中国管理咨询工作的未来走向与发展.doc

中国管理咨询工作的未来走向与发展随着中国管理最好的管理咨询工作公司正略钧策企业管理咨询工作公司合伙人出走事件，很多业内人士在思考中国管理咨询工作未来将走向何方？中国管理咨询工作业的走向离不开以下几方面因素：中国企业对国内管理咨询工作的需求发生了什么变化？管理理论针对新的需求有什么创新？管理咨询工作的组织结构如何去适应新的市场需求？本文将对这几个方面做一个探讨。 HR都应该知道的绩效考核管理体系法则提到绩效考核管理体系，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核管理体系的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效考核管理体系模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”简单粗暴却有效。 “一级考”：怎么考？ 郭枫阳思维管理专家。原小米、LG高级讲师。10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效考核管理体系管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效考核管理体系模式的绩效考核管理体系管理方式都是很少见的。”他说。 “一个企业的灵魂是团队合作精神，而一级考这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效考核管理体系模式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。 “一级考”：“考的是什么？”正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效考核管理体系压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。 新绩效考核管理体系模式一：拆分奖励常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。 “强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。 旧的不去，新的不来。怎么改革？新绩效考核管理体系模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。 第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效考核管理体系周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好! 总的来说，改善绩效考核管理体系这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。新绩效考核管理体系模式二：成绩划分有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效考核管理体系成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。 更有公司绩效考核管理体系模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效考核管理体系跟招聘、绩效考核管理体系跟培训、绩效考核管理体系跟组织发展、绩效考核管理体系跟经济评估、绩效考核管理体系跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。 新绩效考核管理体系模式三：隐性奖励“明的不行，来暗的！”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效考核管理体系成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效考核管理体系成绩，折算绩效考核管理体系成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。 孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核管理体系的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。激励员工的模式不局限于一类，绩效考核管理体系也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。管理咨询工作业的现状正略钧策是国内咨询公司学跨国管理咨询工作公司学得最像的一个。有着正规的合伙人晋升渠道，整个公司统一标准化的客户拜访机制，做单机制，有国内咨询公司最好的知识库管理。能做到这些的基础是合伙人不是靠提成，而是公司发的工资，报销各项费用，公司投入大笔资金在百度上做排名，基本不需要合伙人自己开发客户。 其它规模大于正略钧策的管理咨询工作公司基本上都是合伙人承包制，只要给公司上缴部分提成就可以使用公司品牌。合伙人自己开发客户（这成了合伙人主要核心竞争力，而不是做单能力。），养顾问，带项目。这种公司上规模很快，就像只用砖块，不用水泥盖房子，盖起来很快。原因在于管理咨询工作行业是一个信息不对称行业，知名度比美誉度重要，客户只认知名的大公司，而难以判断咨询公司内部的运营机制。当然，这种咨询公司由于采用高提成机制，最高达95%，可以吸引最好的合伙人，这也是让正略钧策的合伙人耐不住寂寞离开的主要原因。 中小型规模的管理咨询工作公司正在左突右杀试图在管理咨询工作市场冲出一席之地。其中有的试图在管理理论上创新，但依客户目前的水平难以分辨；有的祭出专业化的咨询，尤其以市场份额最大的人力资源咨询为典型，成功者寥寥。 从培训行业切入管理咨询工作，占有先天优势，经年的培训已经积累了大量的客户资源，突出的有“锡恩”，“锡恩”的管理比正略钧策更标准化，能做到的原因同样是公司拥有大量的客户资源。“聚成”也携企业培训大佬的余威杀入管理咨询工作业。外资除了原有的跨国咨询公司，IT、会计行业收购咨询公司携原有的客户资源也卷入这块竞争。 总结，咨询公司有客户资源，对内管理有能力按标准化运行。咨询公司缺乏足够的客户资源，合伙人高提成，先做大，做出知名度。知名度越高，对合伙人的凝聚力越高。 中国企业对国内管理咨询工作的需求写到这里，会有很多人羡慕有市场资源能够在内部实施标准化操作的公司。其实不然，如果关注到正略钧策在市场上的报价越来越低，以至于合伙人由于工资费用难以到位出走。说明了市场上客户的需求在发生变化。以往客户的需求集中在制度设计方面，跨国咨询公司和国内标准化运作公司的作业重点也在于此，这种以提供标准化方案为主的操作模式实现了内部运作低成本，外部依赖品牌高报价的咨询公司标准化商业模式。然而，随着客户的学习能力越来越强，受过专业管理培训和具有外资管理背景的职业经理人占据企业高管位置愈来愈多，客户对咨询的需求发生了变化。制度设计和书面方案不再是需求的重点，转而对方案的落地提出了更高的要求。这就对咨询项目负责人的水平提出了更高的要求，要求他们具有大量的企业管理经验和艺术性处理落地