如何建立有效的绩效管理体系.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除如何建立有效的绩效管理体系百能前言：如何做好绩效考核和管理一直是企业生存和发展的核心命题，好的绩效管理可以创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。一、绩效管理是一个世界级的管理难题，主要体现在以下几点：u 绩效概念的模糊性。（注重任务的绩效？注重行为的绩效？）u 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡u 绩效管理的过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。u 绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。有效的绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担。在有效的绩效管理中，各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人；、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾。而有效的绩效管理是由单一结果到对过程的关注，并进行全面绩效管理；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效。有效的绩效管理是组织、部门、个人绩效目标的联动，可以实现个人绩效与组织绩效的有效结合；、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度。有效的绩效管理其绩效考核指标符合标准设置的科学程序与方法，如绩效考核指标设计的SMART原则（具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统。有效的绩效管理需要进行分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性。、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。在有效的绩效管理体系中绩效改进环节是绩效考核与管理的核心内容，需要在企业的经营检讨与中期述职报告不断运用；、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式考核结果轮流坐桩。不具有执行力。有效绩效管理中需要考核人与被考核人签订绩效承诺；、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。在有效的绩效管理体系中需要机制与制度保障，并保证绩效管理的高执行力。 10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持。在有效的绩效管理中沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径。三、绩效管理与企业战略的执行与落地1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。中国企业在全球产业价值链的现实状态产业价值链最底端：如何由最底端的卖力气走向卖技术、卖品牌。中国企业所面临的现实环境劳动力成本加速提升、资源紧缺（土地资源、能源）与环保风险、全球金融危机、出口受阻与全球化竞争、重大突发事件、食品安全事故与自然灾害从机会导向转到战略导向绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。2、中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式硬发展绩效与软实力绩效o 中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。o 企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营） 。企业从求生存走向求可持续性发展o 从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。o 对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。o 从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。3、从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。现在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。综合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了3.8万元人民币，占年度GDP的15.5%左右，这些“本来都是要还的”。4、 企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功o 企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。o 货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立o 企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。o 董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。o 三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。 o 从个人力量到组织的力量。5、从依赖潜规则走向阳光规则，需要创造阳光利润，享受坦荡生活。o 阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是阳光规则）。o 人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。6、从点的创新走向系统创新（持续的、充满活力的创新机制，提高组织整体创新绩效）o 人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。 o 企业的创新绩效与创新绩效的衡量。o 企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理。7、组织的成长从单一能力驱动到双重能力（产品经营能力与资本经营能力），需要进行专业化与多元经营，运用资本标杆，进行收购兼并、跨产业、跨领域发展；进行产业价值链优势的确立。o 产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才与资本运作人才的差异）o 并购重组中的人力资源整合（与其说是收购企业，不如说是收购人才）o 集团化管控与集团化人力资源管理o 企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）o 上市公司的绩效表现与市值8、从本土化走向国际化o 全球化战略与全球化绩效系统的建立o 全球视野的绩效目标与绩效标准四、绩效管理是战略落地的工具1、 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。（）合理的绩效目标和指标要体现企业的战略诉求，而战略的有效执行需要通过绩效体系来落实；（）要使得员工的绩效行为符合企业的战略要求，并使员工的绩效目标与组织的绩效目标协调一致，关键有以下几点：要明确组织的使命、愿景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素；依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量指标与标准体系；通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的绩效责任与行为。2、平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。见下图以BSC战略图细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控战略驱动战略执行战略落实业务战略计划预算业绩评价经理人考核团队经理人内部审计管理报告3、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。总而言之，平衡评分卡能为企业提供一套高效战略执行管理系统，而且能够从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。4、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。五、绩效及绩效管理的内涵及其核心要素1、绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成果等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩、成果。o 从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效就是价值创造或价值增值”（股东价值、客户价值、员工价值）“绩效就是组织目标实现度”o 从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”（符合组织需要的成果）从内容层面看：任务绩效：工作结果周边绩效：包括人际、意志动机等因素；总之，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）。绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）o 绩效考核的导向。绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 六、绩效考评与绩效管理的含义与内容1、绩效考评与绩效管理 绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，所反应的是过去的绩效。 绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和，与绩效考核相比，绩效管理更重视对未来绩效提升，着眼于未来的发展。2、 绩效管理的关键点在于目标与计划的确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）3、绩效管理的责任承担n 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。n 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管七、绩效管理系统与指标体系设计 1、在进行绩效管理系统与指标体系设计过程中会遇到以下问题：o 绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺；o 绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标；o 指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功利文化中，短期行为严重；o 许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行；o 指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。o 绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。2、企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路：、关键绩效指标（）与管理系统（Key Performance Indicator)、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card)、标杆基准法（Benchmarking）、经济价值增值法（EVA）、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process)、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)（一）KPI指标体系设计的思路与方法（1）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。要点是：、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。、关键绩效指标关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为（2）、KPI指标与标准设计的操作要点，三步骤确定KPI:n 鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素n 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化n 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标(二)、综合平衡记分卡体系设计的思路与方法o 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。o 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。o 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。平衡计分卡的核心思想主要体现在指标之间的“平衡关系”，它能够在以下不同类型的指标之间取得平衡，从而驱动企业持续平稳的发展。o 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。 o 财务指标和非财务指标之间的平衡 平衡计分卡改变了过去那种仅依靠财务指标的业绩评估方法，因为财务指标只是评估过去的业绩，而无法引导未来，平衡计分卡在关注财务指标的同时也关注非财务指标。o 引导指标和滞后指标因之间的平衡 o 企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。o 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 o 定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 o 短期目标和长期目标之间的平衡 o 一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。同样的道理也适用于企业。平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系，取得了四个方面的平衡。资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率员工技能财 务客 户内部经营流程学习与发展过程周期过程质量（三）、标杆基准法（Benchmarking)标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。1、标杆基准化的操作程序是，首先详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。然后选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。2、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。3、作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。（四）面向流程的绩效指标设计o 基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。（五）360度考核360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来