中建西南院考核管理制度.doc

机密 中国建筑西南设计研究院中国建筑西南设计研究院 考核管理制度考核管理制度 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 目 录 第一章 总则 1 第二章 考核体系的组织结构 3 第三章 考核方法 5 第四章 一般员工考核 8 第五章 部门负责人考核 8 第六章 院领导考核 9 第七章 考核系数 10 第八章 申诉及其处理 12 第九章 附则 14 附表 1 第 季度部门任务绩效考核评分表 15 附表 2 第 季度基层人员任务绩效考核评分表 16 附表 3 部门任务绩效考核指标表 17 附表 4 第 季度一线人员对二线部门 人员评分表 41 附表 5 一线人员对二线部门 人员评分对照表 42 附表 6 第 季度基层人员态度绩效考核评分表 43 附表 7 态度绩效考核评分对照表 44 附表 8 年度中层人员能力维度考核评分表 46 附表 9 年度基层人员能力维度考核评分表 47 附表 10 能力维度考核评分对照表 48 附表 11 个人履行岗位职责情况表 55 附表 12 考核申诉表 56 附表 13 考核申诉处理记录表 57 1 63 考核管理办法 为了促进中国建筑西南设计研究院的管理规范化 现代化 建立科学的管 理制度 充分发挥每位员工的积极性和创造性 提高院整体经营业绩而制定并 实施本办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条适用范围 本考核管理办法适用于除党委书记 院长外的二线全体员工 包括院领导 副院长 总建筑师 总工程师 党委副书记 兼工会主席 纪委书记 兼监审 部部长 各职能部门负责人和职能部门员工 第二条第二条考核目的 1 基于未来持续改进 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣 更重要 的是在于不断地引导员工持续地改进工作 2 建立良好的院价值评价体系 努力实现科学评估价值 合理分配价值 从而驱动员工积极创造价值 形成良性循环 3 通过客观评价员工的工作绩效 态度和能力 帮助员工提升自身工作水 平和能力 从而有效提升院整体绩效 实现院发展战略与人力资源战略 4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作 增进团队合作精神 第三条第三条考核原则 考核工作遵循以下原则 1 绩效导向 绩效指标占考核指标的绝对权重 2 为了强调可操作性 指标的选择上从简 注重关键考核指标 3 利益相关性 考核结果和薪酬 晋级等挂钩 第四条第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 2 63 1 薪酬分配 2 工资等级升降 3 岗位调整 4 员工培训及其他方面 3 63 第二章第二章 考核体系的组织结构考核体系的组织结构 第五条第五条组织构成 院考核体系的组织构成包括考核与薪酬管理委员会 人力资源部 各部门 负责人等 第六条第六条考核职责划分 一 考核与薪酬管理委员会 考核与薪酬管理委员会作为非常设办事机构 是院绩效考核管理的最高权 力机构 建议由全体院领导组成 根据实际情况也可由院务会代行考核与薪酬 管理委员会职责 统领全院考核工作 主要承担以下职责 1 最终考核结果的审定 2 员工考核申诉的最终处理 二 人力资源部 作为院考核与薪酬管理委员会的日常办公机构 同时也是院考核工作的具 体组织执行机构 主要承担以下职责 1 拟订及修订院考核管理制度 2 收集院内部对考核工作的反馈意见 并加以分类 汇总 分析 3 对各职能部门进行各项考核工作的培训与指导 协助建立各岗位考核 标准 4 对各部门 单位 的考核过程进行监督与检查 5 汇总统计考核评分结果 6 调节 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 7 对各部门的季度 年度考核工作情况进行通报 8 对考核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 9 建立员工考核档案 作为绩效工资发放 工资调整 岗位调动等的依 据 10 履行其他与考核相关的 应由人力资源部履行的职责 三 各职能部门负责人具体承担以下职责 1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 配合人力资源部协调 处理本部门关于考核工作的申诉 4 63 3 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准 5 负责所属员工的考核评分 6 负责所属员工的绩效面谈 并帮助员工制定改进计划 7 履行其他与考核相关的职责 5 63 第三章第三章 考核方法考核方法 第七条第七条考核周期 考核周期就是指考核的阶段 考核周期过短 不能客观评价工作情况 而 且考核成本过高 考核周期过长则缺少及时性 失去了考核的意义 根据实际 情况 西南院的考核按季度进行 于每季度结束后开始 并于五个工作日内完 成 考核直接得到分数 并换算成系数 详见第十九条 以全年四个季度的考 核系数的算术平均数作为全年考核系数 季度考核系数直接影响下季度的绩效工资 全年考核系数影响员工晋升 岗位调整 培训等多个方面 第八条第八条考核关系 院领导的考核包括分管部门业绩 一线对分管部门评价和个人履行职责三 方面 分别由院办公会 一线 多方评议来考核 部门负责人的考核包括部门业绩 一线对部门评价和能力三方面 分别由 院办公会 一线 主管院领导考核 一般员工的考核包括任务 能力 态度三方面 全部为单向考核 由直接 上级考核 第九条第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度 不同方面 包括绩效维度 能 力维度 态度维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象采用不同的考 核维度 不同的测评指标 一 绩效维度 绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果 体现本职工作任务完成的 结果 二 能力维度 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力 依据不同岗位性质 选择不同的考核内容 具体考核内容根据院在不 同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整 6 63 能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核 其中素质能力主要包括 以下几类 1 人际交往能力 2 影响力 3 领导能力 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 知识能力 能力维度的考核指标定义参见附表 10 三 态度维度 态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风 态度考核分为积极性 协 作性 责任心 纪律性考核 态度维度的考核指标定义参见附表 7 第十条第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度 第十一条第十一条考核记录 考核周期的期初 被考核人的考核维度 指标和权重以及考核标准等由被 考核者上级向其解释 说明并讨论相互认可 同时 考核主体对被考核人的考 核维度 指标以及考核标准充分了解 建立日常考核台帐 将考核内容进行记 录 作为考核打分的依据 在被考核人有疑义时作为原始凭证 以便考核申诉 的处理 第十二条第十二条考核程序 1 各考核主体对被考核人进行考核评分 2 各考核主体统计汇总被考核人的评分 将统计结果反馈到院人力资源部 3 院人力资源部将所有评定结果综合汇总后 上报考核与薪酬管理委员会 7 63 审核后由直接上级将最终考核结果反馈给相关被考核人 4 总体考核流程图见图 1 3 1 图 1 3 1 院总体考核流程图 考 核 申 述 程 序 启动考核 考核与薪酬管理委员会院人力资源部考核主体 对被考核人评分 审批 是 否 被考核人 强制排序并确 定考核系数 汇总考核结果 并上报 理解考核结果 接受与否 考核结束 否 是 反馈考核结果 给当事人 8 63 第四章第四章 一般员工考核一般员工考核 第十三条第十三条考核范围 考核范围为院七大职能部门的一般员工 第十四条第十四条考核维度 一般员工的考核包括任务绩效维度 能力维度和态度维度 权重分别为 70 20 10 任务绩效维度是考核的重点 也是考核体系的主体 为了强调可操作性 因此对所有岗位仅选择 2 3 个对业绩有直接影响的关键指标 并综合考虑历史 业绩 未来发展预测 同行业竞争对手的业绩 个人能力经验等确定目标值 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力可以达到 岗位任务绩效维度的参考指标选择参见附表 2 能力维度和态度维度的选择和评分细则参见附表 6 7 9 10 第五章第五章 部门负责人考核部门负责人考核 第十五条第十五条考核范围 考核范围为院七大职能部门的部门负责人 监察审计部部长的考核并入纪 委书记考核中 不在此列 第十六条第十六条考核维度 部门负责人的考核包括部门任务绩效完成情况 一线评价和能力评价 权 重分别为 40 40 20 部门任务绩效维度是考核的重点 也是考核体系的主体 为了强调可操作 性 因此对所有部门仅选择 4 5 个对业绩有直接影响的关键指标 并综合考虑 历史业绩 未来发展预测 同行业竞争对手的业绩 部门能力水平等确定目标 值 不宜过高或过低 应使被考核部门经过努力可以达到 部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表 3 一线对部门评价的选择和评分细则参见附表 4 5 能力维度的选择和评分细则参见附表 8 10 9 63 第六章第六章 院领导考核院领导考核 第十七条第十七条考核范围 考核范围为院领导 包括副院长 总建筑师 总工程师 党委副书记 兼 工会主席 纪委书记 兼监察审计部部长 第十八条第十八条考核维度 主管技术 经营的副院长 主管人事的副院长 主管财务的副院长 党委 副书记 兼工会主席 纪委书记 兼监察审计部部长 的考核包括分管部门任 务绩效完成情况 一线对分管部门评价和个人履行岗位职责评价 权重分别为 30 30 40 部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表 3 1 3 7 一线对分管部门评价的选择和评分细则参见附表 4 5 个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表 11 主管多经的副院长的考核包括分管子公司的绩效完成情况和个人履行岗位 职责评价 权重分别为 60 40 分管子公司的绩效完成情况根据具体子公司的情况决定 本办法不作规定 建议根据完成情况进行百分制打分 完成既定目标为 100 分 个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表 11 总建筑师 总工程师的考核包括技术委员会 方评会 评价 一线评价和 个人履行职责评价 权重分别为 40 40 20 技术委员会 方评会 评价和一线评价是评价技术能力 贡献 支持程度 由于设计具体技术层面 本办法不作规定 建议根据实际情况进行百分制打分 各总建 总工平均分为 100 分 个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表 11 10 63 第七章第七章 考核系数考核系数 第十九条第十九条分数和系数的换算 绩效考核得分和绩效考核系数的换算 参加考核的院领导考核系数 将全部参加考核的院的得分结果计算算术平 均值 再以每个人的得分除以平均值 得到每个人的个人考核系数 部门负责人的考核系数 将全部部门负责人的得分结果计算算术平均值 再以每个人的得分除以平均值 得到每个人的个人相对系数 该相对系数作为 该部门负责人的季度考核系数 举例 院本部七个部门 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 为各部门长得分绝 对值 平均值为 A 各人的系数为 B1 A1 A B2 A2 A B3 A3 A B4 A4 A B5 A5 A B6 A6 A B7 A7 A 一般员工的个人考核 首先 计算部门内个人得分的平均值 再计算个人 得分绝对值除以平均值的相对系数 得到个人一次系数 然后 用个人一次系 数乘以该部门负责人的季度考核系数得到最终考核系数 举例 假如院七个部门 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7代表各部门系数 部门 1 内各员工的个人一次系数为 X11 X21 X31 X41 X51 部门 2 内各员工 的个人一次系数为 X12 X22 X32 X42 X52 部门 3 内各员工的个人一次系数 为 X13 X23 X33等等 那么个人的二次系数计算结果依次为部门 1 为 A1 X11 A1 X21 A1 X31 A1 X41 A1 X51 部门 2 为 A2 X12 A2 X22 A2 X32 A2 X42 A2 X52 部门 3 为 A3 X13 A3 X23 A3 X33 部门一般员工的年度考核系数等于季度考核系数的算术平均值 如果需要评选优良 则将所有系数排序比较 得出名次或者按照比例强制 分布优良等级 第二十条第二十条系数运用 一 对薪酬分配的影响 11 63 绩效工资等于绩效工资基数和上季度考核系数的乘积 二 对工资等级升降的影响 工资等级每年调整一次 院领导和部门负责人的工资晋升由院务会综合考 虑各种因素决定 但必要条件是考核系数大于或等于 1 一般员工的晋升以全年考核系数排序 前 3 名 或前 10 工资晋升 2 级 前 4 10 名 或前 40 晋升 1 级 后 3 名 或后 10 下调一级 三 对岗位调整的影响 岗位调整时 考核系数大于或等于 1 是主动调整的必要条件 而考核系数 小于 1 的 则作为被动调整的选择对象 即每次岗位调整时 只有考核系数大 于或等于 1 者有权主动提出希望岗位变动 而考核系数小于 1 者 岗位则不能 得到保证 竞聘上岗时 其他各方面条件相当时 优先选择上年度考核系数较高者 四 对培训及其他方面的影响 当院有各种培训 进修 休假及其他奖励机会时 优先考虑上年度考核系 数较高者 12 63 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 第二十一条第二十一条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向人力资 源部申诉 考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构 人力资源 部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构 一般申诉由人力资源部负责协调 处理 第二十二条第二十二条提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 第二十三条第二十三条申诉受理 一 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后 应在三个工作日内作出是否受理的答复 对 于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 受理的申诉事件 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查 然后与员 工所在部门正职进行协调 沟通 不能协调的 人力资源部上报考核与薪酬管 理委员会处理 二 申诉处理答复 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人 人力资源部不能解决的 申诉 应及时上报考核与薪酬管理委员会处理 并将进展情况告知申诉人 考 核与薪酬管理委员会在接到申诉后 一周内必须就申诉的内容组织审查 并将 处理结果通知申诉人 外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整 三 申诉流程 申诉流程详见图 1 6 1 13 63 是 图 1 6 1 申诉流程图 四 申诉表格见附表 12 13 不满意考核结果 考核与薪酬管理委员 会 人力资源部门 是否受理 是 否 被考核人 提交申诉书 协调解决 否 是 调查情况 能否协调 裁决 解释原因 14 63 第九章第九章 附则附则 第二十四条第二十四条考核过程文件 考核评分表 统计表 严格保密 考核结果只反 馈到个人 不予公布 第二十五条第二十五条本管理制度由人力资源部负责解释 修改和调整 由考核与薪酬 管理委员会批准 第二十六条第二十六条本管理制度实施后 原有类似规章制度自行终止 与本管理制度 有抵触的规定一律以本管理制度为准 第二十七条第二十七条本管理制度自颁布之日起实施 15 63 附表附表 1 第第 季度部门任务绩效考核评分表季度部门任务绩效考核评分表 时间 年第 季度 考核人 被考核部门 序号任务绩效指 标 权重设定目标值实际完成情况得分 KPI1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 GS1 GS2 GS3 GS4 GS5 GS6 加权合计得分100 考核人签字 时间 年 月 填表说明 填表说明 此表为部门任务绩效的考核评分表 指标 权重和设定目标值应于考核期 初确定 考核期末比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分 建议给分标准为 超出设定目标给 105 120 分 达到目标给 90 105 分 接近目标给 70 90 分 低于目标给 40 70 分 远低于目标给 40 分以下 给分 可为以上区间中的任意整数 注意横向公平即可 16 63 附表附表 2 第第 季度基层人员任务绩效考核评分表季度基层人员任务绩效考核评分表 时间 年第 季度 被考核人 考核人 被考核人所在部门 被考核人岗位 序 号 任务绩效指 标 权重设定目标值实际完成情况得分 1 2 3 4 5 加权合计得分70 考核人签字 时间 年 月 日 填表说明 填表说明 此表为直接上级对下级任务绩效的考核评分表 指标 权重和设定目标值 应于考核期初经由双方协商 最后由直接上级决定 考核期末由直接上级比照 设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分 建议给分标准为 超出设定目标给 105 120 分 达到目标给 90 105 分 接近目标给 70 90 分 低于目标给 40 70 分 远低于目标给 40 分以下 给分 可为以上区间中的任意整数 注意横向公平即可 17 63 附表附表 3 部门任务绩效考核指标表部门任务绩效考核指标表 附表附表 3 13 1 院院办公室主任 部门办公室主任 部门 任务绩效考核指标 任务绩效考核指标 序序 号号 权权 重重 KPIKPI 指标解释指标解释指标定义指标定义100100 分标准分标准评分计算标准评分计算标准信息来源信息来源 1 部门费用 控制 部门实际费用与 预算的差额占预 算额的百分比 N2 N1 N1 100 N2 费用实际发生额 N1 预算费用 差额率在 1 以内 低于 0 时 每减少 1 加 1 分 最高 120 分 高于 0 时 每增加 1 减 5 分 最低 0 分 财务数据 2 部门员工 有无重大 错误 部门员工重大错 误或受到处分 部门员工出现重大 失误或受到行政处 分的次数 次数为 0 每出现一次减 50 分 最低 100 分 院通知 超过标准超过标准达到标准达到标准接近标准接近标准 远低于目标远低于目标序序 号号 权权 重重 GSGS 指标解释指标解释 101 101 120 120 85 85 100 100 70 70 84 84 70 70 以下以下 考核主体考核主体 1 本部门制 度 流程 制定合理 性 本部门制度 流 程制定的完备性 规范性和合理性 能否适应部门管 理工作需要 部门制度的建设非 常科学 完备 合 理 完全能适应部 门管理工作 部门制度的建设比 较合理 可以适应 部门管理工作 部门制度的建设不甚 合理 不能很好地适 应部门管理工作 部门制度的建设非常 不合理 很多时候影 响了工作效率 院高层 2 部门工作 的计划和 部门工作的计划 性 完整性 规 工作计划性很强 目标设定合理 工 工作计划性较强 工作开展能够基本 工作有计划 计划执 行不严格 工作偶尔 工作计划性不强 计 划流于形式 工作出 院高层 18 63 执行范性作无疏漏 计划的 组织实施非常有力 完成出色 完成计划有疏漏现疏漏 工作规范性 欠佳 3 重要会议 组织严密 性 会议组织准备工 作出现失误次数 及程度 所有会议的组织都 没有任何失误和疏 漏 会议安排井井 有条 记录完整 所有会议的组织安 排较好 没有明显 失误和遗漏 记录 较完整 会议的组织安排基本 合理和严密 偶尔出 现失误和遗漏 会议的组织安排很差 经常出现失误和遗漏 记录不全 院高层 4 组织对外 联络 接 待失误情 况 大型庆典 接待 及重要活动组织 失误次数及程度 没有任何失误 组 织非常好 几乎没有失误 组 织较好 有很少失误 组织工 作基本到位 组织混乱 失误现象 比较严重 院高层 5 文秘事务 工作完成 的及时性 和有效性 文秘事务工作完 成是否及时和有 效 很好地服务 与院领导和其他 部门 文件上传下达处理 效率和准确率都很 高 归档条理性很 强 易于查找 文件上传下达处理 效率和准确率比较 高 归档条理性比 较强 文件上传下达处理效 率和准确率基本合格 有时有疏漏 但没有 严重影响工作 文件上传下达处理效 率和准确率很低 常 有疏漏 影响了工作 开展 院高层 6 行政公关 事务的有 效性 领导日程安排 用车管理是否效 率高 有组织 有条理 领导日程安排 用 车管理是效率非常 高 有组织 有条 理 领导日程安排 用 车管理是效率较高 比较有条理 领导日程安排 用车 管理基本有效 偶有 失误 但没有影响工 作 领导日程安排 用车 管理混乱 严重影响 工作开展 院高层 7 办公用品 管理 职能部门办公用 品管理的效率和 成本 办公用品采购成本 控制合理 管理发 放严格有序 大大 办公用品采购成本 控制比较合理 管 理发放能按制度进 办公用品采购成本控 制基本合理 管理和 发放有一些控制 但 办公用品采购没有成 本控制 管理和发放 很混乱 存在严重浪 院高层 19 63 提高了效率 节约 了成本 行是存在一定的浪费现 象 费现象 8 配合 参 与院培训 组织工作 的效果 部门是否积极配 合院组织的各项 培训工作 受训 人员的参加情况 效果 配合组织非常积极 非常有力 全部受 训员工都踊跃参加 没有无故旷课情况 配合情况比较积极 比较有力 员工参 加比较积极 只有 少数员工有无故旷 课情况 有时候能够配合组织 员工参加情况一般 有时有部分员工有无 故旷课情况 配合组织不力 很多 员工经常无故旷课 院高层 20 63 附表附表 3 23 2 人力资人力资源部部长 部门 任务绩效考核指标源部部长 部门 任务绩效考核指标 序序 号号 权权 重重 KPIKPI 指标解释指标解释指标定义指标定义100100 分标准分标准评分计算标准评分计算标准信息来源信息来源 1 人员流失 率 人员流失率低于预 定的水平 N2 N1 N2 实际人员流失率 N1 人员流失率目标 绝对差额在 1 以内 每减少 1 加 10 分 最高分 120 分 每增加 1 减 10 分 最低 0 分 人员流失统计表 2 部门费用 控制 部门实际费用与预 算的差额占预算额 的百分比 N2 N1 N1 100 N2 费用实际发生额 N1 预算费用 差额率在 1 以内 低于 0 时 每减少 1 加 1 分 最高 120 分 高于 0 时 每增加 1 减 5 分 最低 0 分 财务数据 3 处理员工 投诉 争 议的及时 性 对员工的投诉 争 议是否及时处理 未及时对员工投诉及有 关人事争议做出答复的 次数 次数为 0 每增加一次扣 10 分 最低 0 分投诉表统计 4 部门员工 有无重大 错误 部门员工重大错误 或受到处分 部门员工出现重大失误 或受到行政处分的次数 次数为 0 每出现一次扣 50 分 最低 100 分 院通知 超过标准超过标准达到标准达到标准接近标准接近标准 远低于目标远低于目标序序 号号 权权 重重 GSGS 指标解释指标解释 101 101 120 120 85 85 100 100 70 70 84 84 70 70 以下以下 考核主体考核主体 21 63 1 本部门制 度 流程 制定合理 性 本部门制度 流程 制定的完备性 规 范性和合理性 能 否适应部门管理工 作需要 部门制度的建设非常科 学 完备 合理 完全 能适应部门管理工作 部门制度的建设比 较合理 可以适应 部门管理工作 部门制度的建设不甚 合理 不能很好地适 应部门管理工作 部门制度的建设非 常不合理 很多时 候影响了工作效率 院高层 2 部门工作 的计划和 执行 部门工作的计划性 完整性 规范性 工作计划性很强 目标 设定合理 工作无疏漏 计划的组织实施非常有 力 完成出色 工作计划性较强 工作开展能够基本 完成计划 工作有计划 计划执 行不严格 工作偶尔 有疏漏 工作计划性不强 计划流于形式 工 作出现疏漏 工作 规范性欠佳 院高层 3 制定的人 力资源发 展战略规 划和调整 规划的质 量 1 次 季度 提交的人才发展战 略规划和调整规划 对院总体战略支持 情况 配合院发展战略 制定 了有效的人力资源发展 战略 并及时调整 保 证人才发展战略和总体 战略的匹配 制定了比较有效的 人力资源发展战略 并及时调整 基本 保证人才发展战略 和总体战略的匹配 有人力资源发展战略 但没有及时调整更新 导致不能完全与院发 展相适应 没有人力资源发展 战略 院高层 4 组织结构 改进方案 岗位职责 设定 人 员调整方 案的有效 性 组织结构改进方案 岗位职责设定 人 员调整方案的是否 有效 充分体现持续发展的可 能性 基本满足当前业务 发展需要 与当前业务发展状况 不甚匹配 阻碍当前业务的发 展 院高层 5 院人力资 源管理制 度 政策 制定的科 院人力资源管理制 度 政策制定是否 科学 合理 层次分明 实施有效 及时调整 有管理制度 有阶 段性调整 实效性 一般 制度某些方面与业务 流程或规范相抵触 没有及时调整 制度很多方面与业 务流程或规范相抵 触 不做调整 院高层 22 63 学性 6 对部属的 工作督导 有效性 对部属的工作督导 是否有效 在较强的激励 鼓励下 部署绩效不断提高 对部署的工作进行 适时的督导 对部署的工作督导不 利 部署有一些抵触 情绪 没有掌握督导方法 导致部署的破坏性 院高层 7 考核工作 的力度 考核工作是否开展 有效 做好考核工作计划和培 训 监督考核工作的具 体落实 按时安排考核工作 并指导实施 没有按时进行考核工 作 且指导工作不到 位 考核的时间安排延 迟很久 且没有实 施指导 院高层 23 63 附表附表 3 33 3 财务部部长 部门 任务绩效考核指标财务部部长 部门 任务绩效考核指标 序序 号号 权权 重重 KPIKPI 指标解释指标解释指标定义指标定义100100 分标准分标准评分计算标准评分计算标准信息来源信息来源 1 部门费用 控制 部门实际费用 与预算的差额 占预算额的百 分比 N2 N1 N1 100 N2 费用实际发生额 N1 预算费用 差额率在 1 以内 低于 0 时 每减少 1 加 1 分 最高 120 分 高于 0 时 每增加 1 减 5 分 最低 0 分 财务数据 2 部门员工 有无重大 错误 部门员工重大 错误或受到处 分 部门员工出现重大失 误或受到行政处分的 次数 次数为 0 每出现一次扣 50 分 最低 100 分 院通知 超过标准超过标准达到标准达到标准接近标准接近标准 远低于目标远低于目标序序 号号 权权 重重 GSGS 指标解释指标解释 101 101 120 120 85 85 100 100 70 70 84 84 70 70 以下以下 考核主体考核主体 1 财务管理 制度 流 程制定的 合理性 财务管理制度 流程制定的完 备性 规范性 和合理性 能 否适应院财务 管理工作需要 财务管理制度的建立 非常科学 完备 合 理 完全能适应院财 务管理工作 财务管理制度的 建立比较合理 可以适应部门管 理工作 财务管理制度的建 立不甚合理 不能 很好地适应院财务 管理工作 财务管理制度的 建设非常不合理 严重影响了全院 的发展 院高层 24 63 2 部门工作 的计划和 执行 部门工作的计 划性 完整性 规范性 工作计划性很强 目 标设定合理 工作无 疏漏 计划的组织实 施非常有力 完成出 色 工作计划性较强 工作开展能够基 本完成计划 工作有计划 计划 执行不严格 工作 偶尔有疏漏 工作计划性不强 计划流于形式 工作出现疏漏 工作规范性欠佳 院高层 3 财务部日 常核算业 务管理 保证全院资金 的安全与完整 保证院结算业 务的及时与准 确 保证全院 会计核算的合 法与规范 极好地保证了全院资 金的安全与完整 院 结算业务的及时与准 确 全院会计核算完 全合法与规范 全院资金的安全 与完整基本比较 好地得到了保证 院结算业务基本 及时 准确 很 少时候出现错误 但损失很少 全院资金的安全与 完整基本可以得到 保证 院结算业务 基本及时 准确 部分单位资金管理 不完全合乎规范 但潜在损失金额比 较少 院资金的安全与 完整得不到保证 院结算业务不及 时 不准确 全 院会计核算不规 范不合法 院高层 4 财务 成 本分析的 质量 财务 成本分 析工作的质量 定期 及时 真实地 向院长办公会报告财 务分析报告 财务分 析深入 透彻 能为 经营决策提供非常有 价值的支持 定期 及时 真 实地向院长办公 会报告财务分析 报告 财务分析 比较深入 透彻 能为经营决策提 供非常有价值一 定的支持 定期 及时 真实 地向院长办公会报 告财务分析报告 财务分析基本符合 要求 财务 成本分析 报告不及时或有 错误 因而得出 了错误的分析结 论 院高层 5 财务预算 收支计划 利润规划 及财务决 财务预算 收 支计划 利润 规划及财务决 算工作的质量 协助制定部门预算非 常合理 决算准确 利润规划非常合理 以上所有工作都非常 协助制定部门预 算非常合理 决 算准确 利润规 协助制定部门预算 非常合理 决算准 确 利润规划非常 合理 以上所有工 协助制定部门预 算非常合理 决 算准确 利润规 划非常合理 以 院高层 25 63 算工作的 有效性 及时 在过程中有严 格的控制和监督 划非常合理 以 上所有工作都非 常及时 作都非常及时 上所有工作都非 常及时 6 资产管理 工作的有 效性 院资产管理 包括财产清查 盘点 投资等 财产清查 盘点和资 产日常管理严格遵守 财务制度 节约了大 量成本 投资合理 在合理控制风险的前 提获取了高于预期的 收益 财产清查 盘点 和资产日常管理 能够遵守财务制 度 保证了院财 产的完整 投资 可以实现预期收 益 财产清查 盘点和 资产日常管理基本 能够遵守财务制度 存在少量的资产流 失 投资收益低于 预期职 资产管理不严格 遵守财务制度 造成一定量的资 产流失 投资没 有严格控制风险 造成亏损 院高层 7 税务筹划 合法纳税 工作的有 效性 税务筹划工作 的效果 在依法纳税的前提下 合理避税 为院节约 了大量费用成本支出 能依法纳税 但 合理避税的工作 不到位 合法避 税仍有一定空间 能依法纳税 但合 理避税的工作不到 位 合法避税工作 考虑不足 纳税违法 使院 遭受经济损失 依法避税的工作 很差 存在大量 成本浪费 院高层 8 资金管理 的有效性 是否能合理进 行资金筹划 确保院经营资 金的供应 能积极协调 参与全 院合同欠款的催收工 作 确保资金回笼 资金筹集 使用计划 制定合理 执行有力 充分满足了院业务资 金需求 能配全院合同欠 款的催收工作 资金使用计划 基本合理合理 多数情况下能够 满足院业务资金 需求 参与合院合同欠款 的追缴工作力度不 够 资金使用计划 不甚合理 极少时 候出现轻微资金短 缺现象 对应收帐款的催 收工作支持不够 资金使用计划很 不合理 出现比 较严重资金短缺 现象 院高层 26 63 9 对分院和 下属公司 财务管理 工作的指 导和控制 是否能够为分 院和下属公司 提供财务管理 的指导和支持 财务控制的效 果如何 非常出色地对分院和 下属公司地财务管理 工作进行指导和培训 院财务制度规定的财 务控制政策得到了有 力的贯彻 极大地消 除了财务漏洞 对下属公司的财 务控制较好 财 务漏洞很少 财 务工作指导和支 持略显不足 对分院 下属公司 的财务控制一般 存在一定的财务漏 洞 对分院 下属公 司的财务控制很 差 财务漏洞大 量存在 院高层 10 配合 参 与院培训 组织工作 的效果 部门是否积极 配合院组织的 各项培训工作 受训人员的参 加情况效果 配合组织非常积极非 常有力 全部受训员 工都踊跃参加 没有 无故旷课情况 配合情况比较积 极 比较有力 员工参加比较积 极 只有少数员 工有无故旷课情 况 有时候能够配合组 织 员工参加情况 一般 有时有部分 员工有无故旷课情 况 配合组织不力 很多员工经常无 故旷课 院高层 27 63 附表附表 3 43 4 经营部部长 部门 经营部部长 部门 任务绩效考核指标任务绩效考核指标 序序 号号 权权 重重 KPIKPI 指标解释指标解释指标定义指标定义100100 分标准分标准评分计算标准评分计算标准信息来源信息来源 1 部门销售 额 考核期内实现的 部门销售收入金 额 考核期内实现销售收入 金额 即签订合同金额 实现目标值 目标值 X 万元 完成超过目标值时 每超过目标值 1 加 1 分 最高分 120 完成低于目标值时 每低于目标值 1 扣除 1 分 最低分 0 财务数据 2 回款率 期内实际合同回 款占期内应回收 账款的比率 N1 N2 100 N1 考核期内实际回款 金额 N2 考核期内应该回款 金额 实现目标值 目标值 98 完成超过目标值时 每超过目标值 1 加 10 分 最高分为 120 完成低于目标值时 每低于目标值 1 扣除 10 分 最低分为 0 财务数据 3 组织投标 项目的中 标率 期内经营部组织 投标工程中标率 N1 N2 100 N1 考核期内经营部组 织投标的中标项目数 N2 考核期内经营部组 织投标项目数总数 实现目标值 目标值 98 完成超过目标值时 每超过目标值 1 加 10 分 最高分为 120 完成低于目标值时 每低于目标值 1 扣除 10 分 最低分为 0 财务数据 28 63 4 部门费用 控制 部门实际费用与 预算的差额占预 算额的百分比 N2 N1 N1 100 N2 费用实际发生额 N1 预算费用 差额率在 1 以内 低于 0 时 每减少 1 加 1 分 最高 120 分 高于 0 时 每增加 1 减 5 分 最低 0 分 财务数据 5 部门员工 有无重大 错误 部门员工重大错 误或受到处分 部门员工出现重大失误 或受到行政处分的次数 次数为 0 每出现一次扣 50 分 最低 100 分 院通知 超过标准超过标准达到标准达到标准接近标准接近标准 远低于目标远低于目标序序 号号 权权 重重 GSGS 指标解释指标解释 101 101 120 120 85 85 100 100 70 70 84 84 70 70 以下以下 考核主体考核主体 1 本部门制 度 流程 制定合理 性 本部门制度 流 程制定的完备性 规范性和合理性 能否适应部门管 理工作需要 部门制度的建设非常科 学 完备 合理 完全 能适应部门管理工作 部门制度的建设比较合 理 可以适应部门管理 工作 部门制度的建设不甚合 理 不能很好地适应部 门管理工作 部门制度的建设非 常不合理 很多时 候影响了工作效率 院高层 2 部门工作 的计划和 执行 部门工作的计划 性 完整性 规 范性 工作计划性很强 目标 设定合理 工作无疏漏 计划的组织实施非常有 力 完成出色 工作计划性较强 工作 开展能够基本完成计划 工作有计划 计划执行 不严格 工作偶尔有疏 漏 工作计划性不强 计划流于形式 工 作出现疏漏 工作 规范性欠佳 院高层 3 组织市场 开拓工作 的有效性 收集 汇总市场 信息 积极组织 市场开拓的效果 市场信息收集广泛 汇 总全面 积极合理地组 织公关 洽谈 投标 超额完成了院的地区业 务战略发展目标 市场信息收集比较广泛 汇总全面 比较合理地 组织公关 洽谈 投标 完成了院的地区业务战 略发展预定目标 市场信息收集工作基本 有效 能够比较有针对 性地组织公关 洽谈 投标 基本实现了院的 地区业务战略发展目标 市场信息收集很少 组织公关 洽谈 投标工作不力 没 有实现院的地区业 务战略发展目标 院高层 4 全院生产 计划管理 制定全院生产计 划和监督 指导 审核 制定了明确 具 体 细致 合理的全院 审核 制定了比较明确 具体 细致 合理的全 审核 制定了基本合理 的全院各单位的年度经 审核 制定全院各 单位的年度经营计 院高层 29 63 的有效性各单位计划实施 情况 各单位年度经营计划 并提出了具体明晰的阶 段性目标和配套的实施 方案 计划实施的监督 和指导工作非常有力 所有单位圆满完成计划 院各单位年度经营计划 并提出了具体明晰的阶 段性目标和配套的实施 方案 计划实施的监督 和指导工作比较有力 90 以上的单位完成 营计划 并提出了阶段 性目标和配套的实施方 案 计划实施的监督和 指导工作一般 80 以 上的单位完成了计划 划工作不合理 流 于形式 计划实施 的监督和指导工作 不力 30 以上单 位没有实现计划目 标 5 生产组织 管理工作 的有效性 组织 协调生产 工作的有效性 对全院各单位资源 人 员状况收集 汇总 统 计及时 准确 任务分 配 资源调配非常合理 组织各单位协作工作非 常有力 效率很高 对全院各单位资源 人 员状况收集 汇总 统 计比较及时 准确 任 务分配 资源比较合理 组织各单位协作工作效 率较高 有对全院各单位资源 人员状况收集 汇总 统计 但不很及时 少 部分不准确 任务分配 资源基本合理 组织各 单位协作工作效率一般 对全院各单位资源 人员状况没有掌握 任务分配不合理 组织各单位协作工 作非常不力 组织 混乱 效率低下 院高层 6 合同管理 工作的有 效性 合同评审 签订 盖章 合同追踪 管理的有效性 合同评审 签订盖章及 时 严格无差错 合同 执行情况统计及时 清 楚 合同回款情况掌握 及时 并及时通报有关 部门 组织欠款追缴工 作非常有力 合同评审 签订盖章及 时 准确 合同执行情 况统计比较及时 比较 清楚 极少内容不准确 合同回款情况掌握比较 及时 并及时通报有关 部门 组织欠款追缴工 作比较有力 合同评审 签订盖章及 时 准确 合同执行情 况统计基本及时 基本 清楚 小部分数据不准 确 合同回款情况掌握 基本及时 并及时通报 有关部门 组织欠款追 缴工作一般 合同评审 签订盖 章不及时或出现差 错 导致较大损失 合同执行情况统计 不及时 不清楚 合同回款情况掌握 不及时 组织欠款 追缴工作非常不力 院高层 7 客户关系 管理工作 的有效性 客户档案管理 客户服务 投诉 处理工作的有效 客户档案 资料内容全 面 详实 更新及时 使用价值很大 客户服 客户档案 资料内容比 较全面 详实 更新比 较及时 使用价值较大 客户档案 资料内容基 本符合要求 更新基本 及时 部分更新不及时 客户档案 资料内 容不全或更新不及 院高层 30 63 性务和投诉处理及时有效 客户很满意 客户服务和投诉处理比 较及时有效 客户比较 满意 使用价值一般 客户服 务和投诉处理情况一般 客户基本满意 时 使用价值很小 客户服务和投诉处 理不及时或无效 导致客户不满意 8 市场分析 工作有效 性 市场分析报告的 质量 市场调查全面 准确 分析客观 及时 准确 透彻 结论清楚 对制 定市场营销战略和业务 战略非常有价值 市场调查比较全面 准 确 分析比较客观 及 时 准确 透彻 结论 清楚 对制定市场营销 战略和业务战略有较高 价值 市场调查基本准确 但 不够全面 分析基本客 观 及时 准确 透彻 结论基本清楚 对制定 市场营销战略和业务战 略有一些价值 缺乏市场调查 分 析不客观 不准确 结论清楚 对制定 市场营销战略和业 务战略的参考价值 很小 院高层 9 项目投标 工作的有 效性 重大项目投标组 织 其他项目的 部分商务标制作 和投标支持工作 的有效性 重大项目投标决策正确 准备充分 组织非常有 力 成功率高 其他项 目的商务标制作和投标 支持工作非常有效 及 时 无差错 重大项目投标决策正确 准备基本充分 组织情 况较好 成功率较好 其他项目的商务标制作 和投标支持工作执行情 况较好 不及时和差错 情况非常少见 重大项目投标决策基本 正确 准备基本充分 组织情况一般 成功率 一般 其他项目的商务 标制作和投标支持工作 执行情况一般 小部分 工作受较小影响 重大项目投标决策 错误或准备不充分 组织不力 成功率 低 其他项目的商 务标制作和投标支 持工作执行不力 严重影响工作 院高层 31 63 附表附表 3 53 5 技术中心 部门 任务绩效考核指标技术中心 部门 任务绩效考核指标 序序 号号 权权 重重 KPIKPI 指标解释指标解释指标定义指标定义100100 分标准分标准评分计算标准评分计算标准 信息信息 来源来源 1 部门费用 控制 部门实际费用与 预算的差额占预 算额的百分比 N2 N1 N1 100 N2 费用实际发生额 N1 预算费用 差额率在 1 以 内 低于 0 时 每减少 1 加 1 分 最高 120 分 高于 0 时 每增加 1 减 5 分 最低 0 分 财务 数据 2 部门员工 有无重大 错误 部门员工重大错 误或受到处分 部门员工出现重大失误 或受到行政处分的次数 次数为 0 每出现一次扣 50 分 最低 100 分 院通 知 3 院项目对 外报优的 成果 积极对外申报优 秀设计项目 协 助打造西南院品 牌 进行院对外申报优秀设 计项目的成功数量 完成达到目标值目标 值 项 完成超过目标值时 每超过目标值 10 加 10 分 最高分 为 120 完成低于目标值时 每低于目标值 10 加 10 分 最低分为 0 院统 计数 字 超过标准超过标准达到标准达到标准接近标准接近标准 远低于目标远低于目标序序 号号 权权 重重 GSGS 指标解释指标解释 101 101 120 120 85 85 100 100 70 70 84 84 70 70 以下以下 考核考核 主体主体 1 本部门制 度 流程 制定合理 性 本部门制度 流 程制定的完备性 规范性和合理性 能否适应部门管 理工作需要 部门制度的建设非常科 学 完备 合理 完全 能适应部门管理工作 部门制度的建设比较 合理 可以适应部门 管理工作 部门制度的建设不甚合理 不能很 好地适应部门管理工作 部门制度的建设非常 不合理 很多时候影 响了工作效率 院高 层 2 部门工作 的计划和 部门工作的计划 性 完整性 规 工作计划性很强 目标 设定合理 工作无疏漏 工作计划性较强 工 作开展能够基本完成 工作有计划 计划执行不严格 工 作偶尔有疏漏 工作计划性不强 计 划流于形式 工作出 院高 层 32 63 执行范性计划的组织实施非常有 力 完成出色 计划现疏漏 工作规范性 欠佳 3 质量管理 体系建设 工作的有 效性 质量管理体系文 件编制 修订 对运行情况进行 指导 检查 负 责组织内审和外 审等工作的有效 性 质量管理体系文件编制 修订非常及时 内容符 合西南院的实际需要 对西南院的质量管理工 组的促进非常大 运行 情况的指导 监督 检 查非常及时 有效 积 极组织各单位参加内审 和外审 准备 指导 支持等工作非常及时 全面 细致有效 外审 全面顺利通过 质量管理体系文件编 制 修订比较及时 内容比较符合西南院 的实际需要 对西南 院的质量管理工组的 促进比较大 运行情 况的指导 监督 检 查比较及时 有效 各单位的内审和外审 的组织工作比较有力 准备 指导 支持等 工作比较及时 全面 细致 外审比较顺利 通过 质量管理体系文件编制 修订基本 及时 内容基本符合西南院的实际 需要 对西南院的质量管理工组的 促进情况一般 运行情况的指导 监督 检查基本及时 各单位的内 审和外审的组织工作一般 准备 指导 支持等工作基本及时 全面 外审虽然局部有周折 但总体通过 质量管理体系文件编 制 修订不及时 内 容不符合西南院的实 际需要 运行情况的 指导 监督 检查不 及时 效果差 组织 各单位参加内审和外 审的准备 指导 支