美日人力资源管理模式比较.doc

美国、日本人力资源管理模式比较1、美国人力资源管理模式的特点1）人力资源的市场化配置美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。这种方式的优点在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人与岗位最优化匹配。缺点是企业员工的稳定性差,不利于特殊人力资本的形成和积累，员工对组织的忠诚度较低。2）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。在人力资源管理方面表现为高度专业化和制度化，大多数企业都有对其工作岗位所制定的工作说明书,详细描述每个岗位对人员素质,包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密,专业化程度很高,员工在各自岗位上工作,不得随便交叉。由于工作内容都有明文规定，新员工可以照章办事，很快就能掌握工作的内容和程序，这样就大大减少了员工对企业的威胁。另外，由于员工对生产经营过程的了解仅限于局部某一点，因此，在生产经营中的应变能力和协调能力较差。3） 人力资源使用的多口进入和快速提拔美国企业人力资源使用上的一个重要特点是重视个人能力和素质。员工进入企业后,首先按照其受教育水平的高低分配工作和确定薪酬，随后，不论员工的学历高低，只要有能力,并有良好的工作绩效,就可能很快得到提升和重用,公平竞争,不必论资排辈。企业的中高层领导,可以从内部提拔,也可以从外部选拔,一视同仁。这种用人原则的优点在于,拓宽了人才选择面,增加了对外部人才的吸引力,强化了竞争机制,创造了能人脱颖而出的机会;缺点是减少了内部员工晋升的期望,削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历,导致员工对企业的归属感不强。4） 薪酬水平的市场调节美国的各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定和调节各级各类员工的薪酬水平。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格，这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据。然后，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格。最后，劳资双方经过工资谈判，以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平。另外，美国企业的员工工资一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，并真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在做出员工工资调整决策时，通常综合考虑下列三个因素：（1 ）劳动力市场的工资价格水平变化；（2）消费品物价指数的变化；（3）以绩效评估方式评定的员工工作绩效。市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的薪酬水平。5） 对抗性的劳资关系美国企业中的劳资关系是对抗性的。这种对抗关系主要表现在两个方面：一方面，管理者认为管理工作是自己的事，至于工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。为此，企业的管理者总是利用自己信息上的优势，想尽办法压低员工的工资。另一方面，工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，企业为了增加利润而想方设法压低工资，自己的劳动成果大部分都被企业拿去了。因为不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时才能就业获得收入，市场不景气时，自己就会被一脚踢开，连基本的生活来源都没有保障。基于这些原因，工人对企业完全不信任，对管理者们怀有敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利。只有通过罢工或者用罢工相威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。6） 人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。美国以全球化方式引进的优秀人力资源中，有很多是世界上一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平。在1946年1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中，有40%是以移民方式从其他国家引进的。外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右，而在美国重要的大公司、大企业中，外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所做出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者。美国的人力资源全球化引进，虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业与发展方面的竞争，并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮。但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展带来的巨大促进作用相比是微不足道的。2、日本人力资源管理模式的特点1） 终身雇佣制终身雇佣制是指工人进入企业以后，除了一些特殊情况，如违法或严重违反企业规定，一般都能在企业中工作到退休。终身雇佣制是日本人力资源管理模式的支柱之一，日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。日本作为市场经济的发达国家，在劳动力市场上存在着自由的雇佣和被雇佣的选择，日本的法律也规定了雇佣和就业的自由。但是，在一般情况下，企业和员工双方都不愿意破坏终身雇佣的关系。从员工方面看，日本企业的员工一般都不愿意更换工作，具体表现在两方面：一是日本企业里的员工就业非常稳定，更换工作的人数很少，使得日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场很不发达；二是劳动力市场对更换工作者有相当的歧视，假如员工中途更换工作，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入仍只相当于同类员工未更换工作者的2/3。从企业方面看，对员工进行了大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产经营及研究开发的效率。2） 年功序列制年功序列制是日本人力资源管理模式的又一重要支柱，它与终身雇佣制紧密相联，主要表现在工资和晋升两个方面。根据这种制度，新员工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，员工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，员工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依每个人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对员工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。3） 企业内工会企业内工会是指以企业为单位组织的工会。由于日本企业中的员工利益主要是和本企业相连的，各个企业之间的情况又差别很大，所以，工会都是以企业为单位组成的，而不像美国那样跨企业和跨行业。这种以企业为单位的工会制度同终身雇佣制和年功序列制一起被认为是日本人力资源管理模式的三大支柱。日本的企业内工会，对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。一方面，它在某种程度上代表员工同资方交涉，为员工争取利益；另一方面，它又与资方合作，共同保证企业的生产经营活动顺利进行。4）注重员工在职培训日本企业在招聘员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训胜任所有的工作。为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较高，更加愿意优先录用。在日本的教育制度下，学生为了进入好学校，竞争相当激烈。学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，并尽量向企业提供有关学生的准确信息。日本企业因为在招聘时注重个人素质而轻具体技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。据估计，日本大、中、小企业在员工在职培训上所花的总费用，分别是美国相应企业的1.8倍、2.4倍和2.2倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习企业内部的管理制度、人际关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这种软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业工作时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。员工一旦离开企业则不再发挥作用。我们一般习惯上称这种知识和技能为“特殊人力资本”，称那些在不同企业普遍有用的知识和技能为“一般人力资本”。在日本企业中，尤其重视对软知识和软技能的培训。5）人力资源使用的有限入口和内部提拔日本里企业在有新的工作需要时，尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，一般只具备工作岗位需要的硬技能，而不具备在企业工作需要的软知识和软技能。重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比从外部招聘员工快捷、划算。因而日本企业人力资源使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观地对员工做出评价，鼓励员工踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。3、美国、日本人力资源管理模式的变化随着国际市场竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，特别是网络经济的迅猛发展，给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。美国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求，目前已经发生了一些可喜的变化，总的来说，两种模式出现了交融的趋势。1） 美国人力资源管理模式的变化美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。 然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象特别严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。另外，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人力资源管理模式的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。 由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。2） 日本人力资源管理模式的变化 日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，