劳动用工的定清调盘管理

管理局企业管理现代化创新成果申报材料劳动用工的“定清调盘”优化管理项目负责人：刘 军主要参加人：勾松波 孟瑞祥 杨洪涛 吴洪胜 林才川申报单位：胜利石油管理局电力管理总公司申报时间：2014年3月目 录一、“定清调盘”优化管理实施的背景1（一）用工管理简单粗放，定编定员管理工作弱化1（二）规章制度执行不严，劳动用工管理不够规范2（三）用工结构矛盾突出，优化调整难度逐步加大2（四）用工成本逐年上升，激励竞争机制缺乏活力2二、“定清调盘”优化管理的主要内涵2（一）“定清调盘”优化管理的主要内涵2（二）“定清调盘”优化管理的目标和方向4三、“定清调盘”优化管理的主要做法4（一）以全员岗位写实为切入点，强化定编定员基础管理41.开展全员岗位写实，优化岗位设置。42.提高定编定员标准，科学设置定员。53.强化劳动定员管理，传递管控压力。6（二）以岗位从严管理为关键点，全面清理清退无效低效劳动61.严格劳动合同管理，清理长期不在岗人员。72.严肃职工借调管理，清理各级机关冗员。73.严抓劳动纪律管理，健全监督检查机制。84.严抓绩效考核管理，完善量化考核机制。8（三）以队伍精干高效为着力点，持续调整优化劳动力结构91.调整优化管理流程，压缩机构队伍编制。92.调整优化组织结构，规范理顺机构职能。103.调整优化用工结构，缓解结构缺员矛盾。104.调整优化组织形式，提升劳动用工效率。10（四）以提高劳动生产效率为落脚点，有效盘活用工存量111.建立健全劳动用工流动机制，提高整体用工效益。112.建立完善基本分配制度，激发用工活力。123.实施目标考核制度，确保盘活指标完成。124.实施业务承揽机制，挖掘存量用工潜力。13四、“定清调盘”优化管理的实施效果13（一）机构队伍数量实现只减不增，管理成本实现有效节约14（二）用工总量得到有效控制，劳动效率实现大幅提升14（三）劳动用工得到优化配置，队伍管理取得较大进步1616电力管理总公司主要担负着油田生产和居民生活供电保障任务，伴随着油田电力30年的专业化管理，目前已建成以220千伏网络为构架，110千伏网络为主网，35千伏网络遍布胜利油区的大型企业电网，电网覆盖东营、滨洲、淄博3个市的12个县区、80多个乡镇，工作区域具有点多、线长、面广的特点。公司现有机关科室16个、科级及直属科级单位11个、三级单位12个、基层队91个、基层班组391个。截至2013年底，公司用工总量4837人（其中：正式职工4586人、内聘职工225人、劳务工26人），职工平均年龄43.5岁，现有经营管理人员892人，专业技术人员215人，技能操作人员3730人。一、“定清调盘”优化管理实施的背景公司近几年相继开展了多种经营企业清理整顿、重组改制、电力专业化管理改革、孤北热电厂关停、用电管理和社区供电服务系统整合等一些列调整改革，持续优化劳动用工结构，劳动用工管理水平得到不断提升，电力专业化服务管理能力逐步提高。但是，随着智能电网结构和经营管理体制机制等一些客观因素的不断变化，劳动用工管理方面的一些矛盾和问题开始不断显现。（一）用工管理简单粗放，定编定员管理工作弱化传统的“人多好办事”思想根深蒂固，在岗位设置及人员配备上，存在长期超定员、超编制配备情况，存在因人设岗、因事设岗的问题，同时，出现了机关人员增多、非直接生产人员增多、直接生产人员减少的“两多一少”现象。在机构设置上，存在规模偏小、管理幅度较窄的基层单位，管理运行效率偏低。比如：用电管理基层队伍平均每个基层队30人左右，个别变电运行基层队队部超员比例达到40。（二）规章制度执行不严，劳动用工管理不够规范在劳动用工不能实现有序接替的情况下，职工队伍的管理难度不断加大，个别单位存在劳动规章制度以及岗位劳动纪律执行不严格、劳动合同管理不到位问题，出现了长期借调、长期挂靠等现象，甚至出现人员长期不在岗情况，这给公司的用工管理带来了较大的法律风险。（三）用工结构矛盾突出，优化调整难度逐步加大公司变电运行、线路管理等一线队伍严重缺员，而辅助后勤队伍人员比较富余，造成了用工总量富余、结构性缺员的矛盾，工作区域“点多面广”特点使一线人员补充更为困难。目前职工平均年龄43.5岁，现有用工每年以2.5速度自然减员，人员整体结构老化严重，电力专业性、复合型技术人才储备不足，主干人才断层明显。 （四）用工成本逐年上升，激励竞争机制缺乏活力随着油田节能降耗力度的不断加大，电力市场面临萎缩，而转供电成本尤其是人工成本从2009年的7.81万元/人上升至2013年的13.7万元。在人员大量富余的情况，竞争上岗工作有所放松，富余人员没有显化，特别是二三线人员缺乏危机紧迫感，内部竞争上岗压力不足，职工绩效考核力度有待加强。二、“定清调盘”优化管理的主要内涵（一）“定清调盘”优化管理的主要内涵“定清调盘”优化管理的主要内容是以严格控制用工总量、提高劳动效率为目标，以“定编定员、清理清退、调整优化、盘活存量”为核心，严格机构编制与劳动定员管理，全面清理清退长期不在岗、机关冗员两类无效低效劳动用工，持续调整优化组织队伍和劳动力结构，有效盘活现有用工存量，实现劳动用工的科学合理配置。在“定清调盘”优化管理中，“定”编定员是基础，“清”理清退是关键，也是难点，“调”整优化是根本，“盘”活存量是目的，他们之间，相互统一，相互协调，不进行严格的定编定员管理，清理清退工作无法开展，调整优化的方向目标也不明确，通过优化调整，用工存量才会逐步显现，盘活存量才能够得到有效实施，他们四者之间环环相扣、缺一不可，构成了一个全过程、全方位、全层级优化劳动用工管理的有机整体，形成了一个科学有效的劳动用工循环管理体系，通过这一循环管理体系的周而复始不停循环，劳动用工结构得到持续改善，用工管理水平得到不断提升。劳动用工的“定清调盘”优化管理定清调盘优化管理理念优化管理措施定编定员基础管理清理无效低效劳动调整优化用工结构盘活现有用工总量严格控制用工总量 提高劳动生产效率管理目标（二）“定清调盘”优化管理的目标和方向紧密结合公司智能电网建设的发展战略，通过实施劳动用工的“定清调盘”优化管理，实现公司人力资源发展的“十二五”、“十三五”规划目标，将用工总量“十二五”末控制在4535人以内，劳动生产率提高至145.2万千瓦时/人，用工总量“十三五”末控制在3833人以内，劳动生产率提高至164.8万千瓦时/人，建立起有效控制用工增长、不断提高劳动生产率工作长效机制。三、“定清调盘”优化管理的主要做法公司近几年不断加大新技术、新装备和信息化建设投入力度，做精做优电力专业队伍，突出“电网稳固、服务优质、管理规范、效益突出、和谐发展”主题，转变电网发展方式，提高劳动用工效益，通过实施劳动用工“定清调盘”优化管理，机构队伍进一步精干高效，实现了劳动用工的优化配置和劳动生产率显著提高，公司在转供电量和电网运行管理工作量逐年增加的情况下，机构、队伍和用工总量逐年减少，为智能电网建设发展提供了强有力的人力资源保障。主要做法如下：（一）以全员岗位写实为切入点，强化定编定员基础管理定编定员是企业管理的一项重要基础工作，对企业合理安排和使用劳动力，提高企业的劳动生产率和经济效益具有重要意义。公司以全员岗位写实为切入点，合理优化岗位设置，通过开展“定任务、定机构、定岗位、定人员”为主要内容的“四定”工作，严格定编定员管理，做到了人岗匹配，人事匹配。1.开展全员岗位写实，优化岗位设置。加强劳资管理基础工作，建立以岗位为基础的劳动用工管理体系，使每一个岗位工作都有程序、有规矩、有标准，让每一名员工都知道“干什么、怎么干、干到什么程度”。自2012年开始，公司对54个岗位的3840技能操作人员开展了全员岗位写实工作，并在变电、线路、用电、检修等4个主干专业队种开展了基层队机构职能写实工作。通过写实，对基层单位、基层岗位的主要业务职能情况、工时实际利用情况得到了全面了解，找出问题所在，提出优化整改的措施和建议。经过岗位分析，以精简、高效、满负荷为原则，重新确定了岗位的设置和各岗位的职责、工作量，对岗位说明书进行了修订完善，提高了工时利用率和劳动效率。对业务相近相似、工作有交叉的班组进行了合并整合，对工作任务不饱满、职能弱化的岗位实施了撤岗、并岗。2013年，公司整合基层班组32个、优化合并岗位6个，结合油田一体化收费管理的实施，撤销了原负责小区收费业务的“售电营业员”岗位，提高了劳动用工效益，促进了劳动用工管理水平的不断提高。2.提高定编定员标准，科学设置定员。公司对机构设立事项进行严格控制，机构数量做到了只减不增，对三级机关部室、基层队的设立全部实行审批制度，对确需设立的单位，公司采取撤销合并业务萎缩或工作量不饱满的机构等内部调整方式予以解决。2013年，公司结合油田机构编制管理办法，修订规范了电力管理总公司二三级机关定编定员标准，对二三级机关定员进行了重新梳理，进一步明确了机关定编定员及岗位设置。为不断适应智能电网建设发展，进一步提高定编定员标准，公司对四级机构编制实行分类管理，明确四级机构的划分层次和定员标准，调整规范了四级机构定编定员标准，将四级机构划分为：四级基层队、四级单位、四级办公室三个层级，其中：四级基层队队部定员5人，设指导员、队长、副队长兼安全员、工程师、经管员五个岗位，对电力安装、线路管理等主干队种增设专职安全责任监督岗位1人，对综合管理队、车辆管理队等后勤服务队种减少副队长定员1人，由队长兼任安全员；四级单位管理岗位定员2人，其中设主任、副主任各1人；四级办公室只设主任1人。通过调整规范四级机构定编定员管理，压减四级干部职数25个。3.强化劳动定员管理，传递管控压力。严把入口，畅通出口，严格用工总量归口管理，严格定编定员管理，机构设置、定员编制和人员配置等工作，由公司人力资源部门统一归口管理。2013年，公司全面开展了“四定”工作，对基层单位组织机构、人员现状以及工作任务、工作量进行了调查摸底，科学合理进行定编定员。依据新修订的定员标准，对每一个基层单位重新调整下达了定编定员指标，将定员指标逐级落实分解到每一个基层单位和岗位，使基层对单位的劳动用工余缺情况更加清晰，把定编定员压力逐级进行传递，为人力资源结构调整奠定了基础。（二）以岗位从严管理为关键点，全面清理清退无效低效劳动为从严加强岗位管理，公司采取一些列有效措施，坚持标本兼治，严格规范用工管理，进一步加强了职工岗位劳动纪律管理，重点对“长期不在岗人员”、“各级机关冗员”这两类人员进行了全面的清理清退，减少低效劳动，清理无效劳动，积极维护劳动者和企业合法权益，保证了公司的正常生产管理秩序。1. 严格劳动合同管理，清理长期不在岗人员。为加强职工队伍管理，规范职工行为，2013年初，公司在油田率先开展了“加强劳动纪律、清理清退不在岗人员”工作，对长期不上班、因私出国、从事经营活动挂靠和两不找、双重劳动关系、久假不归等九类严重违规违纪人员进行了认真详细的统计摸底调查，对违反劳动合同管理规定、不能正常履行劳动合同的，特别是长期不在岗人员，要求其在规定时间内限期到岗上班，不能按时返岗或不愿到岗上班的，依据规定给予解除劳动合同。公司专门制定并下发了工作表单文件，基层单位将文件内容进行张贴公示，并传达到每一名职工，基层单位主要领导作为第一责任人，向公司递交了清理不在岗用工承诺书。2013年，公司共清理不在岗人员39人，其中：到岗上班35人、解除劳动合同4人。2. 严肃职工借调管理，清理各级机关冗员。针对目前出现的“基层队机关化”、“人员借调长期化”现象，公司对二级机关、三级机关、基层队队部长期借调人员开展了专项清理工作，对超定员配备人员、长期借调人员等进行了统计清理和专项监督检查。2013年，共清理长期借调人员45人、超定员配备23人。进一步加强了借调和借用人员管理，明确规定二三级机关以及基层队一律不得超定员编制配备人员，也不得以借用等形式变相从基层抽调工作人员，确因工作需要临时借用的，借用时间一律不得超过3个月，超过3个月的，按照管理权限到人力资源部门办理相关借用手续。3. 严抓劳动纪律管理，健全监督检查机制。公司不断提高劳动规章制度执行力，做到规章制度入脑入心，使员工遵守劳动纪律变为自觉行为。近年来，注重加强了规章制度的痕迹化管理，将职工处分规定、劳动合同管理办法、职工考勤及请销假管理规定等规章制度印制成小册子，发到了每一名职工手中进行学习贯彻。注重加强了劳动纪律考核的痕迹化管理，将员工遵章守纪情况与薪酬收入紧密挂钩，增强职工组织纪律性，对违反法律法规、规章制度人员，及时予以处理。2013年，公司开展了“抓纪律、强管理”主题活动，通过“严抓六项纪律、加强六项管理”，建立健全监督检查长效机制和管理责任追究机制，将“劳动纪律管理与绩效考核管理”作为一项重要内容纳入了基层建设检查评比，对管理不到位的，公司对单位领导及相关管理人员进行责任追究，实行文明建设评比一票否决。4. 严抓绩效考核管理，完善量化考核机制。将全员绩效考核管理作为深化内部管理、提升管理效能、实现管理突破的重要手段，进一步理顺收入分配关系，在考评机制上力求创新与优化，在考核操作上坚持做到公平与公正，形成了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”的良好氛围，激活了员工价值创造力。近年来，公司不断转变薪酬管理理念，将职工履岗情况纳入了基本薪酬考核，将工作任务完成质量纳入了奖金考核，大力推进全员绩效考核，健全量化考核制度，使绩效考核真正成为“扎到肉里的针”。按照“按劳取酬，效率优先，兼顾公平”的原则，坚持向技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重的岗位倾斜，合理拉开收入差距，基层单位部分岗位的奖金分配差距达到了1500元左右，调动起了广大职工的工作积极性。同时，注重绩效考核典型经验的总结提炼和推广应用，修试中心的“工时定额量化考核”、东区供电公司线路管理队的“基数制与工时制相结合”等绩效考核典型经验得到了广泛推广，收到了良好效果。（三）以队伍精干高效为着力点，持续调整优化劳动力结构按照管理集约化、生产专业化、项目操作化、资源最优化的总体思路，公司持续调整优化管理流程、调整优化组织结构、调整优化劳动力结构、调整劳动组织形式，推进转变管理方式，大力实施资源整合和资源优化，逐步建立智能电网管理的新模式。1.调整优化管理流程，压缩机构队伍编制。公司不断优化管理流程与管理体系，积极构建高效用工机制，深入查找管理短板和影响管理效率的行为，减少低效管理，杜绝无效管理，实现工作质量和劳动效率的同步提高。油田水电气专业化改革后，2008年在总结试点经验基础上，启动用电管理和社区供电服务系统的第一次整合工作，涉及基层队26个，858人通过竞聘上岗对新岗位进行了选择。油田实施收费一体化管理后，公司售电营业职能相对弱化，用电服务队伍出现一定程度的超员和劳动力结构不平衡现象，2013年对用电管理服务业务实施了第二次调整整合，进一步加强了用电管理职能，规范了用电服务职能，整合了用电维修力量。通过实施用电管理队伍的整合调整，用电服务基层队由27个压减至17个，撤销四级机构10个，撤销基层班组24个，组织结构得到进一步优化，用电管理服务专业化水平和运行效率得到了进一步提升。2.调整优化组织结构，规范理顺机构职能。在机构总量只减不增的前提下，进一步精简管理层次，扩大管理幅度，释放机构职能活力。对用工人数较少的四级单位，从职能、工作量、岗位配置等方面深入开展分析，与职能相近或相容的机构进行整合撤并。2013年，开展了机构编制清理规范工作，整合撤销6个管理幅度小、职能单一的辅助后勤队伍，撤消了老年管理中心南区站、北区站、东区供电公司用电服务五队、综合维修公司能源管理队；将孤岛供电公司车辆管理队、综合管理队整合为新的综合管理队。近几年，公司先后撤销了孤北电厂、护厂大队两个三级单位，撤销22个四级基层队，合并整合6个基层队。3.调整优化用工结构，缓解结构缺员矛盾。按照公司“十二五”、“十三五”人力资源规划目标要求，明确了各专业队伍今后用工管控目标和方向，对变电、线路、安装主干专业队伍“只进不出”，对检修维修队伍“适进不出”，对用电服务队伍“只出不进”。通过建立劳动用工定期选拔补充机制，打破单位界限、打破岗位界限，采取考试、招聘等方式加大缺员岗位人员的补充力度，对人员富余、劳动效率较低的单位，不再调入或新增用工。近年来，公司先后实施了孤北电厂人员转岗分流、护厂大队、综合维修公司人员转岗分流、电力建设公司整合等三次大规模的劳动力结构调整工作，充实一线缺员岗位235人，有效缓解了结构性缺员的矛盾。2013年，公司对九个综合性供电公司的817名用电服务人员实施了劳动力结构优化调整，压减基层管理人员30人，调整补充一线岗位85人。4.调整优化组织形式，提升劳动用工效率。公司不断加大电力调度自动化、变电站综合自动化改造投入力度，实施了外围综合性供电公司的电力调度职能与变电站集中监控职能优化调整，将电力调度室与变电运行队合并成立调度运行室，优化调整电力调度员、变电站值班员岗位的劳动组织形式和岗位设置，降低了职工劳动强度，提高了工作效率。近年来，公司大力推进电网智能化、集约化管理，完善区域内变电站综合自动化改造，逐步实现变电站远程集中监控，按照中调、区调、集控站三级管理模式，以电调中心调度自动化系统为中心，探索实现平台统一管理，不断优化变电运行队伍劳动组织形式，创新变电站值班人员倒班运行方式，精简运行值班人员，改善工作环境，降低工作强度，提高劳动效率。目前，河口区调已投产运行，滨海区调及草桥集控站将陆续建设完工，据初步预计，集控站全部建成投产后，可实现节约用工1/3。（四）以提高劳动生产效率为落脚点，有效盘活用工存量盘活用工存量就是要让现有的劳动力“活”起来，通过创新盘活用工目标考核制度，逐级传递用工管控压力，提高用工效益，挖掘用工潜力，在公司上下营造效益用工的氛围，引导基层单位自觉加强用工管控。近几年，公司通过不断完善一线岗位人员激励约束机制，盘活一线生产队伍；通过严格定编定员和积极推进业务承揽外包，盘活辅助后勤队伍，提高了总体用工效率和效益。1.建立健全劳动用工流动机制，提高整体用工效益。严格职工流动管理，加强职工改变岗位（工种）管理，严格控制基层单位人员向机关流动，严格控制缺员单位人员向用工富余单位流动，严格控制生产单位人员向辅助后勤单位流动，控制一线岗位人员向二三线岗位流动。对变电、外线等一线岗位人员全部锁定，严格控制一线岗位人员流失。制定出台一线队伍技能操作人员管理规定，规范一线队伍技能操作人员的投入、使用、退出以及岗位调整管理，对在一线岗位干满规定服务年限、达到规定年龄后，仍从事一线岗位工作的人员，实行一线岗位津贴奖励。严把入口，畅通出口，因新增线路、变电站及居民小区等新增用工需求的，首先立足于单位自身内部挖潜，通过岗位优化调整等方式调整解决，其次通过内部之间业务承揽或对外业务外包方式解决新增用工需求，一律不安排新增用工。2.建立完善基本分配制度，激发用工活力。完善基本薪酬分配制度，充分发挥经济政策的杠杆作用，合理引导富余人员、二线人员向一线流动。实行定员与奖金挂钩的“定员奖金考核管理机制”，公司依据单位定员人数与奖金核拨系数核定奖金总量，定员范围内人员按照标准全额拨付，富余人员按照一定比例核减，缺员人员按照一定比例核增，对于劳动力缺员单位实行定员内增人增奖金、减人不减奖金的办法，对于劳动力富余单位实行增人不增奖金的办法。建立生产一线岗位专项奖励制度，开展金牌工人“1+1”活动，在变电、线路、修试三个主要专业的基层班组中评选1名“金牌工人”，由“金牌工人”带1名业务技术相对薄弱的员工作为徒弟，为 “金牌工人”建立了津贴补贴奖励制度。建立 “油田标杆基层队、金牌基层队”奖励制度，按照岗位贡献和岗位职责的不同，将奖励标准划分为四档：一档按照180元/人.月标准进行奖励，二档按照100元/人.月标准进行奖励，三档按照80元/人.月标准进行奖励，四档按照30元/人.月标准进行奖励。3.实施目标考核制度，确保盘活指标完成。明确基层单位盘活用工方式方法，积极采取措施鼓励辅助后勤人员向一线生产岗位流动或一人多岗、兼岗等方式盘活现有用工。加大基层单位内部现有用工的盘活力度，制定下达盘活用工目标任务，实行盘活指标考核制度，将指标完成情况与领导班子任期考核及年度绩效考核挂钩。以单位人数的1%-2%制定盘活用工基本目标，2%-4%制定奋斗目标，对完成基本目标的，给予100元/人的兑现奖励，完成奋斗目标的，给予200元/人的兑现奖励，未完成基本目标的不得奖励。完成年度基本目标的单位，对领导班子按承包兑现奖10%的标准进行奖励；未完成基本目标的单位，扣减领导班子10%的承包兑现奖，同时对未完成基本目标的，在总公司文明建设先进单位评选中实行一票否决。通过采取政策引导、分配激励等措施，盘活用工存量取得显著成效，2013年内部完成盘活用工指标124人。4.实施业务承揽机制，挖掘存量用工潜力。在用工总量持续减少的情况下，积极推进业务承揽和业务外包，完善业务承揽管理流程，把业务承揽作为优化劳动力配置、盘活用工的重要手段和有效措施。针对公司辅助后勤人员严重超员的现状，自2008年起，公司在油田率先推进实施了业务承揽工作，专门组建成立基层队，承揽了油田老年中心、保卫处、经开院等单位保洁、绿化、门卫、食堂等业务。截至目前，输出老年中心30人、输出保卫处34人、输出经开院9人。发挥行业优势、技术优势和人才优势，不断开拓油田外部业务承揽市场，增大经济总量，承揽了中石化西北分公司塔河电厂部分发电运行业务，目前输出用工49人。四、“定清调盘”优化管理的实施效果公司通过实施人力资源的“定清调盘”创新管理，人力资源结构更趋合理，资源配置更趋优化，用工总量得到有效控制，劳动生产率得到大幅提升，职工劳动效率得到显著提高，在工作量逐年增加的情况下，实现机构、队伍和