MOT专题报告会(马鞍山)PPT课件

中国人民大学企业培训专家委员会常务副主任中国工业经济联合会常务理事谢旭马鞍山 2011年1月12日 战略执行力 突破企业成长瓶颈 2 战略执行 内部运营 绩效考核 战略制订 如何将战略转变为行动 2 10 有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10 财富 CEO失败的原因是什么 1999年6月21日 让 查兰著 3 演讲主题 一 我国企业成长的瓶颈究竟在哪里 1 成长型企业为什么会遭遇现金流危机 2 企业为什么会面临 销售与收款两难 问题 3 销售提成制给企业带来的危害在哪里 二 解读现代企业管理规范从平衡计分卡看企业的战略执行从内部控制制度看企业的管理规范从信用管理看企业的经营绩效提升三 战略执行力与人力资源开发1 战略执行力的构成2 员工能力需求模型3 企业关键岗位的执行力 4 一 我国企业成长的瓶颈究竟在哪里 改革开放30年 对企业发展道路的反思 5 转型经济对企业提出的挑战 改革开放30年 中国企业始终处于转型经济过程中 一 经济体制的转变从计划经济转向市场经济 国有企业改制与民营企业的兴衰 二 市场环境的转变从新兴市场到国际化 与狼共舞 中国企业的竞争力何在 三 产业结构的转变从劳动密集型产业转向技术密集型产业 结构升级与人才培养 调查研究 1 我国能够较为全面地掌握和应用现代企业规范的企业还不到20 2 企业80 以上的员工没有达到职业化的要求 中国企业需要完成怎样的蜕变 6 1 机遇 1994年投产冰茶 1995年销量达到5000万元 1996年骤然升至5个亿 2 战略 全力争取销售额与市场占有率 1998年销售额达到30亿 2000年中国饮料十强排名第二 3 执行 销售提成制 大规模铺货 造成的应收帐款急剧上升 现金流不足 2001年初市场份额高达70 年底便跌至不足30 2002下半年停止铺货 4 危机 销售 回款两难 突击考核销售员回款 打乱了营销政策 破坏了客户关系 5 负债 2002年后对外债台高筑 公司陷入困境 2004年4月拍卖 旭日升 商标 旭日升 一个正在消失的品牌 值得所有管理者反思的三个问题 1 企业的战略目标为什么没有实现 2 成长型企业的核心竞争力究竟在哪里 3 中国企业怎样才能做大 做强 旭日集团 一个成长型企业的兴衰历程 7 筹资与投资流程 采购与付款流程 销售与收款流程 生产流程 企业的核心业务流程 现金流与核心业务流程的关系 现金池 管理诊断 1 需要管控关键部门的目标 一致性 2 需要关注核心业务流程 规范性 3 需要关注员工的能力 岗位技能 结论 战略执行力的缺失是制约企业发展的关键因素 8 诊断 在销售业绩提成激励方式下 企业往往削弱了整体的营销能力和相关业务部门的作用 销售团队苦乐不均 更为重要的是 由于业务管理目标不一致 业务人员权责不统一 考核不合理 造成风险失控 管理误区之一销售提成制 教训 最无效的管理之道就是 激励销售人员拉到大量订单 然后再由这些缺少收帐经验的销售人员催收客户拖欠的帐款 销售额 提成奖 9 美国管理协会的专家对中国企业的诊断 中国企业在经济转型中 必须克服两个半缺陷 1 企业的预算管理问题2 企业的信用管理问题3 企业的人力资源管理问题 10 对我国企业的系统管理诊断 管理者往往局限于传统的 经验式的管理理念和方法 企业缺少科学的经营管理机制和制度的设计 核心业务流程不合理 不规范 造成企业战略执行力不足 员工职业化素质不高 是造成企业战略执行力不足的另一个原因 缺少先进的营销管理体系和高素质的销售团队 生产 采购成本过高 制约企业的经营绩效提升 缺少信用管理 企业面临赊销与收款两难问题 净利润难以保障 缺少全面预算 企业经营风险难以有效控制 历经十余年 百余名一线管理专家 学者对1000余家企业进行深入调研 诊断和管理咨询实践 运用第一手资料 获得珍贵的研究成果 中国人民大学企业培训专家委员会两年多的总结 结论 企业改革仍然是未尽的事业 大国的崛起 与 公司的力量 能力成长 企业管理能力 自主开发能力 人才专业能力 技术进步能力 企业发展能力 制度改进能力 能力成长是转变经济发展方式的根本途径 改革开放以来 国外在华企业的平均投资收益率高达22 33 而国内企业平均投资收益率不到8 企业发展能力缺失 经济增长背后的深刻原因 12 二 解读现代企业管理规范 中国企业需要怎样的管理提升 做正确的事 or正确地做事 13 哲学思考 管理之道与管理之术 企业怎样才能提高整体经营管理水平 管理之道 制度重于技术 管理之术 员工职业化程度 战略执行力 有效的管理规范 员工职业化程度 14 从平衡计分卡看企业的战略执行 老板最关心什么 战略 为什么好的战略却难以实现 但企业面临的更大挑战是如何将战略转变为行动 平衡积分卡 过去75年来最强大的管理工具 哈佛商业评论 卡普兰教授 哈佛商学院 诺顿教授 国际咨询公司 化战略为行动 运营能力 员工能力 战略目标 企业价值 客户价值 财务指标 15 为什么好的战略却得不到实现 企业目标 学习与创新 客户价值 内部流程 16 从内部控制制度看企业的管理规范 需要规范的业务管理范围举例 1 财务管理制度与业务流程 2 销售管理制度与业务流程 3 采购管理制度与业务流程 4 生产管理制度与业务流程 5 人力资源管理管理制度 内部控制制度的组织与权责分派原则1 关键业务必须由两个部门或两个岗位承担或处理 2 不相容职务分离 3 权力和责任与控制任务相适应 并落实到具体部门 一个合理的制度能使坏人变好 而一个不合理的制度能使好人变坏 我国企业需要弥补信用管理空白 结论 企业建立信用管理体系的实质在于 必须通过合理授权 有效地实行信用销售并对风险进行控制 案例分析 瓦房店轴承集团的成功经验 销售收入 现金流 净利润 应收账款 经营绩效 DSO 从260天到60天陈欠款 收回2 5亿资金回笼率 从60 到99 从 4000万元到2 5亿 从 5000万到1 8亿 从13亿到31亿 从2002 2004的全程信用管理改革实践 19 三 战略执行力与人力资源开发 怎样以有效的培训提升企业的战略执行力 20 从人力资源结构看企业的战略执行力 战略管理层 执行管理层 业务操作层 怎样使战略变成整个企业的有效行动 操作管理层 培训 提升企业战略执行力的有效途径 成功企业的经验隆力奇的企业宗旨 以优秀人才振兴企业 以优良管理获取效益 以优质产品拓展市场 以优等服务赢得顾客 对我国EMBA教育的反思2010年底 英国 金融时报 刊登了2010年EMBA项目全球百强排行 中国的EMBA项目最多 中国企业的经营管理水平与EMBA教育数量形成巨大的反差 当代著名管理学家明茨伯格曾尖锐地指出 是停止常规MBA计划的时候了 我们应发现真正的管理者 而不是假装在教室中创造出他们 隆力奇人才战略隆力奇一直贯穿的都是 以人为本 最大限度地提高人员素质的培训思路 建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制 最大限度地激发每个人的活力 充分开发利用人力资源 从而使企业保持了高速稳定发展 隆力奇培训员工的原则是 干什么学什么 缺什么补什么 急用先学 立竿见影 22 企业各类员工能力需求模型 员工类型 能力结构 由博升通管理咨询公司开发的企业各类员工能力需求模型 权重 提升企业战略执行力 一致性 全员性 针对性 系统性 连续性 企业究竟需要怎样的培训 企业培训的5个有效方法 一致性 打破企业内部管理壁垒 以培训提高企业管理的一致性 各部门需要接受统一的经营管理理念 规范培训 培训课程的选择 1 科学性2 适用性3 可操作性 管理绩效 业务绩效 管理 销售 财务 人力 法律 信用 采购 生产 针对性 提高关键岗位技能的技能 全员性 整体性