《网络工程》第二章-工程项目及项目管理PPT课件

1 第2章工程项目及项目管理 教学提示 我国工程项目管理从理论上来讲还处于一种刚刚起步阶段 不论是工程项目管理理论基础 还是工程项目管理人员的整体思想意识都相对比较落后 多数人对于工程项目管理的理解尚处在被动的接受阶段 并没有真正地理解并很好地运用 使之未产生可观的效益 而对于工程项目管理的具体工作 如项目策划 可行性研究 设计管理 价值管理 风险管理等都没有引起足够重视 本章重点介绍了工程项目的管理过程和项目团队建设 应该重点加以理解与掌握 2 第2章工程项目及项目管理 工程项目的介绍工程项目管理的过程工程项目团队的组织使用MicrosoftProject管理项目 3 工程项目的介绍 工程项目的简介工程项目管理的发展工程项目管理的基本概念工程项目管理的要素 4 工程项目管理的过程 工程项目生命期工程项目管理过程工程项目的收尾 5 工程项目团队的组织 项目团队的定义与要素项目团队成员与选择项目团队的发展过程项目团队成员的职责与培养项目经理的素质与职责信息系统集成项目团队的结构特点 6 使用MicrosoftProject管理项目 Project简介制定项目的基本步骤 7 工程项目的介绍工程项目的简介 工程项目也称单项工程 它是建设项目的组成部分 指能够独立发挥生产能力或效益的工程 工业建设项目的单项工程 一般是指能独立生产的厂 或车间 矿或一个完整的 独立的生产系统 非工业项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定的主要效益的各个独立工程 单项工程是具有独立存在意义的一个完整工程 也是一个复杂的综合体 它由若干单位工程组成 在本书中所描述的网络工程属于非工业项目的工程项目 8 工程项目管理的发展 在我国的中小企业 工程项目管理的水平尚处于初级阶段 培训阶段 据不完全统计 目前国内专业工程项目管理公司大约32家 其中从事项目管理培训的公司达20家之多 占62 5 这个数据充分说明了目前国内工程项目管理的水平 而且作为现阶段的工程项目管理公司大多不是真正意义上的项目管理公司 主要来源有三个方面 见表2 1 9 工程项目管理的发展 图 10 工程项目管理的基本概念 工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法 通过一个临时性的专门性的柔性组织 对项目进行高效率的计划 组织 指导和控制 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用工程项目管理的基本职能 11 工程项目管理的要素 工程项目管理的工作要点主要包括 项目前期策划 可行性研究 设计管理 价值管理 风险管理 流程管理 合同管理 施工管理 变更管理 招投标管理 资源管理 采购管理等 12 工程项目生命期 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的 在这个期限中 项目经历由产生到消亡的全过程 不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的 但它们都可以分为如下四个阶段 l 项目的前期策划和确立阶段 这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究 论证 决策 其工作内容包括项目的构思 目标设计 可行性研究和批准 立项 2 项目的设计与计划阶段 这个阶段的工作包括设计 计划 招标 投标和各种施工前的准备工作 3 项目的施工阶段 这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止 4 项目的使用 运行 阶段 13 工程项目生命期 1 对项目投资者 如项目融资单位 BOT BuildOperateTransfer 项目的投资者 他们必须参与项目全过程的管理 从前期策划直到工程的使用阶段结束 工程报废 或合资合同结束 或者到达BOT合同规定的转让期限 2 工程项目建设的负责人 进行工程项目的建设必须委派专门人员 或专门的组织来负责工程项目建设期的管理 如基建部门 建设单位和通常所说的业主 3 设计单位 在项目被批准后 设计单位进入项目 他的项目任务是 按照项目的设计任务书完成项目的设计工作 提出设计文件 并参与设备选型 在施工过程中提供技术服务 14 工程项目生命期 4 工程承包商 一般在项目设计完成后 承包商通过投标取得工程承包资格 按承包合同完成工程施工任务 交付工程 完成工程保修责任 其在项目中的工作范围 责任和持续时间由承包合同确定 5 咨询或监理公司 咨询和监理公司在不同的项目生命期承担着不同的任务 按咨询或监理合同的规定 一般在可行性研究前 或设计开始前 或工程招标开始前承担项目任务 直到工程交付使用 咨询或监理合同结束为止 15 工程项目生命期 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的 在这个期限中 项目经历由产生到消亡的全过程 不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的 但它们都可以分为如下四个阶段 l 项目的前期策划和确立阶段 这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究 论证 决策 其工作内容包括项目的构思 目标设计 可行性研究和批准 立项 2 项目的设计与计划阶段 这个阶段的工作包括设计 计划 招标 投标和各种施工前的准备工作 3 项目的施工阶段 这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止 4 项目的使用 运行 阶段 16 工程项目管理过程 在工程项目的管理过程中包括以下几个概念 项目管理过程与项目生命期项目管理的5个过程组 17 工程项目的收尾 收尾阶段开始于项目的交付物和工作绩效已经符合了客户的要求 客户已经认可项目交付成果的时候 项目的收尾阶段也是项目的相关合同收尾和项目管理收尾的过程 适当地结束项目的目的是从项目中获得相关经验 以便指导和改善未来项目 同时完成项目交付成果的检验和交接 项目的收尾工作一般包含以下几个典型活动 18 项目的收尾工作的几个典型活动 项目的工作范围确认项目的相关文件准备项目的验收 19 项目的工作范围确认 项目的收尾阶段对工作范围的确认 是以合同中规定的项目工作内容和实际的工作成果 相关成果文件为依据的 主要有两个方面 一是项目目标承约商是否按照要求完成 已经形成客户方可接受的交付成果 二是项目的工作范围是否有大的变更或变化 这是项目最终审计的依据之一 也是合同履行情况的证明 对于合同双方确认的内容 双方应该签署正式的书面文件予以确认 并同时确认项目验收后的服务情况 20 项目的相关文件准备 项目的相关文件准备为项目验收打基础 是项目收尾阶段非常重要的一个环节 因为项目文件是项目整个生命期的详细记录 是项目成果的重要体现形式 项目文件既是项目评价和验收的标准 也是项目交接 维护和后评价的重要原始证明项目文件主要根据不同项目的生命期阶段来划分准备 21 项目文件主要根据不同项目的生命期阶段来划分准备 对于项目启动阶段主要是项目的可研报告 论证报告 设计方案 立项 决策报告 项目章程等 对于项目的计划阶段主要是项目的总体计划书 含项目背景材料 项目目标 项目工作分解结构 进度 成本 资源计划等 对于项目实施阶段主要是项目的采购计划 标书 采购合同 供应商资料 各种变更文件 现场会议纪要 备忘录 质量检测记录 项目进度报告等 对于项目的收尾阶段主要是竣工报告 竣工图纸 项目质量验收报告 项目文件验收报告 项目验收确认报告 后评价资料等 22 项目的验收 项目的验收标志着项目的结束 如果没有验收 或很大的延误 就可能造成项目达不到服务的目的 投资方将很难获得其预期的效益 甚至造成项目没有存在意义的后果 若项目顺利地通过验收 项目合同的利用各方就可以终止各自的义务和责任 获得相应的权益 项目团队可以总结经验 解散团队 使项目资源能够很快利用于其他项目 23 项目的验收 项目验收除了前面提到的范围确认外 主要包括项目质量和文件的验收 图2 13展示了某信息系统集成项目验收程序 从图中可以看出 项目的验收是以交付成果为验收依据的有阶段性的验收 该系统集成项目将验收分为三个阶段 系统初步验收 系统试运行 系统最终验收 在实际中 不同的项目有不同的验收方式 有的是按照生命期分阶段性的验收 有的是按照整体交付成果进行一次验收 有的是按照项目验收的范围和项目的特点制定验收方式 24 25 项目的验收 项目质量验收项目文件验收 26 项目质量验收 项目质量验收是考察和评价项目成功与否的重要方面 是依据项目计划阶段制订的质量计划中的范围划分 指标要求和相关合同中的质量条款 遵循相关的质量评定标准 对项目的质量进行认可评定和办理验收交接手续的过程 项目质量验收的结果将产生项目质量评定报告和项目技术资料 项目质量评定包括主要内容有详细评定项目各组成部分的质量等级 不同阶段的质量检测结果 项目质量的最终评价等 27 项目文件验收 项目团队依据项目进行的不同阶段 按照合同条款有关资料验收的范围及清单 准备完成项目文件 文件准备完毕后 项目经理应该组织项目团队进行自检和预验收 合格后将文件装订成册 按照文档管理方式妥善保管 并送交项目验收方进行验收 项目文件验收结果一般包括项目文件档案和项目文件验收报告 项目文件档案详细记录了项目的整个过程 项目文件验收报告表明了项目文件质量的客观评价 是项目验收成果之一的证明 28 项目的验收后评价 内部的项目后评估会议客户的评价反馈项目的执行评估 29 内部的项目后评估会议 有两种类型的内部会议 项目团队成员间的个人会议和项目团队会议 一般项目团队会议讨论的主体主要有以下几方面 技术绩效成本绩效进度计划绩效项目计划与控制项目的沟通识别问题与解决问题意见和建议 30 客户的评价反馈 在现实中 承约商应当与客户一起坦诚交流 这不仅给客户提供了表达他们的满意度的机会 而且提供了对项目的某些部分是否满意的详细评论的机会 如果客户对项目很满意 执行项目的承约商或某个组织就会被给予更多的机会 首先 承约商可以向客户要求承担承约商所能做的其他项目 或者可以不经过竞争得到客户的RFP的过程 其次 承约商可以获得客户的许可 以客户作为自己的一个成功案例介绍给其他潜在的客户 以达到宣传自己的目的 31 项目的执行评估 项目评价也可以是阶段性的 以有利于项目目标的实现 在此提出项目执行的评估 是因为可能有些情况不得不考虑提前结束 或终止 项目 如果由于客户不满意而使项目提前结束 那么对承约商而言 无论在经济利益上 声誉和信誉上还是将来的发展空间上 都将产生很大的影响 32 工程项目团队的组织项目团队的定义与要素 项目团队的定义项目团队的要素 33 项目团队的定义 项目团队就是一个为实现特定的项目目标而组成的团队 团队成员以任务为焦点相互合作 每个人都将自己的个人才能与精力奉献给了正在做的项目 不同的团队成员扮演不同的角色 但都对整个项目目标的成果做出了贡献 34 项目团队的要素 团队成员有共同的目标即项目的目标 团队成员应该乐于一起工作 团队成员保证达到项目的目标和目的 项目团队拥有不同专业和经验背景的成员 他们必须全身心投入到共同的工作中去 团队成员极大地忠诚于该项目 并且对项目经理信任 忠诚 尊敬 拥有团队成员一致认可并承诺遵循的团队规范 具有相当程度的团队凝聚力和有效的沟通 35 项目团队应具备的要素 重点 团队规范团队凝聚力和有效的沟通 36 团队规范 团队的价值观中包含了团队具有共同的任务 并且每个人的工作都对整个项目作贡献的思想 团队规范以任务为焦点 重视高效尽责的工作行为 通过制定一系列项目团队成员应共同遵守的规则 制裁效率与质量低下的工作行为或不符合项目团队的规则所规定的其他行为 37 团队凝聚力和有效的沟通 当项目团队成员处在一个项目团队中感到他是属于这个团队的 而这个团队与其他的团队是不一样的 这个团队的成功与他自身的成功是息息相关的 这时他就会将自己与团队及其他团队成员紧密联系起来 这就是团队的凝聚力 它是联系团队成员的纽带 团队将具有不同技能的人集中在一起并相互合作 以保证团队的任务尽可能高效地执行 在团队成员中进行有效的沟通比单纯消除地位障碍有更大的作用 希望进行有效团队管理的领导者应首先确保团队成员了解其在项目中要做的部分的相关情况 包括项目是如何进行的 以及为什么会是这样 然后团队成员再开始做工作 38 项目团队成员与选择 项目团队成员需要具备的特点项目团队成员的选择 39 项目团队成员需要具备的特点 项目团队成员具有专业技术技能项目团队的高级成员必须在政治上敏感项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识项目团队成员需要有解决问题和决策的技能项目团队成员需要很强的自信心项目团队成员需要有人际交往的技能 40 项目团队成员的选择 组织一支能完成项目目标的团队绝非小事一桩 如果做得好 对团队成员的激励基本上不成问题 一般来讲 在大型项目中 项目经理在项目团队中会有几个 助理经理 高级工程师 领域经理 合同管理员 支持服务经理和其他几个能帮助项目经理决定项目所需人力和资源的人 他们还能帮助项目经理管理项目的进度 预算和技术绩效 对于大型项目 这样的协助是必要的 而对于小型项目 项目经理很可能要充当所有这些角色 41 项目团队的发展过程 首先 两个人相互之间要有好奇感 但要理解对方 消除戒备 让对方了解你 其次 随着相互之间了解的增加 他们可能会认识到对方在观念和价值观上的相同点和不同点 并可能会出现分歧 他们可能会因为是否能继续合作和维持这种关系而焦虑不安 但若能克服困难 继续进行了解 他们就会相互了解得更加深入 一些矛盾 分歧会得到解决 他们会成为不错的朋友 项目团队发展成长的4个阶段 42 项目团队发展成长的4个阶段 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段 43 项目团队成长各阶段团队精神与工作绩效表现 图 44 项目团队成员的职责与培养 有成效的项目团队成员项目团队成员的职责项目团队成员的培养 45 有成效的项目团队成员 有成效的团队成员会做好计划 控制并相信他们各自的工作 有成效的团队成员积极参与并能有效沟通 有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议 积极而又有建设性的项目环境 团队建设的重点是要让所有成员都认识到 团队中没有自我的概念也没有个人的胜败 如果项目成功了 大家都是赢家 46 项目团队成员的职责 项目管理专业人士必须认识到在从事此职业时会影响到社会中所有人的生活质量 因此 对于项目管理专业人士来说 至关重要的一点是按照符合职业道德的方式进行工作 做到遵守项目管理的职业规范 以赢得和保持项目成员 同事 雇员 雇主 客户和公众的信任 职业规范是所有职业的组成因素 按照规范行事能够有助于项目管理专业人士从公众 公司 下属职员及项目组成员各方赢得信任 47 项目团队成员的培养 项目经理应该针对项目的需要对团队成员进行专业技术技能方面的培训 也应该对团队成员进行一些项目要求的特殊培训来帮助团队成员的个人发展 项目经理应该给项目团队成员适当的权力 以帮助项目团队成员培养自信心 项目经理应该创造环境工作和沟通的条件 以配合项目团队成员之间形成良好的人际关系和沟通气氛 48 项目经理的素质与职责 项目经理应具备的素质项目经理的职责 49 项目经理应具备的素质 前瞻性思维和远见 冒险性 澄清目标 创造性 参与式的问题解决 系统性地思考和计划 战略性地调查 政治敏感度 对团队成员的推动力 对团队成员的推动力 团队建设 敢于坚持自己的观点 对团队成员的反馈 与职能部门经理的关系 工作标准 推动力 目标 50 高效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点 表 51 项目经理的职责 获得资源消除障碍和解决问题领导能力和权衡能力谈判 解决冲突和说服能力 52 信息系统集成项目团队的结构特点 信息系统集成行业提供给客户的产品和服务是全方面的 包括方案设计 系统设计 软件定制开发 硬件安装调试 培训 服务等 项目包含的团队成员包含各方面的专业人员 相对来说 项目团队成员组成比较复杂 信息系统集成项目与一般的项目相比 有其自身的结构特点 53 信息系统集成项目团队的组织结构 职能型组织项目型组织矩阵型组织 54 使用MicrosoftProject管理项目 项目管理是为完成一个预定的目标 而对任务和资源进行规划 组织和管理的程序 通常需要配合时间 资源或成本方面的限制式 大多数项目管理工作多涉及一些相同的活动 其中包括将项目分割成便于管理的多个任务 子任务 在小组中交流信息以及追踪任务的工作进展 所有的项目都包括三个主要的阶段 55 主要的阶段 1 制定计划2 追踪和管理项目3 结束项目这三个阶段进行得越成功 顺利完成项目的可能性就越大 在进行项目时有三个基本要素是十分重要的 56 三个基本要素 时间 反映在项目计划中的项目完成所需时间 资金 即项目的预算 取决于资源的成本 这些资源包括完成任务所需的人员 设备和材料 范围 项目的目标和任务 以及完成这些目标和任务所需的工时 57 Project简介 MicrosoftProject是新一代Microsoft项目管理软件 它具有很多新增功能和独特的优点 其产品系列为MicrosoftProject标准版 MicrosoftProjectProfessional和MicrosoftProjectServer 包括MicrosoftProjectServerCAL 如图2 8所示 在这里我们可以介绍三种项目管理的方案 58 Project简介 项目管理团队项目管理企业项目管理解决方案在制定项目计划时 MicrosoftProject将根据我们所提供的信息 包括预计完成的任务 执行这些任务的人员 用来完成任务的设备和材料以及有关成本 计算并建立一个工作计划 59 制定项目的基本步骤 使用MicrosoftProject管理项目的几个重要步骤如下 定义项目的目标制定项目规划实施项目规划项目跟踪与管理结束项目 60 定义项目的目标 目标应当是可度量的 项目的结束应明确定义 并且应当将与项目有关的各种假设和限制包含在内 61 制定项目规划 制定项目规划 即寻找实现目标的最佳途径 为做到这一点 首先应收集有关的项目信息 例如需要完成的任务的列表 每项任务要耗费的时间等 然后 将它们输入Project 此时 Project将为项目的完成创建一个计划 62 实施项目规划 项目规划是整个项目的核心 它以联机模式指出项目要完成的工作 执行任务的人以及执行任务的时间 项目的日程差不多是规划中最重要的部分 它包括每个任务的开始日期 完成日期 任务工期以及整个项目的长度和完成日期 项目规划可能还会包含成本的有关信息以及项目资源使用状况的有关信息 63 项目跟踪与管理 项目开始之后 项目成员就开始执行计划 但是 必须密切注意他们的进度 因为随时可能会出现意料之外的事情 使用Project跟踪项目进度 能了解到项目的最新状况 并尽快发现和解决哪些影响最终结果的问题 64 结束项目 每个项目都是一个不断学习和积累经验的过程 无论开始时做的准备多么充分 在项目结尾 可能会发现实际走过的路线与原定的计划已大不相同 如果将初始计划保存在Project中 则通过把该信息用来与项目过程中的实际情况相比较 将能最充分地利用自己取得的经验 65 制定工程项目的具体步骤 制定计划项目的执行与管理找出需要调整的问题或疏漏之处 并予以解决 项目完成后 可将最终项目执行结果与一开始的原项目的计划基准进行比较 制作一份项目执行的完整报告 66 项目的执行与管理 创建项目并且开始工作之后 可以跟踪实际开始日期 任务的进度 完成日期等 这些跟踪信息将向用户显示任务在执行过程中的变动情况 以及将对项目完成产生的影响 这些实际信息也为以后的项目会话提供了方便 创建基准收集项目进展的实际数据 67 创建基准 每个项目从开始执行就是一个不断变化的过程 为了易于观察并有效地进行管理 就需要创建一个原项目计划作为比较基准与项目实际进程进行比较 该计划包括任务的开始日期 完成日期 资源信息和成本信息等 返回 68 收集项目进展的实际数据 收集项目进展的实际数据 如开始时间 完成时间 任务完成百分比及实际费用等数据 并将其输入Project 在进行分析处理后 重新修正日程和费用 返回 69 制定计划 创建任务列表 了解目标并明确方向后 需要确定完成逐个目标需要的所有步骤 设置项目的开始日期或完成日期 将资源分配给任务 为资源在任务上的工作输入支付比率或固定任务成本 检查已排定的计划 打印报表和视图 将项目信息发表出去 返回 70 本章小结 本章介绍了计算机系统集成项目 计算机系统集成项目管理的基本概念计算机系统集成项目管理的要素计算机系统集成项目生命期计算机系统集成项目管理过程计算机系统集成项目启动计算机系统集成项目计划计算机系统集成项目实施与控制计算机系统集成项目的收尾项目团队的定义与要素项目团队成员与选择项目团队的发展过程项目团队成员的职责与培养项目经理的素质与职责信息系统集成项目团队的结构特点 Project和制定项目的基本步骤 71 习题 什么是工程项目 工程项目管理的概念是什么 工程项目管理的要素有哪些 工程项目管理的过程分几个阶段简述工程项目生命周期什么是工程项目团队 建设项目团队有什么意义 项目团队的要素有那些 简述项目团队的组织简述项目团队成员与选择简述项目经理的素质与职责试使用MicrosoftProject模拟一个项目管理 72 图 2 8 返回 73 项目管理过程 过程是产生某些结果的行为序列 项目本身就是由多个过程组成的 对项目管理过程简单定义 就是根据项目目标要求制订计划 然后按照计划去执行 随时控制项目进展 并实现项目目标的过程 返回 74 项目生命期 项目生命期的4个阶段完全可以看做是项目管理的4个大的过程 阶段间相互联系 虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段 但实际上控制贯穿于项目管理的始终 是项目管理的重要手段之一 也是保证其他阶段按计划顺利进行的必要条件 因此 整个项目管理可以被细分为5个过程组 启动 计划 执行 控制和收尾 贯穿整体的项目管理之中 而对于生命期的4个阶段而言 每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理 有效的5个过程组 启动 计划 执行 控制和收尾 从而使项目管理的各个阶段不再单独进行组织管理 而是由上述5个过程组成了有机的整体 这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起 返回 75 项目管理的5个过程组 项目管理的每个过程组的基本阐述如下 启动过程 确定一个项目或某阶段可以开始 并要求着手实行 计划过程 进行 或改进 计划 并且保持 或选择 一份有效的 可控的计划安排 确保实现项目的既定目标 执行过程 协调人力和其他资源 并执行计划 控制过程 通过监督和检测过程确保项目目标的实现 必要时采取一些纠正措施 收尾过程 取得项目或阶段的正式认可 并且有序地结束该项目或阶段 项目管理的5个过程组依靠其结果相互联系 一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入 76 在项目管理中要注意 首先 要制定切实可行的计划 在实际工作中发现 制定计划有两种倾向 一种是不计划 一些项目经理认为反正 计划跟不上变化 索性不要计划 另一种倾向则是过度计划 必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手 但如此 详细的计划 其实是在试图精确地预测未来 也是不切实际的 在执行中会发现难以与实际一致 而不得不频繁地进行调整 这两种倾向都导致了制定的计划不切实 其次 是具体问题要具体分析 尽管有项目计划 执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题 且往往没有现成的处理方法 这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法 抓住整体过程和控制要素 在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析 根据实际情况灵活应对 返回 77 项目前期策划 工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标 进行总体的规划与设计 经筛选形成总体规划方案 总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案 同时也是项目后期设计实施的纲领 项目策划主要包含三部分的内容 功能策划进度策划投资策划返回 78 设计管理 设计管理内容包括设计任务书的编制 信息系统功能的审核审定 对设计进度和设计质量进行跟踪管理 设计任务书编制的内容 1 明确各设计方的界限与功能配合 2 定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求3 定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求4 注重项目设计阶段的价值分析设计阶段价值管理是设计管理的关键 影响工程项目投资的关键阶段是设计阶段 所以只有很好的完成设计管理 这样才能真正发挥项目的效益 返回 79 流程管理 流程管理的精髓就是流程的三全管理 所谓 三全 即 全员 工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来 全面 要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中 全过程 要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象 从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止 返回 80 招投标管理 在招投标管理中 涉及以下内容 工程项目招标的内容招标文件的编制各项子工程的周密划分明确各专业及各相关方配合的条件施工质量 进度 成本的约束条件合同条款作为招标文件的一部分 节省合同谈判的时间返回 81 合同管理 项目的合同管理包括合同的订立 履行 变更 索赔 解除 终止 解决争议等过程 而其要点是 建立一个完善的合同管理构架 合同管理包括以下内容 明确合同管理的构架明确各相关方的责 权 利付款进度 质量与关键控制点挂钩成本控制及严格的经济变更管理明确工作界面及关键施工项目合同中的风险管理返回 82 合同管理 工程合同必须具备工程项目的特性 工程的进度 质量 造价要明确的反映到合同条款中 合同的进度规定是相当重要的 它是支付工程款的重要依据 而衡量标准就是关键线路上的里程碑计划是否完成 它是支付工程款的必要条件 另外还要把项目的质量情况 工程现场的文明安全管理现状紧密地结合起来 才能真正地 很好地控制工程进度 而且合同中应明确各部门的工作职能及工作界面 这样不仅使工程项目进度的可控性大大提高 而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题 更加有利于工程项目的顺利进行 返回 83 变更管理 在工程项目的生命周期中 存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行 项目总是处于一个变化的环境中 对于项目管理者来讲 关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化 以便采取预防措施 以实现项目的目标 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改 设计变更是工程变更的一部分内容 因而它也关系到进度 质量和投资控制 所以加强设计变更的管理 对规范各参与单位的行为 确保工程质量和工期 控制工程造价等有