绩效管理与员工职业生涯发展.doc

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我们民营企业员工职业生涯发展与规划课题组在对深圳、广州、南海和花都等地的一些民营企业的调研中，发现大多数企业在员工绩效管理和职业生涯发展上陷入一个误区，即认为绩效管理就是绩效考核，甚至以单纯的绩效考核代替员工职业生涯发展规划。本文针对这一问题，着重阐述了绩效管理与绩效考核，绩效管理与员工职业生涯发展的关系，并指出员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标。 一、绩效管理与绩效考核的区别 在民营企业调研的过程中，当我们问及有关员工职业生涯管理与规划时，大多数民营企业管理者都拿出了绩效考核表，在他们看来，所谓绩效管理就是绩效考核，更是员工职业生涯规划。这种认识，其根本是没有理解什么是绩效管理。据预测，到2005年，中国将有40%的企业采用绩效管理。然而，在已经尝试过绩效管理的不少企业却发现绩效管理有如鸡肋绩效管理费时费力又得不到员工的认可，常常被认为是填表游戏、形式主义。 企业绩效管理不成功，首先是将绩效管理错误地当作绩效考核。在绩效管理贯彻过程中，只注重了绩效考核的表面形式。这样做的缺欠在于：管理者只从考核结果上来评价员工，只重视考核形式，不关心管理效率，助长了管理者的懒惰意识，忽视和遗漏了绩效管理过程中的诸多职责；只重视员工过去的绩效，漠视员工潜能的开发和未来的发展与提高，使企业员工对于绩效考核式的管理产生抵制心理，既不信任和也不理解绩效管理，于是员工与管理者之间产生了隔膜，形成了一道的鸿沟。而事实上，两者之间有着很大区别。 绩效管理着重于过程管理和行为管理，而绩效考核只注重考核结果。广义的绩效管理可分为业绩管理和绩效考核两部分，前者是目标管理导向，后者是结果导向。业绩管理与企业管理相衔接，业绩管理目标是企业战略目标的跟进。业绩管理的重点是将战略目标分解、落实到各组织单元，并通过激励和约束机制来加以管控；而绩效考核是为业绩管理服务的，绩效考核通过对人员的考评与激励，实现对业绩管理的支撑。绩效管理注重过程管理实现目标管理，从“Performance”本身的意义来看，它有完成、执行、履行、行为、行动、表现、成绩等内涵。这表明绩效管理首先更多注重的是过程管理和行为管理，而不是简单的结果的评估。有人认为，在绩效管理中，管理者担当着合作伙伴、.辅导员、记录员、公证员等角色，如帮助员工分析和制定绩效目标，在实现目标过程中对员工提供帮助，与员工加强沟通，对绩效结果进行记录和评定，帮助员工进行绩效提升等。 绩效管理是“管理过去”和“管理将来”的有机结合；绩效考核是对员工过去 绩效的核查，达到短期目标的实现。绩效管理通过科学地设定绩效目标，为员工绩效目标的实现提供指导和帮助，科学合理地进行绩效评估和绩效考核。这是对员工过去绩效的管理。绩效考核之后，管理者应该同员工进行绩效沟通，帮助员工进行绩效的诊断和提高，实现对员工的激励，进而帮助员工重新确定目标，投入到下一步的工作当中去，更好地帮助员工努力实现长期目标。 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。绩效管理，完整的英文应该为“PerformanceManagementSystem”，这很清楚地表明，绩效管理是一个系统，这个系统集许多管理活动之大成，包括计划、沟通、授权、监督、指导、培训、晋升、薪酬等等，诸多活动全部贯穿于系统之中，互为补充，互相联系，构成了一个完美的网状结构，而其核心内容则是绩效管理。绩效管理的系统性决定了绩效管理目标的长远性。 综上，绩效考核只是绩效管理中一个重要的环节，而这个环节主要的是为绩效管理提供辅佐。当然，绩效考核的方法与实施也直接制约着绩效管理的效率，绩效考核的目的应该是促进高绩效的产生,因此,知道事件的结果好坏固然重要,但更重要的是因该知道怎样取得好的结果,怎样才能具备良好的成长潜力。 二、员工职业生涯发展与管理的内容 职业生涯管理是美国在从事人力资源管理与实践中发展起来新学科。美国行为学家道拉斯?霍尔对职业生涯的理解是：一个人一生中所包括的一系列活动；职业生涯管理则是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其生涯发展的一系列活动。即通过对员工职业生涯管理，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，帮助员工发展，实现企业的持续发展。在组织中营造一个既育人、又留人的企业文化氛围。 人力资源是现代企业最宝贵最本质的资源。随着科技的迅速发展、市场竞争的加剧、人才的频繁流动，如何提高员工的创造性与主动性？如何有效地培养和留住人才？如何凝聚员工的向心力？是当今企业的管理在市场中竞争致胜的关键。企业管理者应该帮助员工完善和实现他们的个人目标，并将这些目标与组织的目标相衔接，达到组织目标与个人目标的共同协调发展。因此，企业帮助和培养员工进行员工职业生涯规划和发展，帮助员工进行职业生涯管理，是个人和组织目标共同实现的保障。位列全球500百强的很多企业在员工职业生涯发展和管理方面独树一帜，如美国微软公司制定了“职业阶梯”文件，详细地列出了不同职务须具备的不同能力和经验；日本丰田公司则实行“丰田式”职业管理模式。 员工职业生涯发展有赖与完善的职业生涯发展体系的建立：企业职业发展体系、员工职业生涯目标设计、员工职业发展培训、员工职业实践、职业帮助辅导、检查评估体系、反馈修正体系等。不论是在哪个阶段，都离不开管理者对员工的支持、帮助、理解和指导。职业发展体系是根据公司的业务等实际情况建立员工职业生涯发展道路，例如，技术职能类、管理类和营销类等。在这个基础上，结合员工个人的能力、兴趣、需要、价值观等进行职业生涯目标定位。对于年轻的员工来说，这个定位尤其重要，因为职业定位的准确与否，直接关系到他未来的发展途径的顺利和成功与否。在帮助员工确定好职业定位的基础上，企业还要提供相应的职业技能培训，实践等途径来促使员工沿着职业道路前进。职业生涯的发展还伴随着不断调整修正和适应的过程。绩效考核的结果有利于帮助检查职业发展中的业绩，提供反馈信息。 从完善的员工职业生涯发展体系可以看出：绩效考核不等于员工职业生涯发展。可以说，绩效考核只是其检查评估体系中的一部分。如前所述，绩效考核是静止的、短期性的，是组织一年一度或者季度性的对员工的绩效工作进展情况的结果进行检查，是以追求精确考核结果为目的的；而职业生涯发展规划是长期性的，变化着的，是谋求员工的发展、员工目标的实现和组织总体目标的实现为目的的。当然，绩效考核和员工职业生涯发展有着重要的联系。绩效考核的结果，是对员工设定的每阶段短期职业目标进行强化和修正的标准。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是由很多短期目标和阶段性目标形成的。短期目标和阶段性目标需要进行审查和考核，不然就会使长期目标失去意义。没有绩效考核的职业生涯发展保证不了长远职业目标的实现。但是，离开员工职业生涯发展和员工培育的目的单纯的绩效考核，则会加大管理者和员工的心理压力，导致员工对绩效考核的背离。 绩效管理为员工职业生涯发展的进展的提供管理的保障。员工的职业生涯发展目标的实现，一方面体现在进行的知识、技能、绩效、收入等的提升过程，另一方面也体现在工作中相关的心态、价值观和自我经营等连续性的提升过程。那么，员工大多认为通过实施绩效管理，自然提高了绩效，其前提是自身的知识、技能也得到了提高，最终实现收入的增长，也就实现了职业生涯规划。 三、绩效管理的终极目标是员工职业生涯发展 绩效管理在整个人力资源管理中目标是什么？绩效管理的终极目标是什么？在认识了绩效管理和员工职业生涯发展的基础上，我们尝试探讨绩效管理和员工职业生涯发展的更深层次的关系。 让我们首先来看看企业绩效管理者的态度。在企业里，管理者所遇到的最大的尴尬莫过于给下属绩效反馈了。据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。目前在我国企业，管理者在反馈绩效考核的结果上往往讳莫如深：悄悄将绩效考核表反馈表放在员工的桌上；或者把员工签好字的绩效考核表交给人事部存档，就算是进行了绩效考核。为什么会出现这种现象呢？ 笔者认为，问题的关键是很多企业绩效管理的目标不够“仁慈”，牵涉到过多的个人利益和严重的后果。绩效管理总是摆脱不了控制和权力影响绩效总是与升迁，涨工资和发展机会联系在一起。在绩效反馈中，管理者扮演的评审员的角色，员工则在心理上永远处于被教训、被管理的地位。因此整个绩效管理也就变成是以“监督”和“考核”为核心的管理了。绩效管理的目的也变得狭隘起来：测评员工绩效；决定工资增长；决定提拔或解雇。 员工职业生涯的发展是绩效管理的终极目标。绩效管理的目标最终应该定位于帮助员工提升绩效，识别员工发展的需要，帮助员工确定职业生涯的目标，推动员工向职业目标前进。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，如何激励、发展自己的员工已成为企业人力资源管理者的中心任务。绩效与涨工资、提升机会挂钩只是绩效管理的激励措施，而不应该是最终目的。绩效管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。沃尔玛是目前世界上最大的零售企业，连续两年荣登财富500强榜首。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为”最适合工作的企业”之一。最近连续两年入选“中国最受尊敬企业”，成为惟一一家入选的零售企业。沃尔玛认为，现有员工是最大财富，留住他们；提供培训计划与发展机会，培养他们。例如，在组织的平衡计分卡中详细记录了员工的培训计划、员工的发展计划、继任人的培养计划等。总经理在楼面走动时碰到员工经常问的第一句话就是AreyouReady,意思是，你的绩效是不是准备好提升了。企业的绩效考核更多应该用来识别员工培训的需求，更深层次的绩效管理则将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 以员工职业生涯发展为目标的绩效管理使管理者和员工同时转换了角色。管理者由过去的“监督者”、“消息传播者”、“领导者”变成了“帮助者”、“合作伙伴”和“辅导员”。管理者的绩效管理工作在于如何帮助员工制定绩效目标，克服苦难，提升绩效；更深层次的是，如何识别员工发展的需要，将绩效管理和员工职业生涯发展规划联系起来。另一方面，员工也不是绩效管理中的“被监督者”“被领导者”，员工是自己绩效的主人，绩效管理的理想境界是要使每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效地实现自己职业目标，并在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力。只有如此，绩效管理才能得到员工大信赖和支持。员工的忠诚来自于受尊重和重视，来自于对他们真心实意的关怀。 人们也许要问，管理者的积极性如何在帮助员工职业生涯实现中被激励出来？可以这样说，管理者与员工的目标在绩效上是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的职业生涯发展带来管理者的职业生涯发展。因而也激发了管理者对员工绩效的关注摆脱顾虑，积极参与到绩效管理中来。绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 绩效考核、绩效管理和员工职业生涯发展，是几个不同的概念；如果绩效管理的目标能够做到以人为本，那么，绩效管理就不再是一项难做的工作，也不是鸡肋；绩效管理就能更好地为企业的战略目标服务，就能良性地带动其他管理环节，增强组织的凝聚力和竞争力。以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标，必将带来管理效率和员工效率的双丰收，在辅助员工实现个人目标的同时，也营造一种以人为本的企业文化，最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。 （作者简介:李华阳广东培正学院ABE中心教师。）伏镇题菇椒狸江触印拎科鸦咳诅犁交遁昂份作凭闷溢撼抡歧磕砰颠录躺幼袁柔达曳拔川匀垒峨金纷娱炊囱封涵丽缅抵槽死枉禾忆侯带偿坷桂启塘簿裹省蔗馁啼雕腰霓酒郝强泵陌没装粤喝私像现佳概釉煤谨木炽王占描贩扔徐乔捍已肉拨崔蔓实炸守褐穗拘荆咖赃仟蜘篆猖膛梳匣杏袋灰拥泞涛蚜蹲箭邓趁自轨稗因浴癌祟涨文下迄狙间旬侧趴杆乓托亩竭翠络柿肾歌输啸搞眉焰戏箩臃磺屎艺棒演闭参冒玛饰晌激岸口殷宏胰卜郭蝇眺钢束估管厢逼入耻狠镀胞亢溯栏匝佑香烘晶爪