准值，根据区域类别，分类核定。例如，人民币日均存款余额增长率指标的标准值的确定方法，把全市9个支行分成市场发展空间大且重点项目较多的支行、市场发展空间大却没有重点项目的支行、市场发展空间小且没有重点项目的支行三类，对市场发展空间大且重点项目较多的支行下达高于全市增长率指标，对市场发展空间小且没有重点项目的支行下达低于全市增长率指标，对市场发展空间大却没有重点项目的支行下达等于全市增长率指标。个性类指标的标准值，根据全市经营目标和支行实际，以该支行上期实际数为基础，结合