企业绩效管理的构建.ppt

全面绩效管理北京睿恒华管理咨询有限公司总经理兼首席顾问刘秋华Fh 1999 163 讲课提纲 第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化 第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析案例 绩效考核中的 怪现象 某公司绩效考核方案诊断 一 对绩效管理认识不清 两大认识误区 绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为 扣钱 1 什么是绩效管理 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程 2 一个有效的绩效管理系统是什么样 首先 要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标 成为落实公司战略的手段 其次 绩效管理系统应贯彻指导 评价 区分 激励 沟通等管理措施 使管理有效 最后 绩效管理应着眼于人力资源开发 使员工持续成长 绩效持续改善 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统 企业力求 打破现状实现管理突破 螺旋上升 绩效管理经过持续 PDCA戴明环 的循环管理 设定绩效管理的目标 持续不断的沟通过程 记录员工的绩效表现 形成管理文档 绩效考评 绩效管理体系的诊断和提高 3 PDCA在绩效管理中的运用 4 走出误区一 绩效管理 绩效考核 绩效管理是管理全过程 不仅关注结果 更关注过程 绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分 是对结果的评价 如果绩效只有考核 而没有管理 从而其考核也没有了实质性的结果 因此 绩效考核与管理缺一不可 5 走出误区二 绩效考核 扣钱 绩效考核 管理 的目的是什么 绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效 通过引导 规范员工的意识和行为 使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升 绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具 在不断的发现问题 分析问题 解决问题中 提高自身素质的同时 也提高了组织绩效 6 对绩效管理认识不清 谁的责任 事前未进行战略策划 没有形成自上而下的一种强势变革力量 事先思考如何进行绩效管理 没有整体培训策划 培训没有先行 解决思想问题 培训课程设计及培训方法不到位 培训效果把控不佳核心问题 各级管理者 是否具有了绩效管理的意识 意愿 和能力 二 基础管理环境不成熟 六大基础工作缺失 哪六大基础工作不可缺失 制定清晰的发展战略 建立科学的组织架构 科学的工作分析 明确部门职能及岗位职责 制定科学的工作 业务 流程和标准 建立计划目标管理体系 与绩效考核互动的薪酬体系 全面财务预算体系 核心问题 考核什么以及考核的配套体系 是否得到解决 三 绩效管理工具设计不科学 1 常见的五个关键地方不严谨 绩效管理政策 制度和流程 考核内容 包括量化指标的提炼 设计不科学比如 业绩 能力 行为指标如何设计 定量 定性指标根据什么设计 考核项所占权重不科学 如业绩 能力 行为等指标应各占多大权重 考核标准设计不科学考核责任主体设计不科学 由谁来考核 考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学 考核结果如何应用 2 在设计绩效管理体系中 人力资源部责任是什么 1 四种绩效管理现状 一是制度健全 管理者成熟 二是制度不健全 而管理者成熟 三是制度不健全 管理者不成熟 四是制度健全 管理者不成熟 2 不同的现状 HR应采取何种应对措施 在制度健全 管理者成熟的理想环境中 HR的绩效管理工作重点是简化制度 适当放权 在制度不健全 管理者成熟的环境中 HR的绩效管理工作重点是建章建制 也可适当放权 在制度与管理者皆不成熟的环境中 HR在绩效管理中需双管齐下 既要建章建制 同时也要对管理者进行绩效管理培训 可请咨询公司协助 在制度健全 管理者不成熟的环境中 HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行 3 在设计绩效管理体系中 人力资源部具体工作是什么 分析 企业发展阶段及现状 确定绩效模式 沟通调查倾听研究调整改进培训 3 在设计绩效管理体系中 直线经理的职责是什么 分解和设定绩效目标沟通调整改进辅导 3 建立绩效管理功能体系 企业最高领导者与人力资源部 直线经理的责任在哪里 1 企业最高领导者 带头人 的职责 推动绩效管理体系在各个职能 业务部门的推广 决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施 并给予有关部门足够支持 3 建立绩效管理功能体系 企业最高领导者与人力资源部 直线经理的责任在哪里 2 人力资源部的职责 大的方面职责 变革管理者的角色 提供资源培训 分析技能差距 控制评估进程 将薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 3 直线经理的职责 分解和设定绩效目标确认绩效合同监督指导员工的工作评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题 各级管理者能否共同承担起绩效管理责任 绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工 HR经理 直线经理 开发绩效考评系统 设定绩效目标 为评估者与被评者提供培训 提供绩效反馈 监督和评价 改进该系统运行 填写评分 参与制定员工职业发展规划 对结果向HR提供反馈 第二讲绩效管理前的核心工作 案例 五维绩效管理法 的成功 一 什么是绩效管理前的准备工作 P阶段 进行绩效管理准备 计划及系统设计 综合盘点重新回顾公司经营管理指导方针 经营理念 发展战略 本考核期内经营管理计划 现有组织结构 各部门职能及各职位说明书 分析公司发展阶段及现状 包括主要存在的主要问题评估公司一切与绩效管理有关的制度 如原有绩效考核制度 现行员工薪酬与福利制度 奖惩制度 劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 的合理性 调查全体员工 含各管理层 对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度 分析目前员工工作环境与状况 并对有关问题做调查问卷 整理意见 2 设计系统循环各个细节 并做到程序化 表格化的系统硬件环境 确定循环周期 3 打好广大群众支持与推动的基础 统一认识 召开动员会及组织员工培训 介绍系统运行时间安排 意义 程序 范围 表格和需要工具 确定推行总控部门及具体实施部门 督导者 各级管理者的职责 员工的权利与义务等 4 分析过去 总结经验 通过绩效面谈确定员工绩效合同 责任状 建立目标管理卡 二 绩效管理前的核心工作 一 进行科学的工作分析 制定部门职能及岗位职责 二 建立计划目标管理体系 三 设计与绩效考核互动的薪酬体系 四 设计科学的绩效管理工具 五 打好广大群众支持与推动的基础 六 绩效管理培训的策划与实施 1 职位职责 职位说明书 职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责 并没有其行为或工作活动的结果 并不能全面反映职位的信息 但是职位说明书则全面反映了职位名称 任务 职责 关系 范围和任职者任职资格的全面信息 职责二行動 對象 最終績效或量度方法 4 职位描述的内容 职位说明职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准 任职要求 技能 关键能力 知识教育经历工作经验其它 组织结构图日期及签名 5 职位评估衡量标准 进度 时间效率 与项目相关的时间进度 包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度 成本 人 财 物控制 与完成项目任务相关的人 财 物预算和实际成本 质量 满意度 对完成与项目相关工作的质量 通过上下游协作者进行阶段性评估 计划管理是一把尺子 二 建立计划目标管理体系 1 作绩效计划的前期准备 明确公司的战略和经营管理规划 明确公司年度工作计划和目标 各工作单位的计划或目标细分 上一次的绩效评价和绩效计划 员工最新的工作岗位职责描述 经理和员工讨论一年的工作 复审计划 堵塞可能的漏洞 经理和员工就目标和标准签字 1 月度工作计划管理程序 2 季度工作计划管理程序 3 年度工作计划管理程序 2 制定计划管理体系程序文件 3 计划目标设定技巧 A 定性指标 使用精确 描述性语言 给出完成的时间和标准 第一季度前完成销售总监职位招聘 工程安全方面不能出现重大安全事故 B 定量指标 用数字准确说明 每月交通费开支节约8 三 设计与绩效考核互动的薪酬体系 将薪酬结构拆分薪酬 岗位基本薪酬 岗位绩效薪酬 其他2 将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬 岗位绩效薪酬标准值 考核系数3 根据考核结果调整薪酬升降级 四 设计科学的绩效管理工具 基本工具 制定绩效考核政策 制度 流程及奖金办法 绩效考核制度 包括流程 1 确定考核方法2 设计考核内容3 设计考核标准4 制定考核流程5 制定考核原则6 考核责任主体7 申诉办法及流程 设计奖惩制度1 奖金分配比例2 奖金计算方法3 特殊奖励规定 1 确定考核方法 1 考评方法介绍 两种常用方法 结果导向型评价方法 以实际产出为基础 考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果1 目标管理法2 绩效标准法3 直接指标法4 成绩记录法 行为导向型考评方法 主观型1 顺序排列法2 选择排列法3 成对比较法4 强制分布法客观型1 关键事件法2 行为锚定法3 行为观察法4 加权选择法 2 目标管理法 定义 是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标 个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法 作用 目标管理将企业的价值与责任传递 转移给了员工 让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理 3 运用综合平衡计分卡 BALANCEDSCORECARD 以KPI 关键绩效指标 为核心的绩效管理体系 按综合平衡计分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与KPI状况 A 职责分解与目标分解 考核内容 动态的目标分解公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度 月度目标岗位季度 月度目标 静态的职责分解公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责 1 绩效考评内容 2 胜任能力评估内容 注 临时工作计划由本人月初提出申请 经上级确认后 列入当月计划考核 诚实守信 执行能力 团队管理 协作精神 学习创新 B 具体考评内容 3 设计考核标准 岗位职责 崇尚绩效 注重能力 企业绩效考评标准 胜任能力 年度目标 公开 形式 方法 过程 公正 标准 内容 人员 公平 结果 分配 任用 5 制定考评原则 考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员 月度考核 年度考核 季度考核 年终奖金工资晋级 降级职务晋升 降职持股额度 季度奖金 月度奖金 6 设计奖惩制度 分配 五 打好广大群众支持与推动的基础 培训先行 解决思想问题 1 标杆企业是如何做的 2 绩效管理理论知识介绍 意义 3 绩效管理制度讲解召开动员会 案例 S公司高管绩效合同的签定 六 绩效管理培训的策划与实施 绩效管理培训需求调查绩效管理培训课程设计制定绩效管理培训计划实施绩效管理培训计划 第三讲绩效管理中的核心工作 D阶段 系统实施 一 实施绩效管理策略 二 人力资源部的核心工作 三 直线经理的核心工作 四 员工的核心工作 一 实施绩效管理策略 1 总动员会的策划 2 老板示范标杆 案例 人力资源总监如何 携天子以令诸侯 3 绩效管理 特区 4 中高级管理人员绩效先行 其他员工后行 二 人力资源部的核心工作 组织培训持续沟通辅导监督 三 直线经理的核心工作 既是管理者又是辅导者与参与者 根据具体实施情况 保持持续绩效沟通 掌握进度 纠正偏差 解决一切困难 并保持必要的强化手段 鼓舞士气 四 员工的核心工作 学习绩效考核知识自觉运用到工作中提高个人工作绩效P 确定个人绩效目标 并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划 D 实施绩效目标及纠正计划 C 日常检查 校验实施情况及纠正情况 A 总结 进一步提出改善措施 第四讲绩效考核后的核心工作 一 绩效考评结果的统计与分析 二 绩效考评面谈 三 绩效考评结果的运用 四 绩效改进方案 五 绩效管理改进培训策划与实施 六 新一轮绩效管理循环策划与实施 一 绩效考评结果的统计与分析 人力资源部寻偏过程 1 考评结果的总体分布如何 A 按类计算出各类人员的平均分 按权重对平均分进行加权处理 得出某人的最终评价总分 C 数据质量检测 数据有效性 信度 效度 D 全体数据统计分析获得考核信息 计算各种统计量 2 考评的履行情况如何 A 通过考评意见和结果的收集 整理 分析考评是否得到较好的履行 整个考评分数的真实性 客观性及考评流程如何 B 是否有绩效面谈 抽样调查 C 员工是否知道自己的考评结果 D 员工的反应如何 是否有不公正的考评现象 是否存在着考评的误区 是否有申诉的机会和途径等 通过统计分析 发现了哪些问题 统计结果如果分布不正常 那么是哪方面出了问题 B 是直线经理没有正确理解绩效考评 C 公司的考评系统本身就存在着问题 D 员工绩效差的原因是什么 E 没有得到及时的帮助或是技能欠缺 4 考评结果的应用分析研究如何更有效地使用绩效考评结果 研究考评结果如何为员工培训 职位异动 晋升 降职 轮岗等 薪酬调整 员工解聘等服务 为公司的人事决策提供信息来源和决策依据 为公司的人力资源发展战略提供参考 二 绩效考评面谈 考核结果反馈 l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择 充足的时间 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰 如何准备工作绩效考核面谈 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 1 绩效考核内容与结果反馈 2 肯定成绩 指出存在问题 待改进地方 3 分析目标完成或未完成的原因 4 提出下一个考核期绩效提升计划人力资源部 负责中高级管理人员考核 1 绩效考核内容与结果反馈 2 肯定成绩 指出存在问题 待改进地方 3 分析目标完成或未完成的原因 4 提出下一个考核期工作期望 通过面谈 获取绩效改进建议信息 三 绩效考评结果的运用 员工培训 绩效差异分析 职位异动 晋升 降职 免职 轮岗等 薪酬调整员工解聘案例 联想公司40分钟绩效面谈 四 绩效改进方案 纠偏 绩效改进三步曲 找差距 究原因 订措施 四 绩效改进方案 纠偏 1 分析工作绩效差距a 目标比较法 计划与结果差异分析 b 纵向比较法c 横向比较法 四 绩效改进方案 纠偏 2 诊断与检查 找出系统与个人存在的问题和不足 究原因 系统原因 1 绩效管理系统中制约绩效管理有效实施的地方 比如组织架构 工作设计以及业务流程等方面存在的问题2 绩效考核工具设计的不科学 不合理 制约绩效管