学校管理理念与模式问题资料.doc

学校管理理念与模式问题传统学校管理模式的缺失新的课程改革需要与之相适应的全新的管理模式来保证和推进，而我国传统的中小学学校管理模式是在强调统一的国本课程的条件下形成的，是以理性主义为基础、以科层体制为模本的，其弊端在课改的背景下显露无遗：一、过分重视学校工作的静态有序性，实际上是致力于把学校管死。传统的学校管理，尤其是课程与教学管理，深受泰罗理论的影响，把学校工作设计成严密的程序和环环相连的流程。这种程式化的管理模式，有利于保证学校工作的秩序，提高工作的效率。但是，当程序过于细密并被神圣化后，其弊端便显现出来：一是过分看中了工作程序，把程序本身看成是至高无上的，师生员工在繁文缛节中浪费了大量的时间和精力。结果走向了初衷的反面，本欲提高效率反而降低了效率。二是程序标准过于细致，以致于事事处处、一言一行都有明确的规范加以约束，限制了教师创造性地开展工作。三是各级管理人员把程序当成天经地义，不可更改的金科玉律，长此以往成了规程的奴隶，其头脑在规程的桎梏下，难以创造性地开展学校管理工作。因而，学校在教学管理科学化、规范化的口号下被管的越来越死。二、使学校完全受动于上级教育行政机关，学校的办学自主性严重缺失。德国著名社会学家韦伯提出的理想的行政组织体系理论，对组织理论做出了重要贡献。他所构建的科层理论，对整个现代社会组织的理性化管理产生了重要影响。对教育组织的影响同样是深刻而广泛的。按照韦伯理想组织的标准，上下级之间必须有一个层次分明的结构，宏观地透视社会教育系统，学校是处于其金字塔结构的底端，是教育行政部门的下属单位，而不是一个独立的办学实体。我国长期中央集权的教育行政体制和计划经济模式，形成了学校和政府之间的婆媳关系，学校只是被动地接受教育行政部门的指挥，而不能依法自主办学。经过十几年的改革，尤其是当前的课程改革，使包括课程与教学管理权在内的学校管理权限，逐步下放，政府和学校之间的权力划分开始重新调整。但是，长期以来学校所处的媳妇地位所形成的惯性，严重影响着课改的开展。主要表现在：一是课程开发管理权下放后，很多校长都反映教育行政部门的指令不明，不知如何去做。请有关领导和专家做指导后，仍觉得讲的很好，但自己到底怎样做仍不明晰。二是对校本课程开发，心中无数，对本校的优势、学生的需求和社会的需要缺乏了解。三是不能结合新课程有效地对教师进行校本培训，要么简单地传达上级培训的内容，要么请有关部门的领导和专家到校做一般性的讲座，要么请先进学校的人士来校介绍经验。总之，培训中的校本特色被淹没了。三、学校自身形成了一个封闭系统，缺少与外界社会的信息、物质与能量的交换。耗散结构理论认为，一个系统能够产生新的有机结构的必要条件，必须是远离平衡态的开放系统。不断的与外部世界交换物质、能量和信息，以避免增熵的出现。我国学校在长期的办学过程中与社会直接接触甚少，发展到极端是无视社会对人才需求的数量的涨落和类型的变化，关起门来培养。这种自成一体的学校教育模式，是与社会相隔绝的封闭系统。其危害为：一是学校对社会课程目标和内容调整的要求反应迟缓；其迟缓突出地表现在对地方尤其是所在社区社会变化的反映上。因此，二是地方性和社区性的地域文化，不能及时地吸纳到学校课程中，课程缺少地方特色。三是培养出的人才没有地域文化个性，不能有效地适应地方社会发展的需求。四是不能主动地聘请社会有关人士到校从事教学活动，补偿专任教师教学的不足。总之，学校不是自组织系统，不能和社会形成良好的吐纳关系。四、学校内部等级森严，管理者和被管理者之间泾渭分明，横向之间相互阻隔、画地为牢。传统组织理论所推崇的金字塔式的组织层级模式，不仅表现在宏观的教育系统中，也表现在微观的学校组织中。校长、副校长、教导主任、教研组长、教师层级分明。其负面影响有：一是行政人员(校长、副校长、教导主任等)成为学校组织的官僚或准官僚，对上惟命是听，对下发号施令。上下级关系僵硬，组织气氛紧张。二是官僚体制，以低程度信任和严格的规则为特征，以直接而细致的控制为先决条件，需建立严密的监控系统。这扩大了学校行政部门的职能，但付出的代价是降低了教师的积极性，加大了监控成本。三是教师各负其责，门户自守，自扫门前雪，团队意识薄弱，不利于协同解决相关问题。四是学生本来不属于行政组织体系，但事实上被置于校内金字塔的最底层，他们的兴趣、愿望、要求很难被真正考虑。因此管理目标常常和教育目标相悖。五是学校各部门之间分工明确，责权明晰，横向交流与协作不够，甚至相互阻隔和冲突，使学校整体目标受损。显然，传统的学校管理模式与当前的课程改革要求，在内在特质上根本相悖。（2003.8）现代学校的经营管理置身于日益深入的教育改革中的学校，被时代的发展赋予了浓烈而鲜明的经营和竞争的色彩，学校由管理走向经营，已经是必然的选择。管理学校，核心是如何提高个体和群体的工作效率，完成目标任务；而经营学校，核心是如何提高学校的社会和经济效益，谋求生存发展，实现资本增值。因此，经营学校与管理学校相比，更加关注学校在市场中的地位，做到内外兼修；更加强调服务、竞争和创新，谋求主动发展；更加努力去满足教师、学生和家长的需要，不断提升自己的信誉度和美誉度，提高市场份额。但是，学校并不是追求利润的经济实体，经营学校只是一种时代要求，并不是学校的本质属性，学校的宗旨仍然是育人。基于这样的原因，我们谈学校的经营，应该是富有教育特色的经营，是一种经营性的管理。一般包括如下几个方面的内容：教育思想和学校文化的确立任何一所优秀的学校，总是以积淀深厚的教育思想和学校文化作支撑的。经营学校，不管是公立学校还是私立学校，首先是校长和教师对以下的这些问题应该有十分清楚的回答和理解，形成共识，并在此基础上逐步形成学校的教育思想和学校的文化特色。1.教育的本质是什么？对这个问题的理解，直接影响着校长和教师的价值取向和教育行为。教育的过程，应该是不断的使人和社会走向文明的过程，教育的本质应该是传承文化、传承人类文明。教育一方面适应并促进人的发展，另一方面又适应并促进社会的发展。学校的一切行为，都应该有利于对人类文明的传递，都应该有利于促进学生个体和整个社会的发展。教学并不是学校教育的全部。教育的过程，应该是包括教学过程在内的多种活动、多个空间、多方互动的综合的过程。校长和教师应该站在未来社会发展对人的需要的角度来看待教育形势，看待学校教育的得失成败。所以，以应试为唯一价值取向的教育，不是完整的教育。2.教师发展、学生发展、学校发展三者之间是怎样的关系？在这三个发展中，学生发展是目的，学校发展是载体，教师发展是关键。没有教师的发展，学生的发展就成了无源之水，无本之木；没有教师的发展，学校的发展也失去了有形的支撑，成了空中楼阁。另一方面，学校的发展又能为学生的发展和教师的发展提供更大的空间，促进学生发展和教师发展。但是，如果只有教师发展和学校发展而忽视了学生发展，那就是混淆了手段和目的。因此，办学者应该努力实现教师、学生和学校的共同发展。3.学校的产品是什么？学校的产品是教育服务，学校始终是为学生发展和教师发展服务的。学校为全部学生和所有教师的发展提供的服务质量，决定着学校的办学水平。学校管理的每一个细节都应该体现服务的观念，追求精细服务，追求零缺陷服务。教育服务是一种商品，在教育市场中，优质教育、特色教育、品牌教育是稀缺的教育资源。4.学校管理的境界有哪三个层次？管理的境界有三个层次：第一个层次，让员工把事情做规范；第二个层次，让员工成为该职位上的专家；第三个层次，让员工感受到工作是一种生命历程，感受到生命因工作而快乐。学校管理的境界，同样有这三个不同的层次：让老师在把工作做规范的基础上，一个个都成为专家型、学者型的教师，并进而让全校的这些专家型、学者型教师感受到在学校是快乐的，工作是快乐的，生命的每一天都是快乐的。学校经营机制的建立1.实行校长职业化和职级制中小学校长应该是一个职业经理人的角色，应该是一个懂经营、会管理的关注市场的产业经营者；应该由专门的机构培养和培训并授予执业资格。校长培训机构根据校长的执业经历和校长经营学校的水平，给校长进行职级的区分，不同职级的校长享受不同的年薪。职业化校长队伍的数量应该大于学校的数量，便于学校的主管部门选聘相称的校长来经营学校。校长被聘为了某所学校的校长，在聘期内，有明确的目标任务，有独立的学校经营权，有相称的报酬，责、权、利结合。聘期满后，接受聘任方的考核，兑现奖惩，并决定是否继续聘任。2.建立自主经营的办学模式学校有了自主经营权，才能主动解决学校中不适应社会要求、不利于提高教育教学质量、不利于调动教师与学生积极性的各种矛盾和弊端，才能自我发展、自我约束，才能有压力、有活力。学校建立了自主经营机制，才会促使学校去研究社会需求，研究同类学校的运行状态，积极地投入竞争。学校的自主经营一般包括自主筹集日常经费、自主招生、自主用人、自主内部分配、自主进行教改实验3.实行教师全员聘任制实行教职工全员聘任制，使人事管理由身份管理向岗位管理转变，使学校由行政依附关系向平等人事主体转变，实现由国家用人向单位用人转变。在经费包干的前提下，学校根据岗位的设置情况，自主完成教师的考核和招聘，并签定聘用合同，明确双方的责、权、利关系。合同期满，教师接受学校考核，经考核合格，可续签合同，也可辞聘，双方建立平等的双向选择关系，教师能进能出，能上能下。4.建立优质优酬的分配机制分配机制，是影响教师积极性最重要的因素。长期以来，教师劳动的报酬一直存在两个方面的倾向，一种倾向是不考虑教师劳动在量上的差别，搞平均主义，大锅饭。另一种倾向是考虑了教师劳动在量上的差别，但不考虑在质上的差别，只要工作量相同就获得相同的报酬，忽视了教师教学水平的差异和教学质量的差异，这其实是另一种形式的大锅饭。在分配上，应该根据教师教学水平的差异，区分出教师劳动报酬的差异，体现优质优酬的分配原则，促进学校教育教学水平的提升。5.建立关注过程、引导成长的评价机制对教师的评价，既是对教师过去工作的诊断，也是对教师未来工作的导向。由于教师劳动结果的滞后性，所以评价指标的设立，应该更多的关注教师工作的过程，注重过程性评价，淡化终结性结论。另一方面，评价的指标，应该指向未来教育发展对教师的需要，及时调整评价指标，引导教师与时俱进，促进教师的专业化发展。教师的专业化发展经营学校，除了教育思想、学校文化和办学机制的经营，要特别注意教师团队的专业化建设。建设学习型的学校，是实现教师团队专业化发展最有效的途径。学习型学校最显著的特征，是把学习从个人-要求式的行为，变成了团队-自愿式的行为。学习型学校的学习主体是全体员工；学习方式是团队协作和个人思考；学习时间是终身；学习的内容除了专业知识外，还包括社会、人文、科学等各学科知识以及学习方法本身。建设专业化的教师队伍，要善于营造民主和谐的、健康向上的、崇尚学习的组织氛围，让教师的工作和学习不可分割地融合在一起，学习工作化，工作学习化；要用高尚的精神、共同的理想凝聚全校教师，形成团队学习的制度。让教师转变观念，形成服务意识、质量意识、市场意识、竞争意识、规则意识和风险意识，把校长的办学理念和办学目标转变为全校教师的理想和追求，形成学校的核心精神和核心能力。要为教师搭建专业化发展的平台。一方面可以通过理论先导，专业引领，为教师转变观念、打开视野奠定必要的基础；另一方面要建立行之有效的校本培训体系，让教师在问题情景和主题情景中，实现思想力的提升和执行力的提高；再一方面，通过推进课程改革和开展学科建设，使教师的专业化发展回归到具体的教育实践中，服务于教育实践。（2004.3）管理创新，校长该做些什么？首先是学校文化。组织文化指的是一个组织或企业的行为规范和共同的价值观念，是一个组织共有的哲学观、信仰、期望、态度。借鉴企业文化的研究视角来探讨学校文化的建设，可以在学校发展中更多地考虑其文化内涵的建设和形成：如学校组织中文化的各个层面（深层、中层、表层）或组织文化、制度文化、教师文化和学生文化等。而不再仅仅从学校文化在物质层面的建设和学生的社团活动及各种节庆（如艺术节、科技节等）活动的角度来思考校园文化的建设。其次是学校发展战略管理。在我国各地争创“示范性、实验性学校”的过程中，学校发展战略已经成为必不可少的一环。但总体而言，基层学校在实施学校发展规划时往往缺乏相应的战略管理理论和知识作指导。在英国的“国家校长职业资格”培训中，“学校的战略方向和发展”是重要的组成部分，学校发展规划、战略愿景、愿景实现、课程决策等都是其中的内容。第三是学校人力资源开发与管理。随着学校自主权的日益扩大和校本培训观念的深入人心，学校人员（以教师为主）的招聘、选任、培训、晋升、评价、绩效考核、奖励、教师压力及其舒解（压力管理）等工作，正在逐渐下移到学校层面。第四是学校财务与成本管理。以往办学校一般很少会去考虑办学的成本和效益。但在市场经济日益发展的今天，办学校同样必须关注成本和效益，这对于公立学校和民办学校都是必需的。尤其是在学校的经费来源将不再仅仅是政府财政拨款的情况下，学习和了解财务知识和成本管理知识，对于校长就显得十分重要。第五是学校质量管理体系。如何使学校的管理更为科学，建立和编制指导学校实际工作的管理手册，或许是今天的校长必须予以考虑的。目前很多学校开始关注企业界通行的ISO9000质量保证体系，有的更是将其付诸实际，从理论和实践的角度看，学校可以借鉴这一质量管理标准的思路来建立学校的质量管理体系，但如何更为有效地使这一保证体系更适用于学校，则是需要加以学习和研究的。最后是学习型学校与学习者共同体。美国学者圣吉的第五项修炼和变革之舞是讨论如何使一个企业成为学习型组织和如何进行组织性学习的。作为一所学校，在学习型社会的建设过程中，似乎更应该首先成为一个学习型组织和学习者共同体，并在其中实行组织性学习。学习型组织或学习者共同体的构成要素是什么，如何才能最有效地将学校建设成学习型组织或学习者共同体，如何才能有效地组织起组织性学习或团队学习等，可能也是需要学习和了解的。（2003.5）学校要抓好人力资源管理教师是学校中的人力资源，是学校管理中的核心资源，是决定学校教育教学质量的关键因素，尤其是在全球一体化时代，学校要培养出有创新精神和创新能力的学生，需要有创新型的教师，而创新型教师的成长需要创新的管理。传统的学校管理重物力、权力、章法，而忽视人的作用。现代学校管理以人本管理为价值取向。这要求学校管理者首先抓好人力资源管理一一师本管理。我们的教育宗旨是：一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切。提倡师本管理，有人会认为这与教育的宗旨是相悖的。其实不然。校长在工作中处处以教师为重，教师才会有工作的积极性，满腔热情地投入教学，从而更好地为学生的发展、教育的发展服务。另外，我国的学校管理长期以来推崇制度管理的模式。勿庸置疑，制度管理可杜绝管理中出现主观随意的现象，也可让学校管理者摆脱经验的束缚。但制度管理也存在弊端，如扼制了教师的工作积极性，限制了教师的创造性等。因此，变革制度管理为师本管理是发挥人的主体性、创造性的最根本方法。学校管理将教师作为人力资源来管理是对传统的学校管理中将教师作为教学工具的作法的否定和改革。既然称教师是一种资源，它就有可挖掘的潜能。如今，世界教育，经济正在趋于一体化。尤其在我国加入WTO后，对人才的培养提出了更高的要求。教师必须面向全体学生，最大限度地开发学生的潜能。教育管理同样要最大限度地挖掘每位教师的潜能，让教师的个性和特长在教育教学工作中自由、全面地发挥。学校人力资源管理应做好以下工作：一、创建和谐、民主、友好的人际氛围。对学校来说，营造一个信任人、尊重人的氛围，可以把教师凝聚在一起，形成一股向心力，让教师感到教学不仅是谋生的手段，更是实现生命价值的重要途径。二、解决教师的心理健康问题。教师的工作很辛苦。因此，作为学校管理者，不仅要关心教师的工作，帮助教师解决教育教学工作中遇到的困难和问题，还要关心教师的心理健康。教师具有良好的心理素质是成功开展教学的必备条件。三、培育学校文化。联合国教科文组织提出：文化是实现发展的摇篮。理想的学校管理不会停留在物质、技术、行政、制度层次，而应致力于学校文化的建构。良好的校园文化使学校具有浓厚的文化气息，积淀深厚的文化底蕴，是实施师本管理的根本条件。四、关注教师的发展。学校领导不但要关心教师的工作和生活，更要关注教师的发展，并为教师的发展创造条件，满足教师对自身发展的愿望和需求。同时，也可为学校的发展储备人才。（2003.7）融入经营理念，创新学校管理长期以来，我国教育在计划经济体制原则的规范下，学校工作迷信集权、强调权威、习惯于集中统一的管理模式。面对经济全球化和市场经济体制逐步确立的社会格局，现时的教育观念、教育体制、教育机构、人才培养模式、教育内容和教育方法相对滞后。陈旧的学校管理观念，管理模式存在诸多弊端，极大地阻滞了学校的教育创新。要改变这种状况，必须对学校的管理进行全方位的创新。当前，教育管理创新的关键，就是在学校管理活动中，融入产业经营理念，构建适应市场经济的学校管理模式，并筹划相应的学校管理策略。依据企业管理创新的理念，创新就是要实现生产要素和生产条件的一种新组合。将这一理论引入学校，学校管理创新则是：为了培养创新人才而对学校管理进行创造性的变革，学校领导者在产业经营理念指导下，创造性地采用新的措施手段，对管理要素进行扩展更新和优化组合，以形成新的管理格局，提高管理效益，提高办学水平，促进学校可持续发展。这就要求，在管理创新活动中，融入产业经营理念，强化市场意识和资源意识，淡化行政意识和权力意识；对管理要素即办学资源进行创造性的变革；拓宽资源的来源，提升资源的品质，优化资源的组合。学校管理创新是对学校管理的深刻变革，学校管理创新并不是凭空进行的活动，而是对原有管理的扬弃和对卓越管理的不断追求；学校管理创新是创造性的管理活动，它是一个动态发展、与时俱进的过程。因此，在学校管理创新实践过程中，必须采取相应的有效策略，才能收到预期的效果。1组织学习，奠定创新思想基础。创新必须以先进的思想观念为指导，要使校长的管理思想转化为全校师生共识并付诸实践，必须开展组织学习。组织学习不是以集体形式进行的个人学习，而是一种合作式学习。创新需要集体的合作，合作是组织学习的基础。通过主题鲜明的教师论坛，生动活泼的教师沙龙，以及形式多样的专题研究、专家论证等活动，让教师自主参与、自由表达，创造一种平等、宽松、和谐的学习气氛，在互动互补中达成共识。2准确定位，明确创新活动方向。学校的创新，都是为了办好学校一一提高办学质量，促进学校发展。然而，办什么样的学校却因学校的个性差异而各有不同。因此，实施学校管理创新，必须首先确立自己的办学目标。教育市场对教育需求的多样性和受教育者的差异性，给学校办学提供了广阔的空间，是学校管理创新的宝贵资源。学校管理创新，首先要研究学校自身的条件特点，明确自己的优势和不足。同时调查研究，在细分教育市场中找到自己的办学定位，创造性运用市场机制，提高办学效益，有针对性地提供适合不同受教育者的教育。3开发潜能，发挥教师的主体作用。开发人力资源，是创新活动得以顺利进行并能持续发展的关键。教师是办学的中坚力量，列在开发之首。因此，校长必须重视教师创新潜能的开发，充分发挥教师的主体作用。首先要树立正确的教师观，创设宽松的工作环境。管理的实质是服务，校长与教师之间应是一种平等互补的合作关系。其次，要重视教师的培养、培训，提高其创新能力。要运用多种形式开展校本培训，提高教师的综合素质。同时，要运用激光器机制，开启教师的智慧，发掘教师的创造潜能，激发教师的创新热情。还要重视开发校外的办学资源，通过聘请顾问等各种形式，吸引有关专家参与学校创新工作。4、科学实验，提升创新活动品质。管理创新是全新的改革活动，具有多变性和风险性。我们必须持积极、慎重的态度，针对管理创新设计，遵循应有的程序，采取实验的方法，进行理论与实践的探索和验证。科学实验是提升创新活动品质、促进管理水平提高的有效方法，是学校管理科学化、现代化的必由之路。（2003.6）校本管理成功的策略 校本管理是与权力下放联系在一起的，但是一些地方在实施了校本管理以后，教师与学校管理者实际掌握的决策权仍然很有限，对学校教学质量的提高并没有明显的帮助。这是为什么呢？因为他们仅仅把校本管理当作一种政治改革，把编制预算、安排人员、设置课程等权力交给学校，而没有注意到把管理信息、教师专业发展以及奖励的权力交给学校。事实上，要真正改变学校管理现状，必须要扩大校本管理的概念，除了（政治上的）权力下放以外，还要把对信息、知识（教师专业发展）和奖励的管理权交给学校，以扩大的见解来实施校本管理。一、实施校本管理的经验教训。在社会经济的私营部分中，权力下放已有很长的历史了,一些组织实施了高度参与的管理，鼓励员工参与企业管理及自我管理，结果提高了生产率。在实施校本管理的过程中，可以参考私营部门权力下放中的一些经验。1、权力。校本管理中，最核心的问题是权力下放，问题是下放到学校中的权力到底交给谁呢？最常见的是权力从学区中心管理机构转交给学校委员会。学校委员会由管理人员、教师、家长和社区成员组成，有时还有学生代表。有些学校委员会中，教师占了成员的大多数，以增加教师对学校高层次决策的影响，校本管理常常是教师自主的同义词。然而，把权力交给集体并不是学校管理最有效的手段。对高效能公立学校的研究表明，有一个强有力的核心领导人物是成功管理的关键。这样的领导者能开阔学校的视野、做好教学领导、协调改革的实施并集中力量给学校以支持。第二个问题是什么权力应该下放到学校？校本管理方案一般至少包括一部分预算权、人员安排和课程设置权，但实际上一些校本管理方案只将其中的一、二项权力下放。一些私营组织通过划分小的生产单位提高了成绩，这些小单位是自我管理的，在资源上有完全的自主权，包括预算和人员。参照这一模式，最有效的校本管理是把所有预算都交给学校管理，由学校根据地方需要雇佣或解聘校长和教师。并且把学校划分为一些子单位，例如年级组、学科教研组，或者把学校划分为几个微型学校，或者成立若干个平行的专业小组，例如质量提高小组，等等。2、知识。有三种知识和技能对权力下放管理很重要，一是工作技能；二是团队合作技能；三是组织知识，包括管理预算和人员的技能以及理解环境、掌握应付环境变化的策略。实施校本管理的学区注意了前2种知识，例如培训校委会成员组织会议的能力，以及取得共识的能力，增加教师的教学知识和有关学校改革方案的知识。但是在组织知识的发展上还不够，例如对如何制定预算和人员安排方面的培训不够，此外缺乏对学区官员转变角色所需要的培训。要实施校本管理，需要对学区与学校层面的人员都进行广泛的培训。一般来说，学区办公室可以为学校提供培训和咨询服务，但也不全然如此，一些学区采用以学校为基地的教师培训。仅仅把校本管理理解为管理上的权力下放是不够的，还要理解为教学与培训内容和方式的改革。增加教师知识并不等于把学区培训机构的课程和教学专家安排到学校里进行培训就行了，更多的是学区的专家与学校教师共同参与培训，交流经验，把教师、管理人员、外部专家的知识都调动起来。3、信息。权力下放的条件是，被赋予权力的人要能够获得作出好的决定所必须的信息。包括有关组织目标、财政和成本结构、环境问题、消费者、组织成绩等方面的信息。实施高度参与的管理的公司已设计了收集与共享这些信息的系统，公司能提供趋势性信息和关键数据，各单位能把自己现在的成绩与过去的成绩相比较，也能与其他单位的成绩相比较，进而交流他们的改革经验以及参考其他组织对同类问题的解决办法。校本管理的学区只是刚刚开始为学校提供制定校本计划所需要的组织行为信息。而且一些公立学校还没有注意到使不同学校能共享信息，只是关心纵向的信息共享，即学校与学区的信息共享，主要方式是由学区为学校提供标准化测验的数据。其实，学校中每个人都需要与组织目标有关的个人成绩方面的信息，了解在市场选择中他们是否面临着别人的竞争。学校也需要了解他们在多大程度上满足了客户-家长与学生-的需求。所以收集有关信息与共享这些信息是很重要的。除了信息的内容外，信息传播到学校与社区的方式也很重要。书面文件是比较有效的方式，许多高效能学校都用书面文件陈述了学校的目标、文化和环境。一般来说，公立学校往往用非正式的交流方式，比如说家长教师会议、教师社团之间的交流，而独立学校则更多地采用正式的途径，把重要的内容写下来发到社区，例如教员补贴、策略计划、工作描述，会议时间表等，这种书面信息是独立学校向社区说明学校使命的主要方法。80年代对高效能公立学校的研究发现，他们也用书面的正式的方法发布信息，但没有独立学校运用得那么普遍。实施校本管理的学区需要有更多的策略使学校、学区等各个层面获得共享的信息，一些学区采用了文件夹式的评价，这可能是一种拓宽信息系统及提供关于学校效率的反馈信息的好方法。4、奖励。把私营部门中的奖励机制用于教育上可能是校本管理面临的最大困难。私营部门采用基于能力的支付办法，对雇员拥有的知识和能力支付相应的报酬，而在教育的报酬支付机制中，对知识和技能的衡量往往用间接的办法，即用教师的受教育年限和教师积累的经验来代替。在私营部门中，雇员的收入来自于他们作出的成绩，高成绩产生高收益，但是公共教育的财政却很少受成绩因素的影响。参加校本管理的学区中，很少有学区把发放报酬的权力下放。教师仍然根据标准化的工资表拿钱，学区仍然根据生均经费来分配资金。由于各类与学校有关的人士有不同的目的，教育者与社区的价值观不同等多种原因，学校没有采纳基于学校成绩分配报酬的办法。例如政策制定者通常喜欢用多分配资源来奖励成功的学校，但是由于总的预算经费有限，迫使他们只好减少分配给那些成绩差的学校资源，这是一种不利于学校改进的方式。只有少数地区采用了竞争性的付酬计划，但是教师间与学校间的收入差异并不明显，因而并不会长久。虽然一些积极参与校本管理的学区也在设法拉开收入水平的层次差距，但是这些改革不是采用根据能力支付报酬的办法，而是给那些承担工作比较多的教师增加收入，例如，一些地方认为学科带头教师担当了特殊的任务，因此他们应得到额外的收入。在学校里，金钱并不是唯一的外部奖励机制，还可以有休假或脱产进修机会。此外，还可以设立杰出指导教师的职位来指导经验较少的教师，另一种可能是给教师参加专业会议、在大学里听课，或参与有关课程、教学和评价的教师网络的机会来提高他们的教学水平。有效的奖励制度还必须包括内部奖励。事实证明酬金虽然是重要的考虑因素，但许多教师的动力更多来自内部动机，包括分享与学生一起获得成功或与同事合作的快乐等。例如，私立学校的教师收入相对比公立学校教师少些，这说明非金钱因素-有利于学习的环境、看见学生成绩的进步以及能有效地进行课堂管理-给了这些教师以动力。二、面向校本管理的改革。向校本管理转型在教育中引起了很大的变化。成功的权力下放要增加学校的权力、知识和信息，因此报酬是视成绩和贡献而定的，所有的人员都要有能力应付工作的挑战。转型产生了新的角色和责任，对传统的假设和价值观提出了质疑。组织成员、策略、结构、技术、过程、奖励和其他人力资源系统都要与新的管理方式相匹配。下面讨论以下改变管理的策略。1、洞察力。采用校本管理的学区应该明白改革的需要和改革的最终目的。理解改革的需要是转型的第一步，预见改革会引起什么以及要实现什么是第二步。要对什么是高成绩（highperformance）作出得到各类人士同意的定义，把改革的目标定位在成绩上，而不在于谁得到了权力谁失去了权力。学区负责人和校长在其中要起到关键作用。2、改变结构和作用。实施校本管理，成立学校委员会往往是主要的改变。提高学校效能要求委员会作出决定，因此委员会应得到有关改革的培训。他们要知道如何设计改革，知道如何激发改革的生命力以及对付改革初始阶段的惰性。当改革开始以后，校委会可能设立其他改革机构来实行新的改革措施，这就必须要对不同小组的工作进行协调。3、学校校长和负责人的作用是至关重要的。管理者要从直接的、控制的角色转向参与创建一种使教师能很容易地运用新的教学方法的环境。新的角色包括对高成绩进行促进与指导，保证有适当的资源，照顾到参加者的发展需要，让教师自由地改革，使学校真正成为不断改进的中心。教师的角色也从根本上发生了改变，从对课堂的管理扩大到对学校的管理，要参与决定学校目标和任务、负责资源的分配和使用，教师的影响要从课堂范围扩大到校委会以及各种各样的工作小组。家长、学生和其他有关参与校委会的人士要从宣传自己个人的观点转向站在全校的立场上、考虑众多不同人士的利益。学区教员的角色也发生了变化，从全方位地计划与监督学校的功能转为为学校操作部门服务的服务小组。他们将支持发自学校的改革，而不是倡导准备向学校推进的改革。总之，向校本管理转型涉及广泛的角色变化，必须有相应的新技能和能力的培养，而不能简单地理解为仅仅是权力的移交。4、资源。私营部门向权力下放转型至少要三到五年的时间。学校管理转型也是如此，转型过程是对组织能力的投资，需要大量的资源：时间、能力和金钱。其中，培训新的知识和技能所需要的时间和金钱是最关键的资源。此外，学区必须投资开发新的以学校为本的信息系统，包括评价与反馈系统，财政和预算系统与新的奖励系统。开发这些系统需要专家，也需要多方面的有关人士的参与、理解和帮助。（2004.3）实现教育经营的有效途径1、教育资源优化配置。教育资源包括有形资源和无形资源。有形资源包括：(1)人力资源主要有教师、教学辅助人员、行政人员、工勤人员、生产实验场所人员，以及他们的知识结构、年龄结构、职称结构、能力结构等。(2)物力资源通常包括固定资产、材料和低值易耗品。土地、房屋、活动场所、仪器、文体设备、图书资料、运输工具、医疗、家俱等设备都属于固定资产。材料和低值易耗品是指各种原材料、燃料、试剂、文具、杂品等。(3)财力资源包括两部分：人员经费和公用经费。用于教职工的工资、补助工资、福利工资属于人员经费，公用经费包括公务费、设备购置费、修缮费、业务费等。(4)无形资源是指诸如名牌大学校名的品牌形象、管理经验等资源。教育资源是稀缺资源，如何实现教育资源有效配置是教育经营中需解决的重要问题。2、经营规模适度。(1)有利于降低生均成本。一所学校的创立，无论规模大小，均须有土地、校舍建筑、教学设备、器材等固定资本投主，以及教师、行政人员、学生等人力资源投入。要办学校，上述资源是缺一不可的，不可因学生人数少而不采用其中某种资源。教育资源由于本身具有整体性和不可分性，即使学校规模小，也因教育功能的需求而投入相当大的资源，此时，已投入的资源却因人数太少而未能获得充分利用。如果能扩大教育规模，使资源得到充分利用，这时就会降低生均成本。(2)有利于学校人力分工与专门化，提高管理水平和教育质量。首先，从教学方面来看，学校规模小，教师编制必然有限。为应付课程需要，教师往往不得不但任非其所长的科目教学工作，教育质量就难以得到保证。而当学校规模扩大后，由于教师编制增加，就能依据不同课程需要，聘请各种科目学有专长的教师，实现课程教学上的合理分工。其次，从行政管理方面来看，学校规模过小，行政工作人员过少，必然要求一人充当多种角色，兼任不同职务，甚至要充当自己不熟悉的角色，从事自己力不能任的工作，这就必然大大影响行政管理工作的效率。(3)能较充分地满足学生多样性的教育需求。A、提供更多类型的课程。B、提供更多成本较高的课程(该类课程所需教室、设备、器材的成本较高，且需受过高等专业训练的教师担任教学)。这意味着规模适当扩大的学校可以提供多样化的课程，从而更好地满足学生多样性的教育需求。3、正确处理公益与盈利的关系。如果经营得好，在经营过程中会出现盈余，这与教育法中不以营利为目的的规定并不矛盾。因为盈利是经营结果而不是教育经营的根本目的。划分以营利为目的的办学标准，不在于学校及其他教育机构是否有收入，也不在于是否高收费，而在于是否将办学和其他经营活动获得的收入依法用于学校或其他教育机构自身的建设和发展。由此看，学校及其他教育机构是否能正确分配使用盈利，这是判断学校及其他教育机构是否以盈利为目的的关键。从现实分析，教育经营利润的分配使用主要有三：1、用于教育再投入，把一部分利润用来发展教育。2、提高教职工的待遇，把现有人才留住，吸引更多、更好的人才进来。3、给举办者适当回报。可以看出，上述任何一方面都还是为教育发展服务的。教育经营盈利的结果并不影响其教育公益性的发挥。也正因为此，我们肯定教育可盈利，但反对教育经营的短期行为，即以较差的教育条件，以降低教育质量、减少成本，甚至虚假宣传，期望在最短时间内收回投资，赚取利润。事实上，许多私立学校校舍简陋，教育条件很差，教师七拼八凑，教学计划随意变动，有利可图时，学校尚勉强维持，无利可图时，就随意停办或倒卖学生的现象屡有发生证明了这一问题的存在。这势必把教育引向以赚钱为目的的歧途，害国、害民、最终也害已。（2003.12）校本管理的运作模式一、行政控制校本管理模式(校长决策)。这种校本管理模式的目标是增加中心学区或者委员会办公室的责任，使之对资源的有效使用负责。这种资源使用的效率必须最终体现在学生身上。为了提高资源使用的效率，地方学校管理者应该被赋予诸如财政、人事、课程等关键领域的决策权。这种校本管理的支持者认为，在使资源发挥其最好用途的动机的刺激下，学校应该提供更多的资源以直接为学生所用。为了达成这一目标，校长可以非正式地向教师、家长、学生或者社区代表咨询。学校委员会的建立可以为校长提供建议。二、专业控制校本管理模式(教师决策)。教师控制的校本管理模式的目标是，在诸如财政、课程和人事等关键的决策领域，更好地利用教师的知识。这种校本管理模式的基础是认为与学生关系最近的专业人员拥有作出这些决策的知识，并且对于决策制定过程的充分参与可以提高他们对执行所作出决策的承诺。民主参与，允许教职员工拥有更大的决策权也被认为可以导致更高的效率和效益。在这种校本管理模式中，学校委员会拥有决策制定权。尽管家长、学生、管理部门代表通常会参与学校委员会，但教师所占的人数比例是最大的。三、社区控制校本管理模式(家长-社区成员决策)。建立社区控制校本管理模式的主要目的是最大限度地增加家长和社区的责任，同时提高消费者的满意度。支持这一模式的基本假设是，学校的课程应该直接反映家长和社区的价值和偏好。据称，学校的专业人员没有像他们应该的那样对这些价值和偏好作出反应。然而，当关于课程、财政和人事的决策权掌握在家长或社区的手中时，他们的敏感性将会大大地提高。家长或社区人员占多数的学校委员会是运用这些权力的基本机构。四、均衡控制校本管理模式(家长和教师均衡决策)。这种校本管理模式试图达到社区控制和专业控制两种模式所欲达到的目的。即在学校的关键决策中更好地利用教师的知识，同时又使家长和社区承担更多的责任。与纯粹的社区控制校本管理模式不同，均衡控制模式假定，在家长参与教育他们的孩子的情况下，专业人员是很乐意对家长和社区的价值和偏好作出响应的。家长和教师两者都被认为拥有关于课程、财政、人事方面决策的重要知识。学校委员会拥有决策制定权，其人员构成在学校人员与家长或社区成员之间保持平衡。以上四种模式均是纯粹的、理想的模式。在具体的学校管理实践中，由于教育方针、政策、教育管理制度及学校具体情况的不同，可能一种模式会有几种变式，或者是几种模式综合在一起使用。（2003.8）校本管理的实施机制校本管理的实施必须是基于学校在多层面上进行战略管理和自我管理，只有这样才能使学校进一步的开发和发展。如果校本管理的实施仅仅停留于在学校层面进行放权和自我管理，认为只要在学校层面增加学校的自主权和相应的责任就可以提高学校的质量，这种看法是片面和肤浅的。为此校本管理的实施应从以下方面入手。一、建立学校过程的矩阵模式。学校的过程可以分为如下三个方面。第一，管理过程。这一过程是学校的校长和行政管理人员通过自己的领导风格、管理艺术和促进教师群体的发展来影响教师的过程。第二，教学过程。教师以自己的领导艺术、师生关系和教学策略来影响学生发展的过程。第三，学习过程。学生在学习过程中在认知、情感和行为方面变化和发展的过程。校长、学校的行政管理人员、教师和学生是学校过程的核心力量。校长和学校的行政领导应帮助学校的成员明了教育发展的方向，为学校成员提供适当的环境、技术和资源，以激励学校成员在教学、学习上取得进步；就学校的教师而言，教师应当使用适当的教学策略，创造适宜的学习氛围，激励和帮助学生学习，以促使其取得长足的进步；就学生而言，学生的学习、经验及其发展必须根据教育的目标和内容。学校内在教育过程的绩效受到上述三个方面的行动者的绩效的影响。教育过程在过去被认为仅仅发生在个体层面，是被个体教师引导、个体学生接受的，但是随着对教学管理和教育过程这些概念更为宽泛的理解，这一传统的认识也在发生变化。教育过程不仅仅发生在个体的层面上，更为主要的是强调教育的计划与运作是发生在群体层面上和学校层面上，这种转换强调有计划、有目的地提高教育有效性的集体努力变得越来越重要。为此教育关注的不仅仅是个体的发展，而且也关注群体的发展，课堂氛围和学校文化的建构都对个体的教育效果产生着极大的影响，而这些都是学校过程中集体努力的结果，所以学校的影响不仅仅发生在个体层面上，而且也发生在群体和学校层面上。同时，学校过程对学校参与者的影响也是多方面、多领域的，诸如行为领域、情感领域和认知领域。学校过程是包括上述各个方面的学习过程，学校过程不仅对学生，而且对教师、行政管理人员和校长的行为领域、情感领域和认知领域都产生着影响，并且这种影响不仅发生在个体层面，而且发生在群体层面和学校层面。二、建立学校过程的整合性。所谓教育过程的整合性是指在学校过程中，学校每个层面的每一个活动者和参与者在行为领域、情感领域和认知领域相互之间保持一种内在的一致性。教育的有效性和学校过程会受到这种教育过程整合性的极大影响。学校过程的整合性原则预示着学校过程中学校内部各个层面之间的有效性关系，因此，我们通常说，学校过程中的整合性程度越大，学校内部的有效性也就越高。在学校过程中存在着三种整合性，一是通过发展领域实现的整合性，二是通过行动者实现的整合性，三是通过水平层面实现的整合性。所谓发展领域的整合性，是指学校过程有效性的产生和被接受，就学校每个层面的行动者而言在认知领域、情感领域和行为领域必须相互一致。比如，教师和学生的所作所为与他们所感受到的或者所认为的一致，而这又与教育或者学校过程的有效性最大化保持一致。所谓通过行动者实现的整合性，是指学校的校长、管理人员、教师、学生的绩效在每个层面的每一个领域相互一致。如果校长对教师的领导风格和教师对学生的领导风格相一致，是民主的，从而导致学生的输出是民主的态度和价值，就可以达成教育有效性的最大化。反之，如果学校领导使用的是专断独裁式的领导风格，却要教师在教学中采用民主的教学方式，这只会导致教育的无效性。同样，如果一个教师在教学中使用独断的方式，却要学生发展民主的价值，这同样也是毫无效果的。所谓通过水平层面实现的整合性，是指在个人层面、群体层面和整个学校层面的活动与每个有效领域里的每一个行动者相一致。如果学校的纪律政策被学校里的教师个体、教师群体或者所有教师内在一致地贯彻执行，就可以使这项政策的有效性达到最大化。同样，如果学校的教育信念和价值被个体层面、群体层面和学校层面的教师内在一致地认可，学校文化就可以引导所有的教学力量为实现共同的目标而努力，从而就可以缩短内在的运作过程，减少教师之间内在的负面冲突。三、建立层面式的管理模式。在传统意义上，教育活动被设想为发生在学校过程仅有的几个组织细胞中，而且常常也仅与教师和学生相关，这种相关度也仅仅停留于个人层面上，同时也仅仅是与个别领域，或行为领域，或认知领域发生关系。教师个人行为绩效常常被看做是影响学生形成显而易见的学习行为的主要因素，而其中蕴涵的其他可能性却视而不见。因此，在这种传统中，管理的概念无足轻重，在教育中，管理常常被局限于一些分离的组织细胞中，由此导致了在教育中所提倡的管理方法和教育策略常常是支离破碎的、简单的和零散的。这种基于分散的组织细胞基础之上的管理由于忽视了水平层面之间、行动者之间和发展领域之间的有机联系，导致了教育的有效性和学校的作用受到了严格的限制，没有发挥出自己应有的作用。由此可见，没有学校过程的完整的矩阵观念，学校和教育的有效性也将大打折扣。在校本管理中，管理基于过程矩阵模式，以层面管理为理念。学校过程的矩阵可以被分为行动者层面，诸如行政管理者层面、教师层面和学生层面，也可以分为个体层面、群体层面和学校层面，学校过程中的管理的基本单位是基于矩阵的层面而不是矩阵中的组织细胞。这有助于动态地和有机地理解学校过程的特性。1行动者层面的管理。在校本管理中，行政管理层面对教师层面的影响通过管理来实现，而教师层面对学生层面的影响通过教学来实现。在学生层面上，学生发展的结果由个体、群体和学校水平上的情感、行为和认知领域的教育结果的输出所决定。在通常的情况下，教育有效性评价的依据主要是基于学生层面的绩效，虽然我们常常设想管理过程首先发生，教学过程其次，而学习过程则居最后，但也常常是另外一种可能，学生的绩效反过来影响教师层面和行政管理层面，教师层面影响行政管理层面。根据校本管理的整合性原则，过程中的整合性就教育有效性和学校过程而言是非常重要的，在学校过程中过程的整合性包括以下两种类型。第一，行动者层面之间的整合性。行动者之间的整合性是指行政管理者、教师和学生三个行动者层面之间在不同水平上的情感、行为和认知的绩效是一致的。也就是说，如果行政管理者和教师为了提高教学过程和管理过程的有效性，他们之间关于教育和管理的信念必须是一致的，同样，为了达到教学和学习效果的最大化，教师教学的行为方式应该与学生层面预期的行为输