2012年工程管理部工作实施细则.doc

2012年度XXXXXXXXXX公司工程管理部工作实施细则按照集团对装饰公司2012年度工作目标的要求，根据公司的部门设置、职能划分，工程管理部作为公司工程施工管理的职能部门，为实现集团对公司工作目标的要求，促进公司工程施工管理水平稳步提高，保证公司良好的发展势头，创造更好的社会、经济效益，工程管理部2012年将从以下几个方面开展工作：一、完善、调整工程管理部的组织架构：调整后的组织架构如下：工程管理部经理质检小组技术负责人生产负责人安全工程师资料员专业工程师项目经理1项目经理N项目经理2二、明确各主要岗位职责，加强工程部内部的职责分工及建设： 工程管理部经理：1、负责公司整个施工任务的统筹安排、管理工作。对公司工程项目的施工质量、工期、成本控制，安全管理，竣工验收、工程移交等负总责，对各施工项目组的工作进行检查、监督、指导、考核。2、参与公司相关部门进行与甲方的投标报价、合同洽谈工作，参与公司成本目标分解、控制工作，参与分包单位的招标、合同洽谈及公司承包、分包合同的会签工作。3、负责施工项目组项目经理的组织选拔及项目目标责任制的组织实施工作。4、负责公司施工项目资金收、支的组织实施、协调、汇报工作。5、负责项目施工过程中重大内、外部关系的沟通、协调工作。6、负责公司施工项目分包变更、洽商及工程结算的审核工作。7、负责项目组周、月、总进度计划及各种施工报表、报告的审核、签发工作。8、加强内外部有关工程管理方面的学习、考察、交流活动，提高公司及员工的专业素质和管理水平。9、招聘一定数量的高素质装饰工程管理人员加入团队，为公司的持续发展贮备优秀管理人材。10、领导安排的其它工作。生产负责人：1、 负责督导施工项目组的组建工作。2、 负责督导施工项目组施工场地的交接及现场施工生产任务的安排、落实工作，重点加强工程质量、工期、成本控制，施工安全管理的监管力度。3、 参加主要项目的周例会，负责项目周、月、总进度计划及各种施工报表的审核、组织落实工作，对各项目日常生产情况进行检查、监督、指导工作。4、 负责施工过程中重要内、外部关系的沟通、协调工作。5、 负责组织公司分包单位的考察、筛选工作，配合预算合约部对分包项目、材料采购的招标比价工作。6、 负责与预算合约部一道建立、维护材料、部品及劳务作业单位数据库及合格供应商名录，并维护与其良好的合作关系。7、 负责公司施工项目文明施工、成品保护的检查、监督、指导工作。8、 负责将施工中出现的质量通病及容易出现质量问题的项目整理，会同技术负责人进行联合攻关，为公司工程质量稳步提高提供经验和改进措施。9、 工程部经理安排的其他工作。 技术负责人：1、全面负责公司技术管理、技术支持、技术配合及技术攻关工作。2、负责组织公司招投标技术标部分的编制及审核工作。3、负责组织公司施工项目施工组织设计、施工方案的编制、审批工作。4、负责公司施工项目图纸会审、技术交底的支持、监督工作，对图纸及施工中出现的技术问题，及时与设计、甲方、监理进行协商、解决并办理签证手续。5、负责经常性检查各项目组工程施工资料的管理工作，查验各种施工记录及验收资料，保证施工档案资料的及时性、有效性、完整性。7、负责公司各种工程技术管理制度、技术交底的持续改进、完善、签发工作，定期组织工程施工人员的技术培训，及时总结交流施工技术经验。8、负责开展项目施工的新技术推广工作，针对施工项目中涉及的新工艺、新技术、新材料进行专题研究，不断掌握先进的工艺施工方法，解决项目施工的技术难题。9、工程部经理安排的其他工作。项目经理：1、对本项目的施工质量、工期、施工成本（直接、管理）控制，施工安全管理，文明施工、成品保护，竣工交验及内外部关系协调工作负直接责任。2、 参与公司预算部门组织的本项目工程各分包单位的招标、考察工作。3、 负责项目组组织架构的设置，人员的筛选、确定工作。4、 负责项目现场办公场所、库房等施工临舍统筹安排工作。5、 负责组织项目施工方案的深化、报批及施工技术交底、施工安全培训工作。6、 负责组织图纸会审、设计交底工作。7、 负责劳务分包单位施工进场的组织、协调工作。8、 负责组织项目施工期间材料索货、验收及部品分包单位的进场组织、协调工作。9、 对项目施工阶段不配合，质量、工期达不到合同要求及工程需要，项目经理多次协调仍无改进的，项目经理有权提请公司、集团调整其施工范围直至清理退场。10、负责组织项目施工期间对甲方变更、洽商的及时申报（不超过3个工作日）、追签（不超过7个工作日）工作，对公司分包单位变更、洽商的及时会签（不超过2个工作日）、组织实施（不超过5个工作日）工作。11、负责组织、督促项目月度完成工程量向甲方、公司的统计、报批工作，按合同约定向甲方申报月度付款计划及月度工程款的追讨工作，负责公司分包单位月度资金支付计划的编制、报批及支付工作。12、 负责组织填报、整理工程验收资料，协助预算部进行工程结算及结算审核工作。13、负责工程竣工验收及工程移交的组织、协调工作。14、负责工程交验期间的（户装项目验收后60日，公装项目视具体情况确定）的维修、维保工作。15、领导安排的其他工作并接受公司主管部门、领导的检查、监督、管理工作。专业工程师1、负责公司施工项目临电、临水方案的编制、交底及日常检查、监督工作。2、负责公司施工项目水、电、暖等施工方案的编制、交底及组织实施工作。3、负责公司施工项目水、电、暖等专业的设计深化及图纸交底工作。4、负责公司施工项目水、电、暖、空调等系统与总包的交接验收工作。5、负责公司施工项目水、电、暖等专业的施工组织实施、报验、指导工作。6、负责公司施工项目水、电、暖等专业的竣工图编制及预、结算的编制、审核、报批工作。安全工程师1、负责建立健全公司安全管理制度、安全操作规程，并定期组织公司工程管理人员进行施工安全培训、学习，为公司安全生产的直接责任人。2、认真执行政府部门、总包单位对安全生产、劳动保护的规定、制度、决议、指示等工作，参加有关政府职能部门组织的安全学习、培训及与政府有关部门进行涉及安全消防的协调工作，保证公司项目的顺利施工。3、负责组织施工项目组及时与分包单位签订施工现场安全协议、消防保卫协议等有关安全生产协议书及下发各种安全、文明施工管理规定并进行检查、监督。4、负责落实、监督项目组对施工人员进场前的安全三级教育和新工人上岗前的安全培训的实施工作，负责落实、监督项目组对各工种进行的安全技术交底及施工现场安全消防的宣传工作。5、实行经常性的施工现场巡查制度，检查施工现场安全制度及措施的执行情况，及时发现安全生产的问题和安全隐患，提出具体的处理意见并限期整改。6、负责组织季节性、专业性、节假日前后的安全生产大检查工作。7、总结推广安全生产、防尘防毒、防暑降温、设备防护及劳动保护的先进经验，促进公司工程施工的安全管理。资料员1、负责公司施工项目工程报验资料的填报、归档及按规定进行的移交工作。2、负责项目组的文秘、档案资料管理、文件处理、接待及日常行政管理工作。3、及时收集整理项目的有关经济技术资料，报送有关的项目统计报表。4、负责项目对内对外的有关业务联系，对项目各种往来函件登记收发、存档。 质检小组工程部内虚设质检小组，人员不固定，有工程部根据公司工程管理人员工作安排情况按季度进行调整，但不得空缺；主要负责公司施工项目工程质量的专项检查、监督。三、重点加强施工项目组的建设及管理： 一） 项目组是公司的一线施工管理部门，承担着装饰工程现场施工管理的重任，施工项目组建设及管理的质量，是直接关系到工程管理的质量、工期、成本、施工安全等目标能否实现的关键所在，可以说：没有一个好的现场施工管理团队，工程是干不好的。1、实行项目经理竞争上岗：方案一：在项目经理的选拔上，将采取公开、公平、公正的原则竞争上岗，尤其在公司一些重点工程的项目经理选拔上，工程部负责对公司工程管理人员进行多方位、全面的考察、比较，广泛征求公司领导、部门、员工的意见，确定2-3名后选人名单，由公司各部门负责人，公司总经理、集团主管领导共同参与研究，最终确定项目经理人选。业绩特别突出的项目经理可以同时担任其它项目的项目经理。方案二：在项目经理的选拔上，将采取公开、公平、公正的原则进行投标竞争上岗。投标竞争上岗办法：在公司正式施工任务下来后，工程部组织公司工程管理人员进行内部单独或组合投标竞争，投标主要内容如下：1、项目质量控制目标及保证措施2、项目工期控制目标及保证措施3、项目施工直接成本控制目标（量化）及保证措施4、项目施工安全管理目标及控制措施5、项目文明施工、成品保护管理目标及保证措施6、项目服务、配合、协调工作目标：7、项目组人员组织架构：8、项目管理成本控制目标（量化）：项目绩效奖金（逐月发放）、项目竣工奖金（项目竣工验收、工程移交后发放）、成本节约奖金、项目招待费组成9、其他先进管理办法公司工程管理人员通过现场、图纸、预算、材料市场的深入调查、研究就包括但不限于以上所列内容进行投标，编制成正式的投标文件在公司规定的时间内密封送至公司行政部，由公司主管部门、公司领导、集团领导组成评审小组对投标文件进行公正评比、研究，最终选择最合适人选担任项目经理并与其签订项目管理目标责任书。二）加强项目组的细节施工流程管理，提高工程施工质量，降低施工成本。具体措施、方法如下：1、项目施工准备阶段：项目经理组织项目组施工管理人员认真查阅图纸，并与施工现场进行仔细核对，发现图纸存在问题及与现场实际情况不符的，进行书面记录，图纸及现场情况彻底熟悉后，请设计师进行图纸交底、会审工作（预算工程师参与），并形成图纸会审记录，图纸会审记录报预算部、设计部及工程部备案，提请设计部在商定时间内按记录内容完善施工图纸。 项目经理组织项目相关人员对预算书进行仔细查看、核对，尤其材料用量，进行现场实际核验，预算量与实际量存在差异或发现预算漏项时，书面提请预算部现场核实，并请预算部调整相应成本计划。 项目经理组织认真深化本工程的施工组织设计“以下简称施组”，施组应包括：施工条件分析，施工组织方案，施工进度计划，工程质量、进度、成本、施工安全的控制目标及保证措施，主要分项工程施工技术方案。施组报工程部技术负责人、经理，公司总经理批准后执行。没有施组，项目不得开工。 施组批准后，项目经理组织项目部管理人员及各分包单位管理人员进行交底、培训、学习、讨论，并责成各分包单位管理人员向施工作业人员进行传达与宣讲，生产负责人进行过程监督及抽查。 项目经理组织材料、部品供应商及综合分包单位召开专题协调会议，按工程进度计划的要求确定各材料、部品的进场顺序和时间，形成会议纪要，要求各参与方签字确认，将会议纪要报预算部、工程部备案。 项目经理组织提请甲方、设计师对项目所用主要材料、相关色板进行封样工作，所封样板保留项目部，并将已封样的材料明细表报工程部备案。2、项目施工实施阶段：（1） 施工质量控制：严格材料验收：项目组应按现行规范、合同约定、材料样板的要求对进入施工现场的主要材料进行验收，填写并保存相关验收资料。 坚持样板开路：项目组应在主要分项工程大面积施工前先做样板，样板经甲方、公司设计部验收合格后方可大面积施工。加强施工过程控制：分项工程施工前，项目组质检员应按施组中分项工程施工技术要求组织施工班组现场宣讲、学习，让一线施工作业人员掌握该分项工程施工技术要求、工艺流程及验收标准，从根上解决施工质量问题。项目部工程管理人员应时时检查、监督施工全过程，对一些关键工序质检员要进行旁站式监督。严禁偷工减料、以次充好现象发生，尽量避免工程返工。严格工序验收：项目组应坚持、检查、落实隐蔽工程、检验批、分项工程的“三检”制度，合格后及时进行工程报验，未经验收不得进行下道工序施工。认真填写施工日志：项目部应指定专人填写施工日志，施工日志要真实、详尽地记录工地每天的生产情况。坚持工地例会制度：项目组应每周召开一次工地例会，对施工中存在的质量问题进行总结、改进，形成会议纪要。严格施工资料管理：工程施工资料应真实、有效、完整和齐全，应随工程进度同步收集、整理并按规定移交。项目竣工验收管理：所有分项工程施工完成、验收合格后，由项目部组织工程竣工预验收，合格后报监理（甲方）组织竣工验收，办理工程移交手续。质量事故处理：一旦工地发生施工质量事故，为避免损失扩大，项目部应立即组织采取有效措施进行处理，及时上报公司并保护好现场，待公司会同相关部门确定整改方案后方可继续施工。（2）施工成本控制：项目组应按预算书列出形成“项目主要材料用量清单”，报预算部核准、工程部备案，作为项目材料控制依据。项目组应于每月25日将本月项目所用主要材料汇总形成“项目月度材料用量表”报预算部、工程部备案，“用量表”要真实反映出项目已累计使用量、累计进货量、库存量及本月使用量等实际情况，并根据工程进度预测材料实际用量与计划量的差异，便于公司及时与供应商协调材料供应，掌握材料施工损耗及对施工成本进行动态控制。严格材料管理，限量领用，避免材料浪费、丢失、损坏。严格工程变更、洽商管理：施工中尽量避免分包商的变更、洽商产生，原则上与甲方无变更、洽商的项目，与分包商无变更、洽商产生。一旦施工中出现设计变更、工程洽商，应及时（不超过3个工作日）提报，并在7个工作日内与甲方、分包方进行办理，且签字齐全并于一周内报预算部、工程部备案。项目施工中需部品厂家根据现场情况进行测量加工的，要求厂家提报方案确认的同时附上报价单，报价单经预算工程师审核确认在不增加公司成本的基础上，设计师方可签认方案，方案超出成本由厂家重新调整方案，方案、报价经设计、预算签认后由项目经理签发，厂家方可加工生产。项目组应在工程施工中优化施工方案，采用最经济合理的施工方案，不断运用新技术、新工艺、新材料，从而达到节约施工成本的目的。通过合理的方式，增加承担成本风险的个体数量，在施工期间密切注视对方合同执行情况，以寻求合同索赔机会，同时避免被对方索赔。（3）工期控制：施组中的施工进度计划应详尽，充分考虑各分包商、材料的测量、加工周期。项目部应将施工进度计划任务进行分解，落实到项目部每一位管理人员的工作职责中，每周、每月向工程部提报周、月工程进度计划。项目每周一次定期召开工程进度协调会，对影响工程进度的矛盾进行解决。项目组密切关注各材料、部品厂家的加工、生产情况，必要时要到对方生产的基地现场查看，尽量避免因部品厂家供货、安装不及时影响整个工程进度。项目组在施工过程中依据资源、工作面交接等现场实际情况，及时对进度计划进行合理调整，但总工期不得调整。在工期异常紧张，施工进度受阻时，要寻求有无设计变更的可能性及为实现进度目标有无改变既定施工技术、施工方法和施工机械的可能性，但不能以牺牲工程质量为代价。（4）安全生产、文明施工管理：项目组制定内部安全生产目标责任制，确定每个岗位的安全目标，做到全员参与施工安全控制。项目组组织编制施工安全技术交底，并组织项目组人员及各分包管理人员进行学习、培训，责成各分包安全负责人向施工作业人员进行交底，组织培训、学习、考试，并将工人签字记录保存在项目组。项目组具体负责在各分包单位进场时即与之签订“安全生产，文明施工”协议书，“消防保护责任书”等有关施工安全的协议、规定。项目组严格要求各分包单位做好施工现场临边道口的围护、警示工作，易燃易爆材料要分类单独存放，施工现场未经批准不得使用明火，施工现场要配备必要、足够、有效的灭火器材。项目组要加强现场施工用电安全管理、严格按照施工现场临时用电安全技术规范的规定执行，装饰工程的安全事故多发生在临时用电上，项目部要特别注意。项目组对施工安全工作执行情况要进行日常性监督、检查，工程部不定期进行检查，并开展专业性、季节性、节假日前后的专项安全检查。施工现场一旦发生安全事故，现场项目组要及时采取有效措施进行救助，保护好现场，及时上报，等待处理。项目组要加强施工现场文明施工管理，材料码放整齐，施工垃圾及时装袋清理，做到活完料尽脚下清，保持施工现场整洁。项目组要加强成品保护工作，对已完成品进行彻底保护，合理安排工序，避免施工成品二次污染、损坏。四、加强工程管理制度建设、加大执行力度1、加强公司施工规范化管理，对照公司目前的主要业务类型，争取在2月份完成“沃克