绩效考核和评估在科室管理中的应用.doc

绩效考核和评估在科室管理中的应用范先群 计菁2009年05月20日1 【关键词】绩效评估质量考核科室管理【摘要】目的：探讨绩效考核与评估在科室管理中的应用和价值。方法：依据真实的统计报表资料，选取确定性好、敏感度高、操作性强、人为因素小的考核指标，以“质量考核”和“绩效评估”两轮机制替代以“经济为核心”的单轮模式，促进诊疗行为更加规范，成本概念更加加强，公正透明地推进科室经济分配改革，充分调动医务人员的主观能动性。结果：绩效考核和评估体系的建立，有效地提高了科室的医教研成绩和职工积极性，达到了公平效益的平衡点。结论：临床科室建立绩效考核和评估体系有助于业务水平的发展，提高科室的核心竞争力。但是绩效考核和评估体系的建立是一个复杂的过程，如何运用通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的推广和探索解决。近年来我国的医疗卫生事业蓬勃发展，人民健康水平不断提高，医疗市场的竞争也日趋激烈，医院改革势在必行。为了适应市场的转变，医院管理也从经验管理走向现代化的科学管理，引入绩效管理就是经营理念转变的重大举措。绩效管理广泛应用于企业管理中，国际上优秀企业的成功实践证明，绩效管理是实现个人发展和企业发展有机结合的最佳渠道。澳大利亚于20世纪90年代开始对卫生系统进行绩效管理的实践和探讨，保证了高质高效的医疗服务1。随着医疗市场的开放和技术设备的进步，近十年来上海地区已有爱尔、和平、沪申等十多家民营眼科医院。他们运用了企业经营模式对医院进行管理和运作，取得了良好的发展势头，给综合性医院眼科的生存和发展带来很大的冲击。公立医院已不是单纯的福利机构，经济效益成为了医院和科室发展的基础。关注综合效益、注重资源效率成为医院和科室管理者首要关注的问题。积极的引入绩效管理体制于管理之中，是否能够有利于医改的推进，是否能够有利于学科的发展，都需待进一步研究和讨论的问题。我科自2004年起建立并实行全面的科室绩效管理体系，为科室的成本核算、质量管理和人事管理的深入拓展创建了激励平台，同时绩效考核和评估的结果也作为科室薪酬改革的依据。通过3年的绩效管理，我科在经济效益、社会效益等各方面指标都有所提高。1 材料与方法11 研究对象统计2004年来我科在绩效管理前后的各项绩效指标。12 研究方法根据科室情况制定战略目标和近远期发展计划，并依此确定绩效考核和评估的指标。学科建设战略目标：加强眼整形眼眶外科的特色专业，带动眼表、肿瘤等相关新专业的发展，积极推动视网膜玻璃体、白内障、青光眼基础专业的进步。学科远期发展计划：推动学科的整体发展，争取优势项目的重点培养。由校级重点成为市级重点学科。考核的内容包括：组织管理考核和个人管理考核。组织管理考核指标包括：医疗收入、门急诊量、住院人次、平均住院日、病人满意度、科研创新情况、职称晋升、设备扩增。稿件来源：中国医院杂志。（详细内容见该刊）2结果21医疗质量和财务收入得到了提高从科室总体情况来看，自科内施行绩效管理后，三年门急诊量增加30%，手术人次增加40%，总收入增加近百万，增长率达12%。22科室医疗技术水平提高了，设备大量扩增，并得到医院的大力支持施行绩效考核和评估后，医务人员的竞争意识得到了加强，掌握本领域最新治疗技术，提高了医疗水平。三年中患者平均住院日降低了2天，床均工作日实现25%的增长，病床使用率增长30%，患者满意度95%。新开展了视网膜玻璃体、视光专业，非球面人工晶体和多焦点人工晶体的临床治疗工作，实现零的突破。科室并先后购置各类先进的激光检查和治疗仪器数台。23 医务人员的归属感增强，积极性提高稿件来源：中国医院杂志。（详细内容见该刊）24学习氛围大大提高将学习和科研创新纳入个人考核指标后，医生和护士的学习意识都得到了不断的增强，很多人都自觉参加大专、本科和研究生的学习。3年毕业研究生5人，在读11人。核心期刊发表文章近50篇，SCI收录6篇。3 讨论31绩效管理3.1.1概念与范畴。绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。全面的绩效管理是一个完整的系统，它包含：绩效计划、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与改进四个方面2。将绩效管理引入临床科室管理中，这四个部分应该成为一个持续的过程，循序渐进。首先我们要站在科室和所属专业的长期发展战略出发，以提高自身核心竞争力为目的，提出绩效计划，这也是绩效管理中的重点。其次，在管理过程中准确的计测各项数据，这是绩效管理的基础。在经过一段时间的目标实施后，对完成情况进行评估，即绩效评价。最后再对个人和组织进行绩效诊断和改进3。通过以上四步骤，我们可以充分认识到工作中所存在的问题，并及时解决挖掘潜能。绩效管理的最终目的在于提高核心竞争力，建立临床科室的长期竞争优势。通过有效的绩效管理，也能促使个人在集体目标的实现过程之中，得到自我的提升和进步。3.1.2内容。随着医疗服务需求的不断深入，评价一个科室发展好坏的指标也在发生着深刻的变化，核心竞争力不再仅仅是财务指标，许多非财务指标也将被考虑在内，比如医疗质量、服务质量、课题研究、技术难度。全面的绩效管理就要将这些财务指标和非财务指标结合起来，组成一个有机的整体。稿件来源：中国医院杂志。（详细内容见该刊）3.2 临床科室施行全面绩效管理的必要性市场经济的繁荣推动了医疗市场的激烈竞争。如何提高自身的竞争能力就成为了管理者值得思考的问题。对于临床医学专业也不能独立于医改浪潮之外，为了更好的立足社会，就需要引进先进的管理理念和方法。全面的绩效管理能够及时的对业绩和效益进行评价，为进一步的管理工作改进提出依据，进而创建和拓建激励平台。因此绩效管理可以使得医务人员的工作效率达到最大化，真正树立以患者为中心的服务理念，通过对学习和科研创新的鼓励，不断的推动医学专业的发展，提高临床诊治水平和质量，最终达到提高核心竞争力的目的。3.3 绩效管理在临床科室中的作用作为三甲医院的一个临床科室，市场要求我们在医教研各方面提高核心竞争力。面对专业科学技术的不断进步，学术领域竞争也已趋于白热化，作为科室的管理者怎样采取有效公平的管理方式，成为了管理课程中的重要课题。绩效管理不但增强了管理者的职能和责任，也将各项绩效考核指标具体到了个体，因此提高科室核心竞争力就不单纯是管理者的事情。统一的管理目标将是全体医务人员的共同追求，在实现的过程中每个人都发挥了个体能动性，为患者提供高效满意的医疗服务，主动学习和开展新技术新疗法。稿件来源：中国医院杂志。（详细内容见该刊）3.4 绩效管理过程的原则和注意问题3.4.1基本原则。4E原则：经济性、有效性、效率和公平性。是绩效评价过程中需要遵守的原则。SMART原则：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。是关键绩效指标建立过程中需要注意的问题。3.4.2注意交流和改变的问题。管理者与职工的交流。在全面绩效管理中，最终的目的是提高整体的竞争力和促进专业、科室发展。在此过程中，管理者要将考核指标，通过交流让职工明白他们需要做些什么，做到什么程度，就会得到何种程度的奖励或者惩罚。只有每个职工都能理解绩效管理的重要性和可行性，充分调动职工的工作积极性，整个管理过程才能够顺利进行。因此有效的管理工作也包含着与职工的充分交流和沟通，沟通反馈溶于每个管理的环节中，由此得到反馈信息，帮助和促进管理的改进。稿件来源：中国医院杂志。（详细内容见该刊）参考文献1 裴丽昆.澳大利亚卫生系统绩效评价框架J.中华医院管理杂志，2004， 20(8):510-512.2 郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力J.中