Kingdee-Way项目管理与实施方法-辛占华PPT课件

KingdeeWay实施方法与项目管理 辛占华金蝶软件 中国 有限公司2008年7月28日 项目管理介绍金蝶标准化实施管理体系KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 项目管理介绍金蝶标准化实施管理体系KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性 一次性 努力例如 结婚典礼是一个项目项目的三个特性临时性 具有确定的开始时间和结束时间独特性 创造一种独特的产品或服务渐进明细 对项目的理解会随项目的开展而深入和明晰 项目的定义 现代项目管理开始于20世纪40年代 比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划 二次大战以后 发展成为的综合性管理科学分支1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA InternationalProjectManagementAssociation 在瑞士洛桑成立1969年 美国成立项目管理学会PMI ProjectManagementInstitute 1976年 PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准 形成项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP projectmanagementprofessionalcertification 两项创新 项目管理的发展历史 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识 技能 工具和技巧应用到项目的活动中去例如 结婚典礼需要项目管理项目管理就是平衡相互间有冲突的要求范围 时间 成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员 项目厉害关系者 明确表示出来的要求 需求 和未明确表达的要求 期望 项目管理的定义 项目管理的目标 多 快 好 省 让质量数量最大化的同时 所消耗的资源和时间最小化 并让老板和客户满意 项目管理的模型 三边边行动边计划边修改六拍拍脑门 草率决策 拍肩膀 错误激励 拍胸脯 盲目乐观 拍桌子 发泄训斥 拍屁股 消极回应 拍大腿 失败放弃 项目管理中的常见三边和六拍 项目利害关系者 就是积极参与项目 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织 他们对项目及其结果也会施加影响一般项目都存在主要利害关系者项目经理 负责管理项目的个人项目组织 参与项目决策 管理以及实施工作的顾客和顾问终端用户 直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织 项目利害关系者 协调和管理利害关系者的期望非常困难 因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远 甚至互相冲突ERP实施中 部门经理可能对流程控制点的要求比较多 操作者可能要求流程简单 同时可能因部门权利与利益的重新分配 不同部门经理对同一流程的要求也不一样 高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调 而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效案例 人力资源部经理 员工 项目利害关系者 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用企业组织结构主要有三种职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构 项目组织结构 职能式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 项目式组织结构 总裁 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 弱矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 平衡矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 强矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 项目经理管理人员 项目经理 项目经理 项目经理 组织结构形式对项目的影响 项目生命周期 实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段 以便有效地进行管理控制 并与该项目实施组织的日常运作联系起来 这些项目阶段合在一起称为项目生命周期 项目阶段与项目生命周期 每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志可交付成果是某种有形的 可验证的工作成果项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志 目的是确定项目是否应该继续实施 并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果 以便建立所要求的管理控制水平 项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联 项目阶段的特征 项目阶段 三重约束 什么是成功的项目 在一定时间期限内一定预算成本内得到客户使用者认可使范围变化最少或双方就范围变化达成一致 项目管理的知识体系 综合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制 启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制 活动定义活动排序历时估计计划进度编制进度控制 资源计划编制成本估算成本预算成本控制 质量计划编制质量保证质量控制 组织计划编制人员获取团队发展 沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾 风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控 采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾 项目管理过程组与知识领域图解 项目管理过程组与知识领域图解 范围管理 项目为何总是做不完 范围管理要界定风险管理 项目风险引发的问题 成因及防范法宝沟通管理 内外沟通 上下沟通质量管理 如何让客户认同软件成功应用 时间管理 90 ERP项目的失败是因为项目拖期成本管理 项目成本是老板最关注的要素人力资源管理 项目管理中 人 占什么位置采购管理 主要表现在ERP选型阶段整合管理 项目管理中的协调该怎么做 项目管理的九大知识体系 谈谈在你所实施的项目中 曾经应用到的项目管理知识 经验交流与分享 项目管理介绍金蝶标准化实施管理体系KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 金蝶标准化实施管理体系 金蝶实施标准化工具 CPMP 顾问项目管理平台 CDMS 顾问文档管理系统 金蝶标准化实施管理体系 一套工具是指 金蝶实施标准化工具 二个平台是指CPMP CDMS实施管理平台 金蝶实施标准化工具 是CPMP和CDMS设计的依据和基础 CPMP和CDMS是固化和推广 金蝶实施标准化工具 的重要手段 CPMP主要是从顾问和项目等二个维度来进行实施过程的管理和监控 CDMS主要是记录和归纳实施过程中产生的文档 通过 一套工具 二个平台 真正实现项目的全面质量管理 一套工具 二个平台 不仅是实施业务的基础管理工具 而且是一套很好的售前工具 可以向客户充分展现金蝶的项目管理水平 是项目管理成熟度的重要体现 也是确保项目成功交付的保障体系 金蝶实施标准化工具V2 0 的主要内容 红色为V2 0新增内容 黑色为V1 0已有 需修订内容 项目管理介绍金蝶标准化实施管理体系KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值 整体规划 分步实施环环相扣 价值累积统一规范 确保成功螺旋上升 持续优化 KingdeeWay实施方法论 第一部份 四步实施法 第二部份 CPMP 工具模板 第三部份 CDMS 知识库 四步实施法逐步推进 创造价值 4 3 2 1 项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付 基础管理 规划 设计 实现 运作 行为规范 内部控制 业务流程 基础数据 系统流程控制方案 实施方案规划业务流程 实施方案规划基础数据 流程整理 数据准备 操作指南和工作规范 流程优化 流程改进 系统初始化 颁布操作指南和工作规范 系统流程固化 业务数据规范 统一各业务环节的信息需求 形成优化的业务流程 确定工作规范 员工业务素质提高 管理决策更加科学 加强流程关键节点控制要求 工作绩效得到提升 通过整理业务现状 发现存在问题 并检查多于的流程或者工作节点 全面质量管理确保项目成功 金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台 CPMP 来管理和监控项目实施过程的ERP厂商 真正给顾客提供 全面质量管理 的实施服务 确保项目成功 行业知识库提供成功的参考模式 采用了先进的实施文档管理系统 CDMS 汇集不同行业的成功经验 给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式 不必从零开始 项目管理介绍金蝶标准化实施管理体系KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 为什么需要顾问标准化实施手册 项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺客户项目经理只是IT人员 无法行使其权利和调配资源公司高层从不参与项目会议 也不关心ERP项目工作量加大但无任何奖励措施 抵制情绪很强部门间权利重新分配引发利益冲突客户高层很关心ERP项目 但不知如何推进项目培训时学员不积极参加 却说没有讲上线后才发现基础资料准确率低 需要重新返工早知道这样 我早就该 标准化的实施帮助您解决这些问题 到底现在是 六步法 还是 四步法 时间都浪费在文档编制上了 到哪里去找可用的实施工具和模板 实施计划到底该做成什么样 金蝶实施标准化体系架构 标准化实施手册与实施方法论的关系 KingdeeWay实施方法论 K 3顾问实施手册 GF K 3顾问实施手册 SCM MM K 3顾问实施手册 HR EAS顾问实施手册 GF 实施经理手册 基础理论 具体方法 宏观 微观 正确地理解标准化与个性化 标准化是工作 动作 过程的标准化个性化是产品 包括服务产品 的个性化个性化的产品通过标准化的实施工作 来满足客户个性化的需求 顾问实施手册章节介绍 项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付 四步实施法 2 1 4 3 项目组织 结束 开始 需求评审 系统培训阶段 项目计划书 继续 实施计划 项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束 下一个阶段如何开始 定义评审 规划示意图 项目准备 系统实现 验收交付 系统实施各阶段 蓝图设计 开始 结束 实施合同 评审点 里程碑 例如开始 结束 讨论 客户所填表格 如培训签到表 金堞所填表格 如立项申请表 金堞与客户共同填写的表格 如立项申请表 金蝶提供文档 如业务流程整理指导说明书 金蝶与客户共同完成的文档 如业务操作规程 客户完成文档 如系统编码原则 金蝶与客户共同完成的活动 事件 如实施策划 客户自行完成活动 事件 如 基础资料录入 金蝶完成活动 事件 如 原型测试培训 图例 ingdeeWay实施方法概览 一 项目准备阶段的主要工作 1 2 3 4 5 6 7 项目立项 项目准备 标准化实施 成立项目组织 项目调研 软件安装 制定并确认实施方案 召开项目启动大会 客户中高层领导培训 7 一 项目准备阶段的主要工作 项目定义 结束 开始 业务蓝图阶段 继续 阶段评审 项目组织 企业基本情况调查表 启动大会 实施规划 实施策略与目标 项目总体实施计划 任命书 中高层培训PPT 启动大会PPT 项目风险评估报告 实施合同 企业调研 中高层培训 项目公约 调研报告 项目公约 软件安装 项目立项 目的 了解销售过程 收集相关文档 分析潜在风险 准备实施方案 工作事项 分析项目相关重要人员 了解客户状况 初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划 注意事项 实施计划配合合同收款计划 提早采取措施确保承诺可交付 参考模板 销售转实施交接表 不能交付的承诺 计划时就提出规避风险 案例分析 项目立项 项目立项 客户基本信息 合同状况 交接资料清单 其他事项 销售实施签字 销售合同 招投标文件 项目方案书 销售转实施 往来E mail 客户拜访记录 案例 某一项目 客户是房地产企业 在项目前期 实施进展比较顺利 各项工作按实施计划顺利有序进行 可是在即将进行系统初始化准备上线运行的时候 客户提出一个需求 要求将员工简历自动导入系统 而在安排实施计划的时候 是没有安排员工简历自动导入这项工作内容的 于是实施工作被迫暂停 重新组织资源进行二次开发 实施计划不得不进行调整 你认为问题出现在什么地方 应该怎样改进 成立项目组织 目的 建立彼此沟通桥梁 工作事项 我方确定实施团队人员 公司发文实施团队任命书 指导客户成立项目组并签署实施公约 制定奖惩制度 注意事项 提交相关客户项目经理建议人选 参考模板 实施团队任命书 项目实施公约 项目实施管理 奖惩 制度 不参与客户利益纷争 案例分析 成立项目组织 成立项目组织 领导小组组长 项目经理 项目实施公约 项目成员 项目目标 项目组织 成员职责 项目总体要求 案例 某项目中 客户拟安排IT部门经理担任项目经理 该部门经理之前一直从事技术方面的工作 平时工作认真负责 注重细节 作风正派 精通多项开发技术和工具 较少与其他部门人员沟通 刚刚被办公室主任提拔为IT部门经理 由于总经理 该项目决策人 对公司视频系统的建设不甚满意 就引荐了与其有过交往的一位博士任职IT部门副经理 他们交往一般 协助部门经理工作 该博士虽然刚进公司不久 但其善于交际 与各个方面的人员都能进行沟通 对企业的业务也在逐步了解 有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信 相信这个项目能够成功完成 请问 他们谁更适合做该项目的项目经理 您该做什么 中高层实施方法论培训 目的 让客户中高层了解项目实施工作 为实施提供支持 工作事项 企业信息化的主要步骤实施方法论培训 注意事项 事前演练 确保万无一失 参考模板 客户中高层领导培训 ppt 案例分析 中高层实施方法论培训 案例 某顾问经验丰富 对产品非常精通 他现接手的一个新项目有些特殊 该客户所在的行业极其少见 没有同行业的实施经验可供借签 顾问进入现场后 调研过程中 他非常客气 处处表现出向客户学习的姿态 但客户却开始抱怨 在客户看来 我们的顾问在很多问题上问的有点滑稽 客户认为公司为其安排的顾问没有经验 不合格 提出了更换实施顾问的要求 无论公司怎么解释 都无济于事 请问 这一现象说明了什么问题 我们在实施工作中应该怎么规避 项目调研 目的 了解系统与客户情况的匹配度 预没风险 准备实施方案 工作事项 拜访客户高层调研各部门 注意事项 取得客户相关业务流程 参考模板 ERP项目调研报告 做好调研计划 案例分析 项目调研 调研技巧 关于访谈 关于访谈 充分准备访谈目的 要点 对象 预约时间 地点访谈记录 结束后报告根据谈话方的性格 心情 甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句始终对被访者表示尊重和善意打破砂锅问到底 制定并确认实施方案 目的 了解项目的意义 目标 责任 范围 风险 工作事项 签署 项目实施方案书 签署 项目实施计划 注意事项 关于项目验收标准 一定要注意其准确性和可交付性 绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准 参考模板 项目实施方案书 项目实施计划 案例分析 制定并确认实施方案 案例 制定并确认实施方案 前言 项目定义 项目实施组织要求 项目实施范围 项目培训 项目实施方案书 项目实施任务及责任 实施工作方式 验收标准 风险规避 案例 某日 一同事抱怨 这个客户什么时候能实施完毕啊 几乎每三个月都会收购一家新企业 新收购的企业都要我们去实施 可是只给加站点的钱 实施又不给钱 同样的情形在许多机构都存在 请问这是什么原因造成的 你有什么好的方法解决这些问题 召开项目启动大会 目的 表达信息化推动的决心 传达项目相关实施任务 计划 工作事项 签署 项目实施方案书 签署 项目实施计划 注意事项 会前加大宣传力度 多层面推广项目全面准备会议议程 相关设备及布置 参考模板 项目启动大会议程 项目启动大会 ppt 项目启动大会会议纪要 案例分析 召开项目启动大会 软件安装 目的 完成后软件安装 工作事项 培训软件安装技巧指导客户安装软件 注意事项 指导客户安装 参考模板 软件安装完成确认书 案例分析 软件安装 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 规划 实施单位 系统 交付物 时间管理 规划 实施计划 里程碑 沟通管理 规划 执行 控制 沟通机制 启动大会 风险管理 规划 可预见的风险及规避措施 人力资源管理 规划 项目组织 质量管理 规划 验收标准 成本管理采购管理综合管理 规划 编制计划 二 蓝图设计阶段的主要工作 11 12 13 客户现有业务流程梳理 蓝图设计 标准化实施 流程优化与流程模拟 业务蓝图确认 8 9 10 客户核心小组成员培训 建立基础数据管理规范 准备基础资料数据 二 蓝图设计阶段的主要工作 业务蓝图 结束 开始 蓝图实现阶段 继续 阶段评审 流程优化与流程模拟 业务蓝图确认 业务蓝图完成确认单 经典案例研究 经典规程库 阶段评审表 现行业务流程整理 功能遍历 流程匹配 制定客户化方案 现行业务流程 业务蓝图 核心小组成员培训 签到表 系统培训大纲及讲义 考核表 培训完成确认单 基础资料数据准备 基础数据管理方案 基础资料编码规则 基础数据管理原则 核心小组成员培训 目的 掌握系统功能及操作 工作事项 制定培训计划 协助确定参训人员 每次培训后需进行实战演练 并进行考试成绩备档 注意事项 做好培训签到工作 讲解时需多结合实例 通过演练强化记忆 参考模板 项目培训计划 培训学员签到表 培训结果确认书 各模块试题 培训考试成绩 案例分析 核心小组成员培训 确定基础数据管理原则 目的 明确操作人员角色 权限 集团企业中集权与分权的程度 工作事项 操作人员 角色确定 权限配置 系统基本参数的设置 注意事项 系统参数一旦设定 不要频繁的更改 待其相应流程处理完毕再予调整 对权限特别看重的企业 更要注意权限的设置 参考模板 案例分析 确定基础数据管理原则 要对客户进行有效指导和引导 过大的范围必然会造成需求的过度 项目风险会加大 客户签章确认的 系统设置一览表 数据准备 目的 确保基础资料的准确性 防止出现上线后才发现数据错误 工作事项 确认基础资料的编码和内容进行 建立基础资料的管理规范 建立各种准备导入的资料和业务表单 并进行确认 注意事项 基础资料收集是困难最大的环节 要坚定信心不断鼓励 发现错误及时修正 参考模板 基础资料指导说明书 案例分析 数据准备 案例 某项目 产品功能培训已经完成 进入了数据整理阶段 相关资料收集范围都确定了 对应的负责人也确定了 时间也作出了要求 重要数据的讲解也完成了 顾问自认为万事俱备了 只等着最后整理结果了 可是快到完成时检查却发现数据的整理才完成一半 最终整理资料的工作没能按时完成 导致整个项目延期 请问 我们应该如何才能避免此种情况的发生 客户现有业务流程梳理 目的 为新流程的制定提供基础 让客户更切身感受K 3给他们带来的价值 工作事项 培训客户业务流程整理方法 注意事项 要指出问题但不要将问题披露的过于深刻 参考模板 业务流程整理说明书 案例分析 客户现有业务流程梳理 指导客户完成现有业务流程梳理 案例 在某个项目中 顾问让客户对现有业务流程进行全面梳理 并且也培训了相关整理的方法 可客户认为对现有业务进行整理没有意义 纯粹是在耽误时间 客户项目经理也没有办法督促业务人员去完成 要求实施顾问代劳 请问 如果您是这位实施顾问 您该怎么做 业务流程讨论与优化 目的 优化客户业务流程 使其更符合标准业务规程 工作事项 对客户原业务流程进行分析 并提出改进意见同客户讨论新流程 并让客户确认 注意事项 对于有异议的流程 由客户自己决定 必要时可以请客户领导出面新流程必须经过验证是可行的 参考模板 标准业务流程图库 案例分析 业务流程讨论与优化 在没有透彻理解系统时修改 可能会损失ERP的精华会导致实施周期延长的问题会承担系统不稳定的风险会承担系统升级困难的风险 二次开发的风险 业务蓝图确认 目的 明确业务流程及范围 作为验收依据 工作事项 业务蓝图成果介绍 双方项目经理签字 注意事项 无 参考模板 业务蓝图确认书 业务蓝图确认 沟通管理 口头表达能力 口头表达能力 充分准备 如了解人员构成 心理及期待关键三分钟 开门见山 提出鲜明的观点或尖锐的问题过程中不要过于注重细节和具体的技术问题多用举例来说明 多从听众角度来谈论问题大胆给出肯定答案 切莫模棱两可复述核心内容加深印象避免读稿 多用图表来说明多与听众互动 案例 某个项目中 在模拟运行阶段 客户业务流程多次发生变更 进而提出了许多二次开发需求 项目严重延期 并面临着客户退货的风险 请您对此案例进行分析 案例 美军1910年的一次部队的命令传递是这样的 营长对值班军官 明晚大约 点钟左右 哈雷彗星将可能在这个地区看到 这种彗星每隔76年才能看见一次 命令所有士兵着野战服在操场上集合 我将向他们解释这一罕见的现象 如果下雨的话 就在礼堂集合 我为他们放一部有关彗星的影片 值班军官对连长 根据营长的命令 明晚 点哈雷彗星将在操场上空出现 如果下雨的话 就让士兵穿着野战服列队前往礼堂 这一罕见的现象将在那里出现 连长对排长 根据营长的命令 明晚 点 非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现 如果操场上下雨 营长将下达另一个命令 这种命令每隔76年才会出现一次 排长对班长 明晚 点 营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现 这是每隔76年才有的事 如果下雨的话 营长将命令彗星穿上野战服到操场上去 班长对士兵 在明晚 点下雨的时候 著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服 开着他那彗星牌汽车 经过操场前往礼堂和我们见面 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 规划 实施流程 时间管理 执行 控制 按计划完成 沟通管理 执行 控制 讨论 风险管理 执行 控制 不能实现的需求 人力资源管理 执行 控制 人员出勤情况 质量管理 执行 控制 工作质量 成本管理采购管理综合管理 执行 控制 调整计划 四 系统实现阶段的主要工作 初始化数据准备 系统实现 标准化实施 最终用户培训 系统初始化 上线指导 一个月 15 16 17 14 三 系统实现阶段的主要工作 蓝图实现 结束 开始 上线准备阶段 继续 阶段评审 阶段评审表 最终用户操作培训 上线辅导一个月业务 签到表 系统培训大纲及讲义 培训计划 培训质量保障计划 初始化基础资料 系统上线完成确认单 考核表 培训完成确认单 系统初始化 基本报表 数据完成确认单 初始化数据准备 初始化完成确认单 初始化数据准备 目的 确保初始化的准确性 防止出现上线后才发现数据错误 工作事项 培训基础资料准备的主要工作 注意事项 有关要求等 各业务环节开始准备初始化静态 动态基础资料 确认基础资料完成 并保证其正确性 完整性 规范性 注意事项 客户整理数据的时候 一方面要按照原则要求整理 令一方面最好从系统中导出相关数据后 利用其标准表格进行数据整理 会有利于数据导入的操作 参考模板 组织 职位 人事信息导入模版 案例分析 初始化数据 初始化数据准备完成确认书 最终用户培训 目的 掌握系统功能及操作 工作事项 制定培训计划 协助确定参训人员 每次培训后需进行实战演练 并进行考试成绩备档 注意事项 做好培训签到工作 讲解时需多结合实例 通过演练强化记忆 参考模板 项目培训计划 培训学员签到表 培训结果确认书 各模块试题 培训考试成绩 案例分析 最终用户培训 系统初始化 目的 启用系统 初始数据录入 工作事项 培训初始化操作 指导客户录入初始化数据 检查初始化数据 注意事项 确保初始化数据的准确性 参考模板 系统上线指导说明书 系统初始化完成确认书 案例分析 系统初始化 案例 某一集团项目 系统已经上线运行一个月 各个模块也都在正常运行 但是 客户基层操作人员 抱怨却很大 很多人认为这个软件太差了 连基本的方便性功能都没有 客户的项目经理 领导小组也不断地向金蝶施压 要求改进软件功能 请问 造成这种情况的原因可能有哪些 你一般都采取哪些措施来解决这些问题 业务指导 一个月 目的 传授技巧 解决问题 提高满意度 工作事项 跟踪指导业务处理 并提供软件操作技巧汇总上线处理的问题及结果 检查相关内容 注意事项 上线过程中的管理问题要书面提出要求客户解决 并作为验收依据 参考模板 月结评估报告 案例分析 业务指导 一个月 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 执行 控制 哪些单位 出哪些账表 时间管理 执行 控制 按计划完成 沟通管理 执行 控制 讨论 风险管理 执行 控制 不能实现的需求 人力资源管理 执行 控制 人员出勤情况 质量管理 执行 控制 数据质量 成本管理 执行 控制 顾问投入 采购管理综合管理 执行 控制 调整计划 四 验收交付阶段的主要工作 编写验收报告 验收交付 标准化实施 召开验收大会 项目交接 18 19 20 四 验收交付 开始 验收交付 结束 继续 编写验收报告 关闭老系统 项目交接转 系统运行报告 项目验收备忘录 运行维护 项目交接单 阶段评审表 实施总结报告 项目总体验收报告 召开验收大会 编写验收报告 目的 总结成绩 梳理问题 为验收做准备 工作事项 所有实施文档装订成册 编写实施工作总结 编写系统运行报告 注意事项 引导客户验收不是不提供服务 而是为了提供更专业的服务 是一次总结 一次检查 给高层的一次报告 参考模板 项目总结报告 案例分析 编写验收报告 召开项目验收大会 目的 项目交付关闭 工作事项 召开项目验收大会 注意事