目标管理培训课件

目标管理 迅速制定工作目标 我们才能得以顺利达成 第2 40页 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 人生目标 金字塔 第一部分 目标管理 SMART 应该 现实是什么 想 能 目标就是今年的工作 今年想做的 能做的 该做的工作 目标定义 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 目标管理的定义和含义 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 请问 目标管理与计划管理的区别 目标管理五要素 目标管理的两大特征 1 强调 目标 的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标 还得进行各种创新在达成目标的过程中 要经常进行自我评价 以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感2 工作和人统一 的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理的实质 从 控制 到 自我控制 有目标 就有追求 才能在物竞天择的环境中获得生存 习惯 只做不想 你派活儿 我干活儿 你派多少 我干多少 做下属虽没有当领导那么风光 但也比较省心 因为我可以只工作而不用思考 我只需要让工作牵着我走 而不是我来掌控工作 还是让上级去计划 去思考吧 毕竟 他是吃这口饭的 让领导们来保证公司每天都有工作效率吧 目标管理模式的优点 1 它使组织的运作有了明确的方向 使每个人都明确了努力的目标 态度 2 它结合了人性管理的思想 促使权力下放 强调员工自我控制 可以充分激发员工的积极性 制度 3 它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础 业绩 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 小组职责 岗位职责 静态的职责体系 动态的目标体系 部门宗旨 工作流程 带队伍 该做的 想做的 以往管理者工作侧重 1 部门建设 2 指挥控制 3 充当 法官 4 规章制度 现代管理者工作侧重 1 设定目标 2 绩效考核 3 协调教导 4 企业文化 以往管理者必须具备的素质 服从命令 听从指挥 立场坚定 爱憎分明 吃苦在前 享受在后 三大纪律 八项注意 鞠躬尽瘁 死而后已 前瞻性 的判断能力 领导 团队 的能力 推动 项目 的能力 有效 授权 的能力 360度 沟通 的能力 解决 问题 的能力 21世纪管理者必须具备的素质 目标管理的 SMART原则 具体的 而且科学的 specific 可衡量的 尽量量化和可描述的 measurable 可达成的 起到激励作用的 achievable 相互关联的 relevant 有时间限制的 time bound SMART原则 S是specific 具体性 明确性 例子 目标 完成部门总结 完成部门人员管理 流程设计 课程研发内容的总结 Measurable是M 可衡量性 SMART原则 例子 目标 为主管安排培训 能量化的量化 不能量化的质化 实在不行流程化 目标 为主管安排有关提高团队执行力的培训 培训满意度评分要达到85 SMART原则 A是attainable 可达成性 可完成性 挑战性 SMART原则 R是relevant realistic 相关联性 可实行性 SMART原则 T是time based 时限性 案例 Smart原则的实践者 女有杜拉拉 男有司马他 第二部分 目标管理的实施程序 目标管理的三大阶段 三大阶段 目标管理的实施步骤 P目标设定D绩效评估S执行 控制 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 岗位考核系统流程 目标管理的过程 三个共同 目标管理与评价的工作系统图 目标管理程序 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 例如 确定岗位工作目标的步骤 1 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 其中沟通部门的工作重点要注意 目标推行过程的有效控管 反馈控制 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行目标管理 特别是如何处理推行前的这段关键时间 推行之前的工作 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 推行之前的工作