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企业团队管理的论文 团队管理的意思是指在一个组织中依成员工作性质、能力组成各种小组参与组织各项决定和解决问题等事务以提高组织生产力和达成组织目标下面小编为大家带来企业团队管理的论文希望大家多多阅读5 浅议企业研发团队的管理 摘要本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实 关键词企业研发团队外部管理激励 一、问题的提出 在论及研发团队的管理时一些学者从团队的生命周期角度来考察如陈春花()将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述他们主要把视角放在研发团队的内部至于团队外部的管理工作尽管有所涉及但是并没有被单独提出来以强调其重要性 早在二十世纪七八十年代西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(Nobelius)而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”只看到投入产出看不到里面发生了什么这样的无为而治对企业来说相当危险因此笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理本文所述研发团队的外部管理是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作 二、企业如何做好研发团队的外部管理 企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获他们需要密切关注那个“黑箱子”关注其信息的输出并输入适当信息笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作 1.建立双向沟通模式 有关研究表明管理中70%的错误是由不善于沟通引起的有效的沟通可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽能及时发现并解决企业中存在的各类问题从而顺利完成工作任务取得绩效目标在一个团队之内沟通绝不能只是单向的必须是一种双向互动的形式因为只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道这个团队才是健全的才能够真正地携手共进进一步地讲研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要这无疑会增强团队的研发实力进而增强企业的竞争力 对于研发人员管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位让其感觉到自己得到了重视这样才能促使其说出意见和建议才能为公司的发展奉献一切建设完善的沟通制度和系统拥有畅通的信息流通系统、反馈系统强调双向沟通和把沟通制度化这是一些优秀企业的共同特征 2.对研发人员进行适当的激励工作 美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式强化工作本身的激励作用信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择 首先要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上即让工作和能力作到最佳匹配这是工作激励的前提其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作这样一方面可以保持本公司的技术领先性另一方面研发人员也得到了锻炼和成长最后企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定以满足研发人员的较高的受尊重的需求此外还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感此外企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果借鉴国外管理经验企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道即管理生涯和研发生涯通道 3.做好监督控制工作 监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程它能确保内部控制持续、有效地运作监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作并采取必要行动它包括持续监督与个别评估两种方式持续监督存在于正常的营运活动中包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息并与计划目标相比较从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题以便及时采取措施解决问题保证项目按计划顺利实施最终达到预定的目标为保证监督效果项目监督应实行内外结合同时项目监督应是全过程、多渠道的监督 三、结论 本文基于研发团队的外部角度建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理最大限度地帮助团队实现研发目标本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果缺乏实证的支持寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式 参考文献： 1陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究J.科技管理研究年第3期 2杰恩川迪斯著:研发组织管理M.知识产权出版社 3D.Nobelius.TowardsthesixthgenerationofRDmanagementJ.InternationalJournalofProjectManagement.,22:369375 企业高层管理团队绩效管理研究 摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展 关键词:高层;管理团队;绩效 1纯净管理概述 绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行 2高层管理团队的界定 本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面 上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队而非仅仅是管理者个人组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强 在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩 3绩效管理要素 3.1目标体系的建立情况 企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正 3.2考核标准的确立 在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一 其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益 基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核 值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论 因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准这与对一般员工和个人的考核评价标准不同具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定 3.3考核指标的内容 针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察 (1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好 (2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善 (3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求 (4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展 目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统 4提高高层管理团队绩效要注意的问题 与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题 4.1团队容量 根据组织理论,57人的团队是一个合理而有效的团队如果成员过少,那么决策错误率就会上升假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下可见过小的管理团队不利于决策的正确性但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转 4.2责权利的对等和目标的一致性 企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系 4.3企业文化背景 企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来企业对于