企业人力资源 阿娇.doc

期末论文 科目：企业资源计划 班级：商A0822 学号：10801010204 姓名：陈盈霏基于知识管理的企业人力资本管理创新【内容摘要】以知识管理来加快人力资本管理创新的步伐，是市场经济条件下企业管理的重要内容。企业应了解知识管理与人力资本管理创新的关系，并通过两者的紧密结合企业人力资本管理创新，进而实现人力资本增值。【关键词】知识管理 人力资源 人力资本管理 管理创新企业人力资源又称企业劳动力资源或劳动力，是指具有正常智力和正常体力，能够参与企业生产经营活动的员工总和，是一个由人汇成的抽象集合。如果企业拥有或控制的、预期能为企业带来经济利益的资源均可视为企业资产，企业的人力资源就是企业的人力资产，是企业生产要素的重要组成部分，其构成要素包括管理知识、管理能力、技术知识及技术开发能力。人力资源演变成为人力资产，意味着企业拥有了生产经营的基本条件，而且拥有的目的是为企业带来经济利益。以“资本”一词的基本涵义“人们通过一定的投资活动而取得的获利手段”来理解，企业拥有的人力资产就演变成了“人力资本”。企业市场价值的构成要素不仅包括企业财务账簿上有形资产净值，也包括未能在财务报表上列示的人力资本。人力资本理论反映了企业在人力资源上投资达到的程度，揭示了人力资本增值的规律。人力资本与企业静态物质资本结合，为企业不断创造价值。人力资本理论不仅为经济学研究提供了有效工具，而且对人力资源管理提供了有益指导。一、人力资源管理的角色定位 随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。 1.战略伙伴角色时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。 2.职能专家角色管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。 3.员工的支持者角色在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。 4.变革的推动者角色在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。二、知识管理与人力管理的关系1.企业人力资本管理的引入人力资本管理并不是一个全新的系统，它是建立在人力资源管理的基础上，综合了“人力”的运作管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人力同物质资本一样来进行投资与运作，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整运作管理措施，从而获得长期的价值回报。因此，如何根据企业的发展战略，确定人力资本规划，并通过一系列流程，促使企业人力将拥有的知识、智慧、能力、技术等转变为企业富有竞争力的资产，促使企业生产经营活动达到良好的财务结果，就构成企业人力资本的运作管理问题。2.知识管理与人力资本管理的关系知识管理是利用组织集体智慧，通过一定的管理方法，获取、存储、分享、转移、应用和创新知识，以提高企业的应变能力和创新能力，进而增强企业的核心竞争力的管理形式。知识管理通过与企业人力资本管理相结合，达到知识与知识、知识与人、知识与企业生产经营活动的集成，最终实现人力资本管理的创新。（1）知识管理与人力资本管理的内在统一 经济增长理论最初从强调资本积累开始，逐步过渡到把人力资本和知识因素视为经济发展的核心要素，并在20世纪80年代由罗默等人提出了以人力资本为内生因素的“经济新增长理论”。这一理论将技术进步视为内生增长的来源，强调经济增长是经济体系内部力量作用的结果，重视知识外溢、人力资本、研究开发和递增收益等问题的研究。（2）人力资本管理是知识管理的核心内容 著名的知识学教授Ikujiro Nonaka曾说“：只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的工具。”人既是知识创新的主体，也是知识的载体，因此，对人的管理是知识管理的核心内容。没有科学的人力资本管理，凝聚在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用，就会丧失人力资本的增值作用，使企业失去了创新和发展的原动力。（3）知识管理为人力资本管理提供了理论依据 人力资源战略是根据企业发展战略所确定的人力需求规划，利用企业现有的和潜在的人力资源，在实现人力资本增值的同时达成企业发展战略目标。知识管理是企业发展战略与企业人力资源战略相衔接的桥梁和纽带，通过知识管理的实施形成以企业战略为核心的人力资源战略，使其符合企业发展战略的要求。企业发展战略、知识管理与人力资源战略规划之间的关系如图1所示。（4）知识管理可保证人力资本管理程序规范、科学企业人力资本管理流程包括以下内容：明晰企业战略人力资源界定人力需求分析现有人力盘点人力资源配置规划人力资源队伍建设策略规划。这一流程及构成内容以企业战略为出发点和归宿。企业的人力资本管理是一个复杂的系统工程，要保证每一个环节规范、科学，必须引入知识管理的理论和方法。（5）知识管理促进人力资本管理中的知识共享企业员工拥有的知识具有高度分散性和隐蔽性，影响知识的共享。知识创新过程存在高成本、高风险和收益分配的不确定性，使得企业员工特别是人才出于自利和竞争的需要对知识采取垄断态度，阻碍了知识的传播和扩散，导致了知识利用的低效率。企业人力资本管理实施知识管理在知识拥有和知识应用之间架起一座桥梁，疏通知识转化渠道，不断增强知识共享程度，提高知识的利用效率，产生更大的经济效果。（6）知识管理为人力资本管理营造文化氛围 基于知识管理的企业人力资本管理创新，必须构建知识型的企业文化。这种文化是企业在发展过程中按照知识管理的要求所形成的，对企业人力资本管理具有导向、沟通、激励和凝聚作用。以人为本的企业文化强调尊重人性、尊重员工的需求，实现企业发展目标与员工实际需要的统一，而员工在良好的企业文化中可以感受成功的乐趣，体会人格的尊重，会更好地保持和提高企业的竞争优势。三、知识管理与企业人力资本管理创新相结合的途径1用知识管理理论确立企业核心价值观企业核心价值观是企业在经营过程中努力使全体员工认同的信念，它不仅是企业哲学的重要组成部分，也是企业在发展中处理内外矛盾的一系列准则。随着企业人力资本战略地位的提升，员工价值观与企业价值观冲突所带来的影响变得越来越不可忽视，客观上对企业的人力资本管理体制、机制和创新提出了一系列变革要求。2充分认识新时期企业员工的价值观人的价值观是动态的。随着市场经济的发展，个人价值观随之发生了很大变化：管理岗位员工除满足基本需求和安全感外，更多的是要求升迁；而知识技术型员工希望有更多机会将自己的创意应用到企业的实际运行过程，并得到更多的物质利益和成就感。为了实现自己的人生追求，即使暂时屈就于某个企业或职位，也是“身在曹营心在汉”地应付工作，并且时刻准备离开。3.完善有利于知识管理的人力资本激励机制（1）人力资本产权激励经济学家将索罗余量归结为人力资本，将人力资本在知识经济时代对产出的贡献提升到前所未有的高度。将“新经济增长理论”运用到现代企业理论中就形成了“人力资本产权”概念。人力资本作为最具活力的生产要素，能够独立于财务资本要素，拥有自己的产权或所有权，以其稀缺性分享企业的剩余索取权。（2）业绩激励业绩激励是一种人力资本的综合性回报，包括收入与经济效益挂钩并得到相应职位和荣誉等。企业应积极探索按要素分配机制，知识参与分配的水平应逐步与市场接轨。（3）人性化情感激励企业要持续不断地发展，必须持久激活企业的人力资本，而方法不仅包括前述的综合激励方式，更重要的是运用人性化管理。长期管理实践表明劳动者的敬业精神、奉献精神、忠诚度、心态、意志、人际关系、服务态度等构成职业态度要素的重要程度超过体力、知识、技能、劳动熟练程度等素质。在企业管理中重视和加强人性化管理的情感激励，是市场经济的客观要求。（4）健全完善学习机制企业人力资本的不断增值来源于持续不断地学习和创新。组织要建立一种学习组织内外部经验的机制，并将企业人力资源的个人学习行为上升为群体学习行为，再通过知识管理平台转化为组织知识，从而实现人力资本的增值。学习机制可以将组织制度结构化。企业学习机制、人力资本、知识管理的关系及循环如图3所示。（5）塑造企业知识管理文化 企业知识管理文化是知识创新、知识共享、相互协作、相互信赖、学习型和以人为本文化的综合表现，是实现企业人力资本管理创新的核心环节。企业人力资本管理创新的关键是创建一种重视人力资本的氛围，自上而下形成尊重知识、学习知识、创新知识和贡献知识的人文环境，以知识管理文化，加快和推进企业人力资本管理创新的速度。四、我国企业人力资源管理的现状透析全球经济一体化、文化多元化的冲击，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全局，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解与不断融合，国籍、文化背景、语言互不相同的员工如何共同完成工作？管理制度与工作价值观迥然相异的组织如何沟通？面对激烈竞争的市场，当前我国企业人力资源管理将会面临那些新的机遇和变化。1、人力资源管理人员和管理方式发生系列新变化中国加入WTO后的前过度期，人力资源管理者自身队伍结构发生了较大变化。自身知识面较宽、人力资源管理知识精通、复合性的人才、深刻领会WTO对行业、企业影响力的人才，正逐渐开始进入WTO框架形式氛围的人力资源管理部门工作。人力资源管理者先人一步学习，搞清楚WTO的规则、知识、WTO对本行业的冲击影响、企业为适应WTO的挑战究竟需要什么样的人才？伴随WTO后过度期的到来，各行业、企业之间的竞争更为加剧，适应竞争与发展的需要，企业人力资源管理者更要走在前面，紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势。按传统人力资源管理观念认为的不是人才，在其它企业有可能大有用武之地；以前被称的人才，现在可能发挥不了期望的作用。人力资源的开发主要集中于各类院校毕业生、同行业人才、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜等四个方面，而且前三种人力资源的竞争比例将日益频繁。企业人力资源来源、素质、工作方式的变化，给企业人力资源管理工作带来了许多重大影响，管理难度不断增加，因此人力资源管理工作内容、工作方式也要迅速调整，否则将会因人力资源管理工作不适应而降低人力资源使用效果，流失人才。当前企业人力资源管理工作已经呈现出细致性、动态性、超前性、全面性、社会性的特征。2、企业专家内外结合的人力资源管理制度设计成为重要的管理路径当前国内企业建立人力资源管理制度，主要有以下几种做法：照搬成功企业的做法；摸着石头过河，自行探索；聘请外脑；企业内部工作人员与外聘专家共同研究，探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。据调查，国内约95%以上的不同背景企业，大都选择“自行探索”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。人力资源管理的“拿来主义、经验主义”也非常盛行。各种不同背景的企业之间，人力资源管理制度建设及执行，大都存在显著差异。在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。企业人力资源管理制度设计是否考虑自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等，成功企业的经验和先进理论并不一定适合自身企业的现实状况。学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，个性化定制适合自身企业特点的人力资源管理制度才是正确选择。3、外因驱动型的制度建设逐渐转向内因驱动型的企业文化的内在自发驱动行为根据对不同背景企业的调查，分析整体人力资源管理制度建设状况，发现东西部不同地区企业的情况不太相同，从企业性质分析，私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好。从企业类型分析，房地产、地址勘探水利等企业最差。从企业经营透明度分析，境内外上市公司最好，没有上市或拟上市的企业最差。从企业经营业绩分析，销售额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上销售额的企业最好， 3000万元以下销售额的企业最差。从企业经营规模分析，资产额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上资产额的企业最好，3000万元以下资产额的企业最差。根据此次企业人力资源制度建设调查结果来看，国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件的优劣等，很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为，可以求得一时的暴利、即期的财富增长，但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要企业不断致力于制度的自觉建设，也即企业的价值追求、理想信念、企业文化的构造。尤其是当今企业中出现越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。4、当前企业人力资源管理存在的主要问题透析中国企业总的来说，目前还处于“人治”到“法治”的转型期，类似“以人为本”的人力资源管理理念等，不过是花哨的口号而已。多数企业，包括许多大型国企，真正认识到“企业最宝贵的资源是人、最危险的因素也是人”的时代还远未到来，中国人力资本状况令人堪忧的。中国人力资源管理在理念上的失误，主要体现在没有一个长远的人才战略、人才机制没有市场化、人才选拔渠道不畅、人才结构单一等。相当一部分人不能根据自身特点、爱好和理想选择职业，而企业一时也无法招到合适的人才，人员的频繁流动对企业和个人造成双方面的损害。五、我国企业人力资源开发管理几点对策 1.改变观念从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。2.顺应企业外部环境变化，积极推进人力资源管理的再造工程20世纪90年代初期美国兴起了一次管理变革的浪潮，哈默等人提出的业务流程再造掀起了一场管理学革命，为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。流程改造起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。我们知道，在企业经营过程中，传统的功能使组织已经逐渐失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新设计必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提升人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以“管人”为核心的机制转化到竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来；另外，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。 3.注重本能管理，尽快建立一支高水平的专