国外直升机研制过程中的管理模式研究.doc

国外直升机研制过程中的管理模式研究引言直升机的研制过程是一个系统工程，涉及到技术、资金、计划、人力、风险等各个方面。特别是随着现代战争对军用直升机技术性能指标的要求越来越高及民用直升机市场竞争的加剧。各国都在加强直升机关键技术研究的同时采取更有效的管理模式来提高直升机产品的性能价格比，提高产品的市场占有率，创造更大的利润。1.国外直升机公司的组织结构分析1.1 波音公司波音公司的产品包括喷气式客机和涡轮螺桨飞机；导弹和导弹系统；直升机；航天飞机和空间系统；电子产品、系统和子系统；计算机系统和服务等。其组织方式如图1。尽管波音公司生产了RAH-66、V-22、AH-64等世界著名的直升机，但直升机业务在波音公司内只占很小的一部分，并且波音公司的直升机一直都是以军用直升机为主。因此旋翼机部分归于军机和导弹系统部，由Gerald E. Daniels任总裁，同时他也是波音公司的副总裁。图1 波音公司组织结构图其中，费城直升机分部主要从事军用和民用直升机，倾转旋翼机，民用飞机零部件的生产和组装。该分部还为波音737、747、757和767生产零部件。它是波音直升机的一个主要的生产基地。该分部最有名的项目是和贝尔直升机公司联合生产贝尔波音V-22“鱼鹰”倾转旋翼机。梅萨分部是波音公司原来制造直升机和军械的地方，AH-64直升机在此生产。2000年8月，波音西科斯基RAH-64“科曼奇”联合项目办公室从费城移到了亚拉巴马。新的办公室与美国陆军“科曼奇”项目管理办公室只有几分钟的路程。1999年2月，波音的麦克唐纳道格拉斯直升机公司把它的民用直升机生产线出售给麦克唐纳道格拉斯直升机公司的持股公司，它是总部设在荷兰RDM总公司的RDM航宇分公司的一个子公司。出售中包括了MD500E和MD530F带普通尾桨的单发直升机，装波音无尾桨反扭系统的MD520N和MD600N的单发直升机，双发MD“探索者”系列的8座直升机。波音公司仍保留无尾桨技术的所有权，但允许RMD直升机公司在现有的或未来的直升机上使用该技术。RDM是一个以荷兰为基地的工业公司，它还生产潜水艇和其他的防御运载工具。同时它也是波音公司“阿柏支”直升机起落架和机体组装的子承包商。1998年2月，波音和英国韦斯特兰直升机公司联合成立了航空训练国际有限公司，目的是为英国陆军WAH-64“阿柏支”直升机提供训练服务。该公司已获得10.7亿美元的合同在英国基地建立训练设施。1.2 达信集团贝尔直升机公司美国达信集团贝尔直升机公司的前身为贝尔航空航天公司，1970年1月并入达信集团，正式改称达信集团贝尔直升机公司，1982年1月，正式成为达信集团的子公司。达信集团贝尔直升机公司和持有该公司生产许可证的其他国家公司共生产30 000多架各型贝尔直升机，其中9 000多架供民用。其主要的结构图如图2。图2 达信集团组织结构图达信集团贝尔直升机公司为美国政府、外国政府及民用市场制造直升机及零备件。它具有巨大的技术、训练和后勤服务等售后服务网络。贝尔直升机公司通过自己的销售网络或代理商直接在世界各地销售公司的产品。并且和印度尼西亚、韩国、挪威、土耳其等国都有合作项目。该公司当前主要生产的产品有AH-1、UH-1、贝尔212/412、贝尔206、贝尔430、贝尔406/OH-58、贝尔407、贝尔427等直升机，另外还和波音公司合作研制V-22“鱼鹰”倾转旋翼机，和意大利阿古斯塔公司生产BA609民用倾转旋翼机。1983年10月，根据和加拿大政府签订的一项合同，成立了达信集团贝尔直升机加拿大公司，在加拿大魁北克省特利尔附近的来拉贝建造了直升机制造厂。达信集团贝尔直升机公司在活思堡生产V-22“鱼鹰”。目前贝尔系列直升机的生产线大都已转移到了加拿大来拉贝工厂。1.3 欧洲直升机集团1992年1月1日，欧洲直升机集团宣布成立。这是法国宇航直升机分部与德国MBB公司经过三年多努力的结果，标志着欧洲直升机工业进入新的历史阶段。欧洲直升机集团的成立，经历了以下几个步骤：首先于1991年巴黎航展前夕组建国际欧洲直升机公司(GIE)，该公司成立后便联合两家销售力量，在兼顾法国和德国两个实体利益的前提下，以GIE名义开展商务活动，建立了法、德两家实体都能接受的组织形式、公正的管理机制，同时还考虑其它工业厂家参加的可能性，以及第3方参加后不打破整体平衡等问题。其次，成立欧洲直升机股权公司，并在两家公司首次谅解备忘录中注明：法国宇航公司拥有60%股权，德国MBB公司拥有40%股权；欧洲直升机股权公司隶属于欧洲直升机股份有限公司。根据两家合伙公司的工业和金融资本差别，在欧洲直升机股份有限公司中，欧洲直升机股权公司占75%，法国宇航占25%。欧洲直升机股份有限公司有30多名职员，从事战略研究，制订运行机制和规章制度，协调所属子公司的业务，管理财务帐目，及时向法国宇航公司和MBB公司作出报告。领导班子由法国宇航和MBB两家直升机公司董事长组成，下设5个常设机构，任命的负责人仍然保留其原来实体中的相应职务。图3 欧洲直升机集团的股权情况欧洲直升机股份有限公司下属3家子公司：国际欧洲直升机公司：设在巴黎北郊库尔纳尔，有200名职员。欧洲直升机法国公司：总部设在马里涅纳，它保留有直升机厂家完整经营方式，包括计划、研究、发展、生产、试验、产品售后服务等业务。该公司下设两个分部，其中库尔纳夫分部有1000多名员工，主要从事桨叶设计、研制和生产；马里涅纳有5600名员工，主要从事直升机型号研制、设计、生产和销售。欧洲直升机德国公司：总部设在慕尼黑，它同样保留原有实体，负责计划、研究、发展、生产、试验和售后服务等业务。公司下设两个分部，奥托布隆分部有职工800名，从事设计、研制和试验；多瑙沃特分部有职工3000多名，负责生产和总装。图4 欧洲直升机股份有限公司组织形式1.4 俄罗斯卡莫夫直升机科学技术联合体卡莫夫直升机科学技术联合体位于莫斯科州柳别尔齐市。米赫耶夫( . .)博士任总裁和总设计师。卡莫夫直升机科学技术联合体的前身是建于1947年的卡莫夫实验设计局，其第一任总设计师是.卡莫夫。近50年来，它致力于研制共轴式直升机。1992年组建联合体。首次投入批生产的是双座卡-15直升机，以后研制了4座的卡-18直升机、卡-25反潜直升机、卡-26轻型直升机、卡-27反潜直升机、卡-28反潜直升机、卡-29军用运输直升机、卡-31电子战直升机、卡-32全天候多用途直升机、卡-32K起重直升机、卡-37无人机和单座卡-50武装直升机。现在，卡莫夫直升机科学技术联合体正在研制卡-32、卡-52、卡-62、卡-64、卡-115、卡-126、卡-128、卡-137遥控直升机和卡-226双发轻型直升机等。卡莫夫是一家能够大胆采用新技术的公司，如聚合材料的结构；用高度自动化的无线电电子综合设备装备直升机，以保证完成在陆海的任何地区、任何气象条件下的昼夜飞行任务。该公司是公开型股份公司，国家股份占49%。目前设计局有员工3000人。1996年，并入米格集团。卡莫夫直升机科学技术联合体的直升机研制程序分为六个阶段，主要工作要点如下：先期方案阶段：订货方提出使用要求；研制方作先期技术方案；专门委员会对方案评审；批准技术任务书。草图设计(打样设计)阶段：研制方进行打样设计；制造全尺寸木质样机；订货方对木质样机评审。设计文件阶段：研制方进行图纸、程序、文件、说明书、工艺规程、试验设备图纸的设计和编制；使用方检查各项文件、图纸与任务书、木质样机的符合性。试制与试验阶段：试制各种试验件；进行各类地面试验(特别是寿命、可靠性试验)；试制原型机(一般为36架)。试飞阶段：研制方组织的试飞；国家定型试飞(由订货方作出试飞结论)。修改文件阶段：解决试飞中提出的问题；修改有关图纸、文件；向生产厂移交用于生产的图纸、文件；凡达不到技术任务书要求的，不能转入批生产。如需要改任务书中的指标而投产的，需要使用部门批准。1.5 “米里莫斯科直升机厂”股份公司米里莫斯科直升机厂的前身是1947年组建的米里实验设计局，.米里是第一任总设计师。在50多年的历程中，这个局研制了几十种直升机。40年代末研制的米-1是苏联第一种投入批生产的直升机。50年代初研制了使用广泛的米-4直升机。以后又研制了米-6和米-8多用途直升机、米-14岸基水陆两用直升机、米-24和米-28武装直升机，以及目前世界上唯一的米-26多用途重型起重直升机等12个米系列基本型号。到目前为止米里设计制造的直升机超过30多万架。米式直升机的外形特点是主旋翼带尾桨。改革成为米里直升机厂之后，该厂正在研制载重能力从160千克到20吨的各型直升机，同时改进改型现有的直升机。米里莫斯科直升机厂和喀山及罗斯托夫的工厂、一个直升机营运公司、金融和保险公司、乌兰乌德航空厂、阿尔谢尼也夫工厂及阿维特卡工厂组成集团。为了积极参加销售竞争，这个集团已经在匈牙利首都布达佩斯建立了维修中心，负责维修销售到欧洲的米里直升机。米里直升机在国内外的销售情况良好。有许多年，它的销售总额占俄航空各部门对外销售额的50%。现在研制的未来直升机中，有陆军用的作战直升机米-40，是在米-28的基础上研制的，将装备空中机动部队；还有取代米-2和米-4的未来轻型直升机米-54，取代米-6和米-10K运输直升机的重型直升机米-46T等等。“米里莫斯科直升机厂”股份公司下设的机构有实验设计局、试验研究综合体、试制厂和飞行研究基地。2. 国外直升机公司科研生产管理方式分析组织实施一个直升机研制项目，如旋翼、尾桨、机身、电子设备、或者整架直升机，尽管项目的大小、定义不尽相同，但最终的目的都是通过控制合同的执行使自己和客户双方都满意。对于费用、进度及性能要求都极严格的直升机产品的研制，在工程研制阶段有效运用现代管理技术，对保证项目的顺利进行有着非常重大的作用。一般国外直升机公司在科研生产管理中采取以下管理手段和方式。2.1 建立良好的项目组织国外直升机公司在获得研制合同或研制任务后，为保证项目的有效实施，都建立一个高效的项目组织管理模式，负责整个项目的综合管理和协调。首先是选好项目经理或课题负责人，项目经理需高层管理部门的任命，他对整个项目负责，领导着项目的组织活动，无论是设计、制造、工艺、质量保证、财务、销售/销后服务与管理，都归项目经理统一协调、指挥。项目经理具有很高的权威性，他使技术、生产、销售各部门协调工作，没有丝毫的行政干预，大大提高了工作效率。2.2 采取工作分解结构进行管理工作分解结构(WBS)是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理的部分的技术，它是按等级把项目分解成子项目，子项目再分解成具体工作(工作包)的系统方法。WBS是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。WBS是项目管理的骨架，工作包是管理控制的心脏。工作分解结构是企业项目管理工作的基础。2.3 通过里程碑计划进行管理对于复杂的直升机产品的研制，为便于用户审查和考核及项目组织成员有一个共同的目标，并展示项目简明清晰的进展，国外直升机公司在直升机型号研制中一般都建立项目里程碑计划，使承担项目的公司和个人都很清楚地了解，他们必须在一定的时间期限内达到各里程碑，使各子项目能够协调进行，从而保证整个项目的顺利进行。如美国1996年发布的DoD5000.2-R“重大防务采办项目和重大自动化信息系统采办项目必须遵循的程序”规定的防务采办阶段包括方案探索及定义阶段(0)、方案验证与确认阶段()、工程与制造研制阶段()、生产与部署阶段()、以及使用和保障()5个阶段。其中里程碑(决策点)有：进入0阶段前的里程碑0批准进行方案研究，进入阶段前的里程碑批准开始新的采办项目，进入阶段前的里程碑批准进入工程与制造研制，进入阶段前的里程碑批准生产或部署。美国军用直升机的研制都采取该里程碑计划进行管理。2.4并行工程(CE)管理传统的直升机产品研制开发过程通常采用串联式的工作模式，即产品设计、工艺设计、工装设计、工装制造、产品试制、产品制造都按部就班地进行，当前一阶段工作完成后，才启动后一阶段的工作，一环扣一环，整个项目的研制开发过程拉得很长。如在后一阶段工作中发现前面的工作有误或协调中需要改进，就会造成工作进程的反复，既延误时间，也浪费人力、物力。而且，由于设计与工艺的分离，造成研制工作的反复，在直升机型号的实际研制中，经常发生这样的情况。并行工程(CE)是在二十世纪80年代实施的系统工程管理(SEM)和全面质量管理(TQM)的基础上，发展起来的一种先进的管理技术。并行工程通过将用户需求转化为完整的产品要求，通过交互作用和互相协调的产品研制过程，把产品设计、产品制造、及产品保障、质量保证、项目管理综合在一起来考虑，使所研制的产品具有性能、可靠性、维修性、保障性、可生产性及经济性等方面的综合优势。项目研制中采用并行工程可在很大程度上提高产品质量，缩短研制周期，并明显降低产品的寿命周期费用。随着计算机技术的发展和进步，使得在产品设计阶段让工艺人员、工装设计人员、质保人员等同时介入，平行进行工艺设计和工装设计，工装制造和产品试制成为可能。各阶段工作的平行作业大大缩短了整个产品的研制周期。另一方面，由于工艺设计人员和工装设计人员的提前参与，可以使产品设计中工艺性不好的问题能够提前暴露，并完全有可能在设计图纸发放前进行更改，有效地避免了设计工作的反复，提高了产品的设计质量，缩短了产品的成熟期。2.5 全面质量管理(TQM)质量管理在直升机研制过程中占有极其重要的地位，没有质量，就没有效益。目前世界上直升机公司的质量管理，已经从早期的单纯产品质量检验进步到对生产过程进行严格的质量控制。为控制和协调复杂的项目任务，一般自顶层向下全面推行质量管理，编制研制项目质量保证大纲，规定项目进行质量管理的程序和标准，对整个研制过程进行控制。通过技术评审来评估工程部门能否满足直升机项目技术指标和里程碑能力；通过研制过程中的评审对设计方案、制造工艺、工装设计和制造、特种工艺、产品首件检查等一系列关键节点进行评估，找出关键的质量问题，提出解决的方案。在质量管理过程中，要明确划分和落实管理职责，建立健全的质量体系文件。2.6 风险管理直升机特别是军用直升机型号和重点技术的研制过程中通常都采用风险管理的方法来降低风险。直升机型号研制的风险来自各个方面，在型号研制的初期(在美国的采办文件中规定为项目定义和风险降低阶段)，就制定可行的风险控制战略，进行风险的确认和评估，确定需要密切监视的高风险区。这样就保证了各种风险因素的发展不会影响到型号研制的技术性能、费用和进度或者导致型号研制的中途夭折。风险分析和风险评估同政府、用户、研制单位和参加研制的人员均有关系。早期立项阶段的风险评估，应对立项依据、战争环境、战术技术要求、国家的技术水平、预研基础、加工生产能力、人员素质、研制周期和费用承受能力等因素进行深入的调研和评估。应尽量避免型号研制项目的各子项目处于高风险区域，如出现了这样的子项目应及时采取可行的措施降低其风险。在型号管理过程中，可采用尽量选择较为成熟的或有一定基础的技术；不盲目追求高指标，以实用有效为目的；选择信誉良好、管理和技术水平高、经验丰富、确能按时按质按量完成研制任务的承制单位等措施来回避风险。2.7 费用管理费用管理是直升机项目计划顺利实施的关键因素，也是最敏感的决策参数。根据直升机发达国家的经验，在直升机项目计划的早期阶段需花费一定的精力来进行费用评估和分析。全寿命费用、技术可行性、资源可用度与装备需求等诸要素共同构成直升机立项的约束条件。直升机费用估算使军方的直升机的采办策略、适应市场的定价政策、全寿命周期各阶段的费用的统筹管理有了量化指标，防止不必要的费用增加和资金浪费。同时费用低的直升机在市场上又有强大的竞争力，使政府和企业都受益。美国重要的武器系统(如RAH66)的采办采用国防部、各军种和型号办公室三级管理体制。国防一级由防务采办管理委员会来负责任务需求的评审和采办计划各阶段的评估和决策，该委员会一般由负责采办和技术的国防部副部长领导并作为防务采办执行官。军种一级有对应于国防部一级的军种采办委员会来负责管理采办计划的评审，该委员会一般由负责采办的副部长或助理部长领导，同时他本人也是军种的采办执行官。型号办公室一级具体负责管理采办计划的实施，包括对合同的监督和审查，该办公室一般由军部部长任命的型号办公室主任领导。项目经理具体负责整个项目的费用分解和管理。项目经理一般在工作分解结构的基础上对费用进行分解。费用的估算有几种不同的估算方法，最直接的方法就是在工作分解结构工作包的最低层上进行估算，然后再累加起来，常用的估算方法有分步计算法、参数法、详细估算法、计算机辅助估算法等，用于估算的数据大多来源于历史经验，并随着项目的进展不断更新。3. 国际合作运作方式分析自二十世纪80年代以来，国际合作研制直升机已经逐渐成为一股不可逆转的世界潮流，并已被世界各大直升机公司视为在竞争中处于不败之地的重要途径。以欧洲为例，欧洲直升机研制和生产的三大巨头分别是英、德、法，但由于德国和法国在研制和发展中机型重复、互挤市场、互相排斥，导致同一挡次型号市场占有率都比较低，耗资大但收效甚微，进而使得英国和美国得利。而自德法联合成立欧洲直升机公司之后，在统一规划、资金分摊、风险共担、成果共享的总原则下，大型、轻型直升机研制开发以法国为主，中小型直升机研制开发以德国为主，国际市场的竞争力得到了明显的加强，在欧洲及世界其它国家的市场占有率逐年提高。德法欧洲直升机公司的成立，可谓国际合作的一个成功典范。在此影响和带动下，美、英、意等直升机大国纷纷仿效之，采取不同的方式开始了更大范围的合作，如英意联合成立的EH工业公司及美、中、日、西、巴西合作研制的S-92项目和中、法、新合作研制的EC-120项目等。可以肯定地说，以欧洲直升机公司成立为标志，将直升机领域的国际合作带入了一个新的发展时期。特别是随着世界局势总体上趋于缓和，各国特别是军事大国由军事领域的竞争逐渐转化为以经济领域为主的竞争，直升机领域从技术交流到整机开发，从零部件到整体型号，从技术到管理，从设备到工艺等，合作意识不断强化，合作深度不断加大，合作项目不断增多，合作步子不断加快。尤其值得注意的是，科技革命、技术创新已打破了国与国界线，极大地促进了世界科技、经济一体化、国际化进程。就参与直升机国际合作而言，冷战时期的对手正在逐步走到一起；意识形态领域的对头也在不断地加强联合。世界直升机产业和技术分工的基本趋势充分表明，任何国家或地区要想在这一领域得以立足和发展，都不可能游离于合作这个大环境之外而得到发展。3.1 我国参与国际合作的一般原则我国的对外合作也从单纯的引进生产专利，发展到中外双方在更深层次的共同发展、共担风险、共享利益、平等互利的风险合作阶段。通过EC-120、S-92部件合作研制，初步掌握了西方的一些设计标准、规范、试验和验证方法，并应用于国内的研制工作中，使我国直升机的设计、制造、试验、管理等水平开始和国际先进水平接轨，也得到了国际直升机界的肯定和赞赏。在参与国际合作开发方面走在了我国航空工业的前列。由于改革开放以来我国国民经济的快速发展， 国外的主要直升机制造商都把目标投向了中国市场，采用整机销售、合作研制、转包生产等多种方式，以占有中国直升机市场。这是激烈的市场竞争。我们必须尽快改变外国民用直升机占有中国市场92%以上的局面，不能把直升机市场拱手让给外国人，必须重视直升机产业的发展，严肃、认真的对待这场挑战，中国的民用直升机不仅要满足国内市场的需要，我们还要有打入国际市场的规划和措施。我国直升机的发展，基本上走的是专利引进消化吸收创新自行研制产业化的发展道路。随着我国对外开放的进一步深入和国际合作和交流机会的增加，国际合作正成为我国直升机发展壮大的一条重要的道路。并且实践已证明，通过国际合作，大大提高了我国直升机的研制水平和管理水平。根据我国目前直升机的技术水平和现状，在国际合作中应坚持“在合作中争取主动、在合作中提高自我、在合作中壮大实力、在合作中实现腾飞”的指导思想和“积极参与、循序渐进、以我为主、逐步发展”的基本原则以及“更新观念，调整战略；积极主动，互利互惠；理顺结构，形成合力”的基本思路。3.2 我国参与国际合作的途径选择从产业发展的技术路线上讲，我国直升机通过引进消化吸收创新产业化这一思路已取得了很大成绩，有力地推动了我国直升机技术的发展和产业化。但这一技术路线是我国在特定的历史条件下形成的，随着我国直升机的技术水平的提高和国际合作的不断加强，我们在今后的发展中应尽量摒弃这一技术路线。在军用型号研制中应坚持“以我为主”，自主研制，但可通过国际合作进行技术研究。这是因为我国是一个社会主义大国，在世界战略格局中都具有举足轻重的地位、作用和影响。美、英、德、法等西方国家出于意识形态、全球战略、自身利益的考虑，不可能对我国毫无顾忌，也绝不会毫无保留地给予我国所需的一切。但由于经济利益的驱动，和直升机技术先进的国家进行一些技术合作是可能的，通过技术层面的合作，可以提高我国直升机的技术水平、研制经验，并使整机性能达到一个较高的高度，从而满足国防建设的需要。民用直升机型号的研制应积极走国际合作的道路，并且由于我国直升机潜在市场巨大，直升机大国出于快速抢占我国直升机市场的考虑，大都愿意和我国进行这方面的合作。虽然有时在这种国际合作中我们仅是小兄弟，但通过国际合作可了解国外直升机研制的先进的技术、先进的管理经验，锻炼了队伍，同时也充分利用了我国的生产能力，积累了资金，扩大了影响，对我国直升机事业的发展大有好处。应尽量扩大我国转包生产的任务量，这样不仅充分利用了存量资产，安排了就业，而且还锻炼了队伍，积累了发展资金。考虑我国现实国情，国家在民用直升机上投入有限，因此要借鉴意大利、韩国等国家通过转包生产、创办合资企业，参与合作研制发展航空工业的成功经验，采用这种方式，一方面提高技术与管理水平，与世界先进水平接轨，另一方面积累发展资金。这应在相当一段时期内作为民用直升机发展的一项重要途径和方针予以重视。4. 典型案例分析4.1 EC-120EC-120直升机是由欧洲直升机法国公司、中国航空工业第二集团公司和中国航空技术进出口公司、新加坡科技宇航公司联合投资研制的具有90年代国际先进水准的5座单发轻型直升机。该机于1992年10月签订研制合同，1993年年中完成设计，1995年6月第一架原型机首飞，1997年6月取得型号合格证，生产型EC-120于1997年12月试飞。中方拥有24%的股份、法国拥有61%的股份、新加坡拥有15%的股份。中方负责研制复合材料、机身、起落架和燃油系统，从1999年开始，年产100多架份，至今已交付310架份机身与系统。中方目前承担38%的制造工作量。EC-120已获得欧盟和美国航空管理局的合格认证及30多个国家的适航许可。目前有20多个国家购买了几百架EC-120。据预测，中方将按计划提前回收全部投资，并将会分享可观的利润。该机的国际合作相当成功，可看成是中国直升机界带自己的知识产权参与国际合作的成功典范。中、法、新在较短的时间内就成功研制出具有先进水平的EC-120直升机，这主要得益于该机合作项目的研制程序十分科学和规范。在合作过程中建立了科学合理、责任明确、层次分明的合作组织机构，有力地保证了该项目的顺利实施。EC-120的整个研制过程分为定义阶段、发展阶段、工业化阶段和生产/销售四个阶段，以及初步设计评审、详细设计评审、技术检查、首飞评审、符合性评审和工业化评审六个评审，各阶段平行交叉实施，从而减小了研制风险、提高和保证了研制质量、降低了研制成本，缩短了研制周期。4.1.1 EC-120合作组织机构的建立EC-120合作机构是由中、法、新三方的商务、管理、技术/专业人员参加组成。合作组织有五个委员会。其中，合作董事委员会是该项目的最高决策机构，项目管理委员会是日常工作班子。各委员会下设若干专业经理，以便合作三方协调、联络。4.1.1.1 合作董事委员会合作董事委员会由中、法、新三方的主管领导组成，是合作项目的最高权威机构。合作董事委员会负责合同修改的批准；重大方针、政策的制定/决定；批准销售价格、生产成本、年产量；决定项目管理委员会上报的问题。4.1.1.2 项目管理委员会该委员会负责项目的协调、联络及日常管理。负责制定/实施工作计划、商务事宜；向合作董事委员会提供合理化建议；监督项目的财务/经营状况、合同执行等。4.1.1.3 技术董事委员会该委员会由三方主管技术的领导组成，负责制定/解决重大技术问题；批准与审议技术委员会提出的技术方案；对EC-120的改进、改型方案负责审议、批准。4.1.1.4 技术委员会该委员会由三方总师组成，主要负责协调/处理日常设计/技术问题、飞机构型/技术状态的管理；对重大技术问题提出解决方案，并向技术董事会报告。4.1.1.5 更改委员会更改委员会由总设计师牵头，由设计、工艺、质量、采购、成本、商务等人员组成。负责解决由于改型、改进、优化设计引起的设计更改。如涉及到非重复费用或重复费用，更改委员会应向项目管理委员会报告，以便解决经费问题。4.1.2 四个阶段4.1.2.1 定义阶段定义阶段有设计、工艺、质量、成本、产品支援/售后服务等部门人员参加，在讨论中，充分考虑、论证各方面的意见，综合、优化设计技术/设计方案。该阶段主要完成总体设计方案要求，各主要部件/系统技术要求、新技术/新工艺/新材料必须在该阶段进行充分论证，或必要的试验、主要技术界面接口定义、设计/工艺/试验文件、设计参考文件、合作分工的工作包定义、研制/评审计划、三方CAD/CAM软硬件接口要求等。4.1.2.2 发展阶段发展阶段是研制中的关键阶段，主要应完成：设计、试制原型机、飞机地面试验/试车、研制阶段的试飞/适航科目试飞、获取型号合格证。4.1.2.3 工业化阶段该阶段是生产准备阶段。根据合同规定的月产量能力，完成批生产所需工装、工艺准备、技改、专用设备、随机文件/备件/工具/设备的编制、空地勤培训教材的编写/培训设施的建设、生产用原材料/成附件的采购等。4.1.2.4 生产/销售阶段该阶段根据飞机销售订单与市场预测所制定的生产计划，应保质保量完成生产、试飞、交付任务（包括零备件生产）；利用销售网络促销、搞好产品支援/售后服务工作。4.1.3 单机项目管理在EC-120整个研制过程中，以项目为“龙头”。无论是设计、工艺、财务、销售/售后服务与管理，都归项目经理统一协调、指挥。研制计划、经费、飞机构型、适航、成本/价格、售后政策均须项目经理同意。项目经理使技术、生产、销售各部门协调工作，没有丝毫的行政干预。单机项目管理制，大大加快了研制步伐、保证了研制质量、提高了工作效率。4.2RAH-66“科曼奇”RAH-66“科曼奇”是美国波音公司和西科斯基飞机公司联合研制的双座侦察/攻击和空战直升机。1981年美国陆军提出轻型直升机实验(LHX)计划，1988年6月21日，LHX计划发出招标，翌年10月31日波音/西科斯基第一小组和贝尔/原麦道超级小组分别与美国陆军签订为期23个月的演示/验证合同。1991年4月5日波音/西科斯基小组在竞争中获胜。1991年4月美国陆军正式命名该机为RAH-66“科曼奇”。1996年1月4日该机首飞。该机采用了许多先进技术，具有隐身能力，是美国陆军的下一代的主力机种。目前该项目处于工程与制造研制(里程碑)阶段，在该阶段之前，波音/西科斯基公司采用了许多先进的管理手段。4.2.1划分里程碑，确定决策点根据美国政府1996年发布的DoD5000.2-R“重大防务采办项目和重大自动化信息系统采办项目必须遵循的程序”规定的防务采办阶段划分的要求，确定了RAH-66项目的4个阶段和里程碑(决策点)，并且在整个项目的研制过程中，虽然进行了一些必要的调整(如装备数量)，但基本按采办文件中规定的采办阶段和里程碑进行。 确定任务需求 阶段0 阶段 阶段 阶段 方案探索 项目定义和风险降低 工程和制造研制 生产部署和使用保障 1981年美国陆军提出轻型直升机实验(LHX)计划，要求研制一种轻型攻击/侦察/攻击/空战多用途直升机，用于替代UH-1/AH-1/OH-5/OH-6。 1988年6月21日，LHX计划发出招标，翌年10月31日波音/西科斯基第一小组和贝尔/原麦道超级小组分别与美国陆军签订为期23个月的演示/验证合同。 1991年4月5日波音/西科斯基小组在竞争中获胜。并正式命名为RAH-66“科曼奇”。美陆军与该小组签订为期78个月制造4架演示/验证机的合同。1996年1月4日该机首飞。 2000年4月 开始，建3架原型机。2001年开始小批量生产。 2006年12月开始，至2010年前需装备陆军1220架。 里程碑0 里程碑 里程碑 里程碑(批准进行案研究)(批准开始实施(批准进入工程(批准生产与部署) 新的采办项目) 与制造研制) 表1 “科曼奇”项目采办阶段和里程碑的划分4.2.2 采用“备选方案分析”方法“科曼奇”直升机是美国陆军第一个采用“备选方案分析”(AoA)方法的项目。这种方法对项目的费用、效率、计划、风险及其技术水平进行综合分析。波音/西科斯基公司将分析的综合结果在里程碑之前就上报美国陆军和国防部的决策者。公司备选方案分析组首先想办法获得军方指挥员的期望并向他们解释整个项目情况。然后用图表形式做出计划。图5 备选方案分析图4.2.3 采用风险管理方法为了满足上一个层次综合的需要，有时需要对下一个层次重新修订计划并在技术等方面进行一些必要的修改。每个层面的综合分析小组(AIT)在自己的职权范围内要进行协调，评估修改对整个项目的风险，修改后各子项目的风险基本平衡。这种评估和协调需要反复进行，直到综合分析小组已使其所在的层面能满足整个项目的目标并且在可接受的风险范围之内。在“科曼奇”项目通往里程碑审查的管理过程中引进了综合基线审查(IBR)概念。对每个综合分析小组、综合生产小组和所有的工作分解结构(WBC)单元都审查了其范围、时间表及其风险。支持综合基线审查的时间不仅适用于承包商，而且也作为为连续完成项目所确定的实际日期。RAH-66项目通过上述方法的评估和协调，在最后对185个领域进行了风险评估中，其中102个领域风险较低，83个领域风险适中，没有高风险领域。在评估过程中，波音/西科斯基公司还使用自动评估工具，从而使各领域的风险有可比性。风险评估能促使项目管理者加强对高风险领域的管理，从而使整个项目的各个领域协同发展。同时根据不同的风险，给予承包商特别的奖励，并且与该领域需达到的性能等目标挂钩，从而激励承包商的积极性。4.2.4 采用并行工程方法管理图6 “科曼奇”AIT/TPT生产管理结构图在RAH-66项目的管理中采取了并行工程方法，在生产管理中成立综合分析小组(AIT)和综合产品组(IPT)，见图6。在项目组织过程中采用各层次的IPT，这些小组由包括政府和承包商负责某部分工作的成员组成，此IPT管理项目的某一部分，并承担相应的责任和义务。成立各个层次的IPT使“科曼奇”项目从低级综合逐渐向高级综合，并保证一级一级逐步取得成功。“科曼奇”项目在进入里程碑决策的准备过程中采用的一些新的管理办法是极其成功的。建立EMD合同基线可使有关各方加深对项目及其相关的风险的理解。“科曼奇”项目管理中最主要的经验有如下几点：用户、研制商和承包商都掌握有效的详细信息并直接参与关键的费用、进度和直升机性能的确定。政府与相关的承包商在谈判之前就加强联系，尽最大可能消除政府和承包商之间存在的费用和技术等方面的差距。费用作为一个单独的变量能确保费效管理并对费效权衡进行持续的关注。技术要求放在单独的性能工作报告书中，采用通俗易懂的语言陈述，使管理者易于理解和把握。大量使用一般的商业采购，以降低成本。实现无纸办公，采用电子手段提交EMD申请。政府与承包商经常联系协调改进计划，使计划更趋合理，从而在采办过程中使整个项目受到破坏最小。5. 我国直升机研制的可选途径及管理模式初探中国直升机工业经过四十多年的发展，虽然走过不少弯路，并且与国外的先进水平还有一定的差距，但经过几代人的共同努力，具有了一定的基础。已经掌握了自行设计、研制、批量生产直升机的技术。具备了自行设计、研制、批量生产直升机的能力。已形成了直升机科研、生产、教学的人才队伍，并具有进行直升机科研、生产、教学的各项基础设施。至目前为止，我国直升机工业先后经历了引进国外技术、参照设计、自行设计和进行国际合作等发展阶段，研制了701型、“延安二号”、Z-5、Z-6、Z-7、Z-8、Z-9、Z-11和EC-120共九种直升机型号；“翔鸟”和“海鸥”两种无人驾驶直升机；以及M16共轴式超轻型直升机。其中投入批生产的有Z-5、Z-8、Z-9、Z-11和EC-120五种直升机型号，并且为西科斯基飞机公司的S-92设计和制造垂尾。为我国直升机今后的发展奠定了较为坚实的基础。总的来看，中国研制生产的直升机已达到国际80年代初的水平，部分直升机系统和部件的生产水平已达到或接近国际90年代的水平。我国的直升机的研究水平、研制手段和实验、试验设备已接近国际90年代的水平。5.1 我国直升机产品研制的可选途径回顾我国直升机自改革开放以来的发展历程，我国直升机的发展通过直-9直升机的引进消化吸收创新、EC-120的联合开发、直11和专用直升机的自主设计，已走向系列化和产业化的发展之路。根据我国直升机的技术现状和发展水平，我国直升机的研制应根据“一机多型、系列发展”或“一个平台、多种型号”的系列化发展模式，经过十年左右的发展，研制出能满足各种市场需求的直升机，形成2吨级、4吨级、6吨级、7吨级、10吨级、13吨级民用直升机系列产品。2吨级的直升机应以直11和EC-120为主。直11机需要进一步改型为双发发动机，以提高该机的性能，扩大直11的使用范围，并取得中国民用航空总局的适航证。另外，争取扩大EC-120合作中中方的份额，包括新加坡转包项目和20%旋翼的研制与生产任务，争取在2002使承担的工作量达到45%，也就是说，整个机身都将在中国制造，充分发挥我国直升机的生产能力。在国内要加强EC-120的市场营销力度，当该机在我国形成一定的市场规模后，应在哈尔滨飞机制造公司开辟第二条总装生产线。4吨级的直升机应以直-9为平台进行不断的改进改型，以满足各方用户的需求。换装性能更好的阿赫耶-2C发动机的直-9已试飞成功。下一步应改进其旋翼和尾桨，进一步提高其性能，目前这个吨位的直升机基本能满足国内需求，并有少量出口。6吨级的直升机应以专用直升机为平台，该机正在研制之中，研制成功后应根据不同的要求进行改装，以满足国内需求，同时填补我国没有专用直升机的空白。7吨级的直升机应以专用直升机的技术为基础，开发研制宽机身的民用运输直升机，并取得适航证，以满足国内对该吨位的民用直升机的市场需求。“十五” 计划期间应加紧预研10吨级的通用直升机，五年后进行型号研制，并在此基础上发展10吨级的民用直升机。13吨级的直升机应以直-8为平台进行进一步的改进改型，首先换装性能更加优良的发动机，改进其性能，满足用户需求。然后就旋翼系统、尾桨等进行改进，进一步提高其性能。今后五年内我国还将按年产48架份S-92垂尾的要求，我们应抓紧建立和完善相应的工艺、质量和生产保证能力。同时我国应争取进一步扩大中方的工作份额。对于世界日益关注的倾转旋翼机项目，我国应进行专题研究，并且科工委已将倾转旋翼机项目。作为一项专题列入“S-863”计划航空航天领域中。同时我们应努力争取与国外合作进行倾转旋翼机型号的研制或生产。 5.2 开拓民用市场，走规模化、产业化的发展道路与国外民用直升机使用情况相比，我国民用直升机使用水平是极低的，已大大落后发达国家，甚至落后于一些发展中国家。据统计，2000年初我国在册的民用直升机仅73架。而美国现有民用直升机10559架，俄罗斯3506架，日本1044架，巴西531架。目前，全世界共装备4万多架直升机，其中民用直升机2.4万架，占直升机总数的60%左右。随着我国国民经济的日益发展和综合国力的不断提高，特别是我国成功加入WTO、西部大开发战略的实施及2008在我国举办奥运会，将加速我国巨大的直升机潜在市场向现实市场转化。根据中国航空系统工程研究所市场部预测，预计未来15年，我国民用直升机飞行小时总量平均年增长率将达26.4%, 需各类民用直升机1800架多，总产值将近50亿美元。如按全寿命费用计算，维修费用与采购费用比例为2.53.1，这样总产值将高达近150亿美元。因此，我国直升机的产业规模将会越来越大。因此，我们要积极开拓民用市场，走规模化、产业化的发展道路。走产业化的发展道路一是要抓好民用直升机的取证工作，我国的直-9、直-11已成功取得了我国民航适航证，该项工作已取得了重大突破，并且积累了许多宝贵的经验，为以后其他型号的取证打下了良好的基础。二是要抓好销售工作，积极开拓国内外市场，并搞好售后服务。在这方面，我们也已取得了突破，现有型号的销售情况良好，并且民用直升机已有少量出口。因此，我国直升机需要走产业化的发展道路。5.3 国家应从宏观上创造适合直升机发展的政策环境目前，我国直升机正在进行系列化的发展，生产越来越多满足市场需求的直升机。虽然我国直升机的潜在市场很大，但是潜在市场变成现实市场还需要国家从宏观上创造适合的政策环境。当前从国家层面上应着手解决如下问题：国家未制订一个权威性的、长期的、稳定的民用直升机产业的发展规划和发展政策。国家应从宏观上指导和把握直升机的产业发展方向，协调有关政府部门的政策、方针和管理。民用直升机的研制得不到国家的支持，国家投入民用直升机的科研费用很少，而目前我国的直升机工业还处于发展壮大的初期，属于幼稚工业，还需要国家的适当保护。国家应通过加大资金的投入，搞好预研、适时安排型号研制、保证民用直升机的发展。制定空域开放政策和管理制度，积极扶持民用直升机市场的发展。空域开放已成为我国民用直升机发展和应用的重要障碍，尽管各方面呼声很高，但600m以下空域控制的问题长期没有得到解决，严重制约了我国直升机的发展。5.4 采用科学的管理方法，提高项目的管理水平我国直升机研制厂所的工程管理系统基本上还是沿用50年代前苏联的管理模式，虽然改革开放以来有较大的改进，但并没有脱胎换骨的改造，与国外著名的直升机公司的项目管理有相当差距。即使为某一型号研制或课题研究建立了项目组织，但其中项目经理的责任和权力未完全统一，同时组织内各成员之间的协调和沟通也缺乏规范的组织形式，研制费用超支现象时有出现，致使在项目进行过程中出现问题不能提前预知，或者提前预知也无法及采取补救措施，造成组织领导和控制上的被动。建立真正意义上的项目管理组织，只有这样才能真正实现并行工程管理，缩短研制周期，提高产品寿命。因此，我们应采取以下手段来进行有效的管理：进行工作分解，是产品研制过程中基础的一部分，能够有效地回避风险，建立科学的研制计划。我们现行产品研制中，缺乏具体明确且符合实际的工作分解结构，各级网络图的建立缺乏统一的规范，同时承制单位缺乏工作沟通，有时往往因为一个单位产品没有按时完成而影响整个研制计划的拖后，所以应大力强化产品的工作分解，切实保证里程碑计划的实现。在工作分解的基础上，就可以进行费用估算。目前，我们缺乏有效系统的历史经验数据统计，在进行费用估算时，各单位缺乏统一的标准，不可否认有些存在着“拍脑门”现象，高估费用，或者因考虑不周而低估费用，也存在着为争项目合同而开始恶意压价，一旦拿到项目后再行涨价的现象。所以应该在项目中建立费用估算统一规范，且要进行专家评审，在费用控制上应严格按合同支出，并对完成后的实际支出及时进行核实、审计。实现信息交流网络化。在信息时代，信息的快速高效交流会为管理者带来及时准确的信息，目前我们大多数的信息交流还采取纸文件的方式进行，信息量有