TPS理论（6）.doc

第六章 现场管理和现场改善的推进方法21现场管理21-1管理、监督人员的作用21-2管理、监督人员要操心的事31-3要求管理、监督人员具备的能力41-4现场管理的基础51-4-1目视管理51-4-24SS的彻底执行62-2要创造改善能不断前行的现场环境10-1改善的步骤123-2，改善的具体推进方式133-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数133-2-2有自动机械、自动生产线的工场的减负15有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。153-2-3批量作业工序的改善193-2-4生产能力的增强213-2-5缩短换产时间223-3改善时的注意点263-3-1改善时对质量问题的认识263-3-2改善时对安全问题的认识263-3-3从作业改善到设备改善273-3-4省人化和省力化283-4引入JIT的步骤294为了保持、提高生产效率304-1彻底追求少人化304-1-1少人化的前提条件304-1-2少人化与低投入的线体建设314-1-3怎样消灭小数人工324-1-4对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方/工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作）334-2有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化344-3多面手化与操作的快速熟练344-3-1多面手化354-3-2操作的快速熟练（OJT on the job training）355改造设备，提高其生产效率365-1何谓生产效率高的设备365-2-2设备安保385-2-3设备安保385-3能保证品质、安全的设备（FP）395-4不能像过家家似的406推进TPS的基础40现场管理和现场改善的推进方法数量、品质的保证1现场管理1-1管理、监督人员的作用（1） 确保安全 安全因素是必须根植于现场管理之初的，必须将安全摆在第一位优先考虑。（安全第一）“安全第一”的含义它并不是说安全最重要，质量和生产效率在其次。它指的是若事先考虑安全问题，在设备上多下功夫，彻底进行标准作业，那质量和生产效率也能提高。（2） 确保数量、保证品质 生产厂家的义务就是按客户要求提供其所需求的物品。（3） 以提高生产效率为目的的改善活动 乍一看，确保数量、保证品质与提高生产效率两者包含相反的要素，要使两者都实现不是那么容易的。可是，如果过于强调品质，从一开始就抱定决不能让后工序停线的想法而建立相应的生产体制，那人员、设备、库存都会增加，结果成本上升，很可能偏离企业本来想盈利创收的目的。从这种意义出发，那就要求管理、监督人员尽其所能改造自己所在的生产线，向两者都能实现的方向努力。数量、品质的保证生产效率的提高（改善） 安全的确保降低成本1-2管理、监督人员要操心的事坐在办公桌前管理仅凭管理指标来判断现场好坏（1） 要经常观察现场（2） 要有效的统率、指导部下 它指的是要让部下按自己所想的去行动。 顾虑部下的心情而缩手缩脚并不能建立良好的人际关系。 只有那些对可能成长为与自己相同角色的部下进行指导、培训，并最终使生产线体能力拔高的管理监督人员才是部下眼中可信赖的上司。管理、监督人员部下建成强势现场 统领 指挥（3） 以开阔的视野作出全局性的判断 不管你说自己的决策对本工序有多大的好处，若会对前后工序带来负面影响，或是要将麻烦复杂的工序外转，那从整体上看来就不能说是好的改善。各工场的管理、监督人员要想到自己是在经营所辖的生产线体，并经常用宏观的眼光来下达整体性的指示。分供方 前工序 本工序 后工序 发货 客户要综合工场整体来看要考虑对前后工序的影响 要全体都赚钱（工场整体）1-3要求管理、监督人员具备的能力作为管理、监督人员要求具备以下三方面能力。（1） 发现能力 是指经常在现场，并能经常发现异常的能力。 （要点）要经常观察现场要设置一眼就能明了正常与否的现场。（2） 改善能力将所发现的坏的方面改正的能力。（3） 固化能力 使改善过的项目稳定保持的能力。（要点）要培养部下参与发展规划的意识。要明确的表示自己的现场改造目标对各级别能力的要求改善推进的指导力量场长管理人员次长改善的企划力量GM（group manager） 工长 监督人员改善的执行力量组长班长1-4现场管理的基础 现场管理的基础是彻底的“目视管理”，使谁看都能知道现场哪好哪坏。通过这种目视管理体系建立管理基础，就能使浪费显在化并确保品质与安全。问题的显在化品质的保证安全的保证 现场管理的基础 【目视管理】 异常管理 使现场的好坏一目了然1-4-1目视管理 所谓目视管理是指设置现场，使谁都能看出哪儿异常哪儿正常。因此，先要对现场的所有事物都进行标准化，考虑怎样才能使那些不合标准的异常情况使谁都能看出来。物品的摆放方式看板的运转方式机器的运转库存量人工作业的方式所有的事物，都设定为可区别【正常、异常】的状态标准化 与标准不符即认为是“异常”要下功夫，使谁都能看出“异常” 目视知情工具之例标准作业书 信号灯箱 看板 生产管理看板（我们用的生产控制看板） 对部件区及库存量的标识1-4-2、4SS的彻底执行 现场越简单越易于管理，也越容易分辨现场的好坏。使其单纯化的捷径就是4SS（整理、整顿、清洁、清扫、素养）。也就是说要推进作为现场管理之基本的“目视管理”，第一步就是要彻底执行4SS。（1） 所谓4S整理整顿清扫 素养清洁清洁素 养整顿清扫整理 维持整理、整顿、清扫3S 将需要的和不需要的东西分开 扔掉不需要的 经常打扫，使现 将需要的东西好好放置，以方便 场干净整洁 使用（2） 4SS的顺序（整理、整顿） 将需要的和不需要的东西清楚分类，使谁都明白将不需要、碍事的东西搬离现场决定摆放需要的东西的位置明确规定在哪放什么东西在摆放地做定置标识（3） 通过4SS带来的好处 生产效率的提高通过有组织配置材料、物件及其他必要的东西，对必要的东西进行高效地维护、保管成为可能，也很容易移动。 保持产品的品质 可防止因尘、灰所引起的品质恶化。 可维持良好的管理 可维持正确且有规则的库存管理。 有可能促进目视管理。 维持安全及清洁 可防止因放错位置而带来的危险 消除尘、灰引起的卫生问题。 使人心情好的工作场所 将工作环境弄得很清爽，可确保美观，使人心情愉快。2形成推进改善活动的基础2-1意识改革 要实践TPS，必须针对固有的生产组织方式，进行“意识改革”。 要不拘泥于若再减小（每次生产的）批量单位是不可能的、若再减人是无法组织生产的这些固有思维。管理、监督人员甚至是操作工是不是有“要彻底排除浪费现象，力争进一步降低成本”的意识是推进现场改善的关键。并且，转变对库存的看法也是很重要的。 TPS是从意识改革开始的 【意识改革】 要彻底的排除浪费 改革生产体系、结构 要改变对库存的认识 （结构、生产方式）（1） 以往对库存的认识 库存是：产生不良品时能马上补充当发生机器故障或是操作工缺勤时，可补偿停线时间的欠产。若有紧急定单，可以此应急在换产时间长的情况下，大批量加工会产生大量的库存，但这么长的换产时间在实际效果上缓和了工数的增加。等等。大家都认为库存能轻易的缓和在“生产活动中产生的痛苦”。但通过库存来缓和只是消极的对策，是一种逃兵式对策。以前消极 为了缓和生产的波动及不安定因素的影响。储备库存 容忍这些不安定因素，是逃兵式对策（2） 改革意识：彻底的排除浪费 相对于传统的对库存的认识，TPS因为要彻底排除浪费，所以不允许“因生产过多而产生的库存”的存在。绝对不允许掩盖问题的生产过剩的库存存在彻底排除浪费 TPS 否定库存的存在（生产过剩的库存） 改善造成库存需求的根本问题 对造成机械故障、产生不良品的根本原因的诸要素进行根本、彻底的改善。 （要认识到改善不是为了应急，而是为了杜绝现在发生的问题，所以若需要停线解决问题，停线也是对的。）要大力进行缩短生产周期的改善为了缩小批量单位，要彻底改善换产 （3）对习惯的改革意识 大家都认为对于操作工而言，最容易操作的工作方式就是习惯了的工作方式。但是，所谓改善就是要改变这些习惯了的方式，引起很大的反抗也是理所当然的。进步就是超越现状，需要打破习惯的阻力。（3） 对丰田生产方式的正确理解 在推进TPS之时，必须正确理解“丰田生产方式”，并彻底执行。特别是必须理解它是为了降低成本而进行的“严肃的改革”。习惯了的方法=大概就是好的办法吧会遇到大的阻力改变对习惯的看法 改善这一点 （也就是说，要变成不习惯的方式） （屈服于阻力，就不能取得进步） 2-2要创造改善能不断前行的现场环境 （1）做成能进行目视管理的现场 彻底进行4SS 要使谁看都明白是否正常 作出标准作业 备齐信号灯箱 标示部件存放区及库存量等 要使人能判断生产进度是快是慢 特别是TPS认为进度快是生产过多的浪费，所以也要使这一点能在现场体现 后补充生产 彻底消除库存 引出改善需求（2）为了推进改善活动而对部下进行的培训 遵守决定的事或规则的素养教育要求遵守标准作业使部下理解多面手的推进及其必要性（1） 营造推进改善活动的氛围以能力为准实施裁员、轮岗。 提高操作工士气。对部下提出的好的改善方案进行推介并积极采用。（2） 不断对部下提出改善的要求人不遇到困难，是产生不出智慧的。但是没有谁会自己给自己制造麻烦。所以，上司必须制造出那种为难的状态。上司下达要减少库存的指示3现场改善的推进方法-1改善的步骤 （1）要明确改善的需求（目标） （2）将现状用标准作业表示（生成表准作业） 各工序能力表 标准作业组合表 标准作业书 （3）以现状为基础找出问题 （发现浪费）（4）改善（5）做出新的标准作业发现问题及浪费现象 3-2改善的具体推进方式3-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数 为了提高线体的应动率，很多情况下线体配置的人员都过多。线体生产效率的提高不仅仅表现在线体应动率的提高。节拍时间循环时间停线少的线体实例若按上图所示线体均衡表分配作业，不会停线，且线体应动率也很高，但是该线体均衡性差，结果是导致生产效率也会变低。节拍时间循环时间线外辅助工：F、G、H虽然停线很少，但是。形成了线体均衡的线体的实例还有，在一条取得工艺均衡的线体，假定其停线现象很少，但这是因为有很多线外辅助工在帮忙的话，也说明生产效率也很低。要提高生产效率，必须提高“整体的效率”。步骤1 把握现状（生成标准作业）观测所有操作的作业时间线上操作工作业时间的观测（用秒表观测重复作业）线外辅助工作业时间的观测（用秒表观测重复性少的作业）生成表准作业生成各工序能力表、标准作业组合表、标准作业书不能将操作做成标准作业，说明有改善的余地。步骤2 确定改善的方向改善各操作工多余的动作和进行工艺平衡将线上工和线外工的工作明确区分开将线上作业也分为惯常作业与（搬运和换产等）非惯常作业（处理信号灯箱显示的问题等），增加能按标准作业工作的线外辅助工。第一：工艺平衡性的提高取得工艺平衡 前面各工位都安排满工作， 产生真正的改善需求，改善余数人工第二：线体应动率的提高减少（真正有价值的）作业的波动间歇停线的根除对策不良品的彻底消灭附带作业的改善第三：线外辅助作业的改善 惯常作业的改善搬运、补充部件、线外换产准备等 非惯常作业的改善间歇停线、不良品等在对线外辅助作业进行减负时需注意不要增加一次搬运的量不要减少换产次数 不管怎样，都要在JIT的范围内进行改善。（小批量、平准化）步骤三：新的标准作业 做成线上操作工的标准作业，并让其遵守让做惯常作业的线外辅助工也按标准作业要求工作。3-2-2有自动机械、自动生产线的工场的减负改善的推进方式有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。步骤1：作业的区分惯常作业能按某个规定的循环操作的作业步骤二：惯常作业操作工的改善非惯常作业间歇停线、不良品等异常情况的处理作业改善作业结构，使其能在一定的循环中操作将生产批量定下来搬运定为定量式或定期式将部件的包装数量与成品的包装数量统一起来将部件进口、印刷品等的部件与原材料的供应量固定。将质检的时间整合使生产、搬运、部件投放的原单位一致它是以JIT为目标的结构改善活动（小批量化、多次搬运等）真正的作业改善改善换产作业（单人换产、一步到位换产等）搬运、部件投放作业的改善（直接投放等）标准作业的生成步骤三：非惯常作业的改善信号灯箱的完备信号灯箱的设置改正信号灯箱不好的地方（未处理、处理中的区别，计划停止与异常停止的区别 等）使其显示线体的所有异常情况（新增设备也要连上信号灯箱）也要使其能显示质检、更换刀具、部件供应等的作业指令所有操作工的动作指令都由信号灯箱调动重新审视操作工的操作范围废除设备、工位负责制非惯常作业者（专门处理异常）所有工位的异常都由非惯常作业者来处理由来解决异常，当同时发生多处异常时，由按顺序处理。没有异常发生时，集中站在一个地方（指定位置） 追求一人工（就是使工人在工作时间发挥最大效率）间歇停线与不良品的减少（1） 改善实施的要点推进操作工的多面手化不让进行非惯常作业的操作工进行惯常作业（因为这样会破坏惯常作业的标准，无法目视知情。）【信号灯箱的外观】运行中异常停线呼叫供给部件确认质量更换刀具换产信号灯箱的颜色运行中：绿色呼叫：黄色 异常：红色（3）错误的提高自动生产线效率的想法有一些工场为了提高整体的生产效率，在经常间歇停线的设备前后设置一部分库存，在该机器修复之前用库存来维持生产。（在自动生产线设置的不恰当的库存实例）放、取物件的操作（多余的作业）换产花时间经常间歇停线这种方法，表面上看是提高了生产效率，但存在以下一些大的问题。对“多余的作业”的认识会变得很淡薄放、取物件的操作不知不觉就变成了惯常作业，多余的操作变成必要的操作，最后使人错认为这也是创造附加价值的必要工作。改善的需求变的很淡，反应也会不及时 因为按照上述方式生产，所以会优先考虑其他方面的问题，而忽略了要点。 在自动生产现场，即使是发生生产暂停现象，应动率降低，但可用中间的库存来将那部分损失抵消于无形中。虽然会降低某一时段的生产效率，但为了进行根本性的改善，丰田会有意让线体暂时停下生产。（使问题显在化，将问题点反映到上层，提升问题的高度）3-2-3批量作业工序的改善 【类型1】整体都进行批量作业的工场（类型2）流水线中的批量作业批量作业工位（1）批量集中作业存在的问题点 很难与后工序在时间上达到一致，会形成库存。 生产周期变长 增加一些多余的维护 因为生产过多而掩盖了其他浪费 形成作业孤岛，很难取得工艺平衡。（1） 改善基本思路 基本上要以废除批量生产为方向推进改善工作。类型1 类 型2改善的方向【基本】整流化形成流动生产一个流程组成标准作业【基本】in line化“当不能消除工数差时”重组工艺自働化批量生产的后补充化bypath方式批量集中作业主要是因为在工艺设计阶段因为无法做到整流化或是in line化才造成的，所以平常就要进行取消批量作业的改善。【错误的改善方向】出现了其他类型工位的批量作业。想要集中批量作业反正已经是批量生产了，再加一点吧就这样做成批量状态下的自动化吧结果最后很难做成in line化，改善停止脱离JIT，成为掩盖其他浪费的原因。（2） 无法消除工数差时的应对之策有一些工位只有在加工生产特定型号时才会产生工数差，很难达到工艺平衡，很多情况下会仅将该工位撤到线外进行批量作业。一般情况下可能会考虑通过工艺重组或使该工位自働化来消除工数差，但在上述手段无法达到目的时，采用如下方法。后补充化。防止生产过多小批量生产。考虑对前工序、分供方需求的平准化设置信号灯箱。发出生产、行动指令注）按照一个流程来设计线体和操作，不论发生怎样的改变，都能使工作在线上进行。3-2-4生产能力的增强 对生产能力不足，经常加班的工场用以下的要领来推进改善。第一步：找出瓶颈找出瓶颈工位或是设备追根求源，看到底是人的制约还是机器的制约（标准作业组合表）第二步：审视人与机器的作业组合很多情况下，这种方式就能解决问题有必要再次确认是否已经使瓶颈设备满负荷运转了第三步：明确自己需要将时间缩短几分钟才行，然后改善。改善的着眼点当人成为制约时通过作业组合，取得工艺平衡缩短步行距离缩短手工时间将人的工作与机器的工作分离当设备成为制约时使之满负荷运转看能不能尽快启动开关不能让机器同时工作吗不能加快速度，让它快送快回吗用机器循环线路图来表示设备的动作，明确各操作内容。3-2-5缩短换产时间 为了推进小批量化，形成JIT、平准化生产，必须缩短换产时间。（1） 何谓换产时间换产时间的定义：从现在正在加工的部件的加工作业完成开始计算，更换模具、刀具等直到下一型号的第一个正品完成的时间。换产作业分为以下三部分。线外换产。是指不停止机器也能进行的换产作业线内换产。非要停下机器才能进行的换产作业调整。换产后，为了保证品质的精度和要处理异常时停下机器机械的作业这里的换产时间指的是线内换产时间调整时间（2） 缩短换产时间的步骤步骤1：把握现状把握线内换产所花的时间，分析当前的作业方式。将每台设备的换产时间就在表上从问题大的换产现象上着手改善。 改善 A B C D E F (机械)用秒表观测目标机器或工位的操作时间。（要细致观察作业方式、机器的运动、工装的使用方法等）步骤2：区别线内换产与线外换产根据现状，进行区分做出标准作业，要求按标准执行步骤3：将线内换产线外化尽量进行不停机就可进行的换产操作，使换产在线外进行单一换产一步到位换产一步到位换产步骤4： 线内换产的改善考虑工装的通用化 无换产考虑紧固工装的改善及利用中介工装废止调整作业 考虑操作并行化 对操作工的培训 1、所谓单一换产一般是指线内换产在10分钟以内完成。步骤5：线外换产的改善 彻底进行4S，使“找寻”作业降到最小限考虑取消搬运（将经常使用的东西放在最靠近的地方）对操作工的培训步骤6：将线内换产、线外换产标准化，并严格遵守标准化作业要做到无论何人在何时都能进行操作的状态（制作换产指导书）（3） 一步到位换产一步到位（one touch）换产指的是在节拍时间（循环时间/时间节拍）内换产。one shot换产是指在机器加工一个部件的时间内换产。一步到位换产的实例 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5工位12345换产前第一阶段换第二阶段换第三阶段换第四阶段换第五阶段换第流阶段 下一型号 （前一型号 后一型号） 流动“空气”，在其期间换产各工位的换产节拍时间（循环时间/实际节拍） 换产完成如上图所示，在进行换产时，该工位流动“空气”（不进行加工），利用这段时间来更换模具或工装。这时的换产时间，就是该线体的节拍时间（循环时间/实际节拍）。但是，必须对各工位的线内换产进行改善，使其在固定时间内完成。（也叫做one peach换产或 one cycle换产）（4） 换产改善的原则换产改善的直接效果不是减少工数，而是增加换产次数。找出的改善效果JIT 减少工数 增加换产次数 要增加换产次数 要缩小批量生产的单位 平准化 减少库存 。 （浪费的显在化及改善） 减少工数即使多少会增加线外作业的工数，也要缩短线内换产的时间 缩短批量生产单位时间就是向JIT（某种意义上的按单生产）靠近，就是要建设适应变化、有能力的生产现场。缩小批量生产单位，增加换产次数建成适应变化、有能力的生产现场 线内换产作业 换产线外化 （生产效率暂时降低） 不仅仅是针对目标线体（设备），要致力于工场整体的换产改善 缩小批量单位，有时候受到部件包装单位的制约，仅改善本线体无法达到目的。所以绝对有必要纵观整个工场，改善整体的结构。面的改善 点的改善 （单个线体、设备） （工场整体）3-3改善时的注意点3-3-1改善时对质量问题的认识 作为生产性企业，向客户提供优质产品是责无旁贷的。因此，即使是为了提高生产效率进行改善，也不能忽略品质的保证。在生产中铸就品质要认为“后工序就是客户”，绝对不让不良品流到后工序在设备、工装上装FP（控制装置）进行标准作业就是为了确保品质反过来说，要为了确保需求品的品质而做成标准作业为了确保品质，一旦发现不良品需要停线的话，一定要停。经常会听到这样的话“减少了工数之后，不良率上升了”，这种情况是因为作业量增加，进行工数改善时连必要的操作都给省掉了的缘故。就算是要追求效率最大化，也不能省掉必要的作业。若正常情况下不能进行该作业，即使停线做，也要完成。对是否过分强调品质的想法的纠正 不会因为我进行了10次质检，卖价就会高一些。 我是不是对同一项目检查次数过多 3-3-2改善时对安全问题的认识 做浪费的、多余的、勉强的作业或是让别人做这类作业是会造成灾害的。也就是说进行消除这类作业的改善就会确保安全生产，更加提高生产效率。消除浪费的、多余的、勉强的作业的改善 安全的工作场所 提高生产效率 特别是在那些4SS做得好的工场、间歇停线现象少的现场、遵守标准作业的现场，就会少一些灾害或不必要的损失。3-3-3从作业改善到设备改善 改善主要分为2大类。 作业改善 设备改善 决定作业规则（标准作业化）持续进行工艺分配改变物品的放置地点作业动作的改善实施组织结构的改善要彻底执行引入机器人、自动加工机器等手工作业的自动化设备、工装等的改善作业改善的辅助性手段 TPS推进改善时，觉得一定要首先彻底的进行作业改善。 在推进作业改善阶段，设备改善是无论如何都有必要的，所以步行考虑进行工装改良、设置制动器等“辅助性手段”。在进行设备改善时的问题点进行设备改善需要费用目的是降低成本若进行作业改善也能达到同样目的，就不需要花高额费用进行设备改善。（当然有时候是为了增加设备，那肯定是要花钱了.）没有改善的价值若设备改善失败，那就是白花钱了但是，若作业改善失败，还能很简单的挽回损失在进行作业改善之前进行设备改善，失败可能性很大因为对换产和刀具交换作业未进行标准化（设备能力未完全发挥），所以错误认为设备能力不够，而购置自动化机器的例子很多。3-3-4省人化和省力化 有很多这样的例子：为了省人而进行设备投资，结果呢，人抽不出来。那样仅仅是省力化，那部分投资转化成了增加的成本。要以一人工为单位来省人，必须从一开始就要将实现降成本这一目的放如脑中。投资的费用相应的增加了成本省力化 投资一 人工 自动化作 不能抽出人业省人化 一降低成本人 投资工作业 自动化 可以以一人为单位减人 3-4引入JIT的步骤 以上都是说的以提高生产效率为目的的改善步骤，现在具体说明引入作为改善基盘的JIT的步骤。（1） 引入步骤引入4S+S生产流程化整流化 流水线化 让多面手操作多工位小批量化改善换产引入标准作业规定节拍时间（循环时间即实际节拍），以此进行工艺平衡生产的平准化引入看板（生产组织结构的导入） 大多数人一看就以为首先就要“引入看板”，但在一些条件尚不具备的工场，单纯的导入可能会使生产结构变得更复杂，最后也会导致看板体系解体。所有必须按照顺序，在基本条件具备之后再引入。（2） 开展顺序分供方 前工序 本工序 后工序 发货 客户 在引入时，要从发货和总装工序开始从后往前顺序开展。但是，前工序的管理监督人员也不宁那个说后工序的问题尚未清理就抱着双手旁观，前工序也应该积极的引入为后工序扫除障碍。4 为了保持、提高生产效率 每天的生产都存在生产量的变动、生产型号的切换、人员的抽调等各种各样的变化，因为这样一些原因而导致生产效率显著下降的情况很多。本章将说明，针对这些主要变动因素，如何来保持、提高生产效率。4-1彻底追求少人化 所谓少人化线体是指不降低生产效率，但能根据生产需求而增减人员的生产线体。即使根据量的变动增减人员，也能进行高效生产的线体 4-1-1少人化的前提条件 为了实现少人化，需要做到以下前提条件。 设计适当的设备、工艺布局有多面手要定期订正标准作业组合表4-1-2少人化与低投入的线体建设 （1）以少人化为中心设计的布局。消灭作业孤岛 发生数量变化时没办法应对作业孤岛 若生产线存在如图所示的作业孤岛，则当生产量减少时，就会增加工人待工时间，降低生产效率。消灭作业孤岛的思路将手工操作的机器组与自动加工的机器组分开最后考虑传送带的设置 如果先设置传送带，按照传送带的来设置工位或是只按照一定的产量标准来配置工位，就很容易产生作业孤岛。（2）操作性能好的设备宽度窄不占地的设备前入前出设备（3） 要排除同一工序内的生产时间差与作业班次差首先要根据整流化，作出前后节拍一致的各工序4-1-3怎样消灭小数人工增加线体上的人数，减少小数人工通过换产，改变生产的型号混流线生产AB型号增加线体上的人数，减少小数人工。大房间化（2）多种型号混流的生产方式将相似的线体集中到一起，进行集约操作 生产A型号并且，要将加工同一成品的各工序集中在一起，配套生产 协调节拍通过布局调整，将节拍一样的工序连起来 4-1-4对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方/工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作） 因为有好几条线（对相同工序而言）的生产量都减少，所以就让每条线各开几个小时，工人进行移动作业（侯鸟式作业）。自动传送线体手工操作线体 人移动不能进行JIT生产侯鸟式作业 少人化线体 一次生产6小时 一次生产2小时 这种生产方式，不能进行JIT生产，必须储备大量库存，也就是说会产生生产过剩的浪费，也有可能由浪费又产生新的浪费。 为了在出来方式变化的情况下也保持生产效率，不应该考虑侯鸟式作业，而必须考虑怎样集中人员建成少人化线体。频繁细微的操作援助工作为了消灭小数人工，有时候要进行操作援助（当线上操作工忙不过来或是有其他原因导致不能按节拍生产时） 提位工（relief-man） 这种情况下，要以JIT生产为目的，就应该尽量不设库存，形成提位工频繁提位的体系。要经常持续进行以JIT为目的的生产与改善活动 4-2有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化 今后，对那些有自动加工机器、自动传送带的定员制线体也应该推进少人化，使在生产量发生变动的时候也不影响生产效率。少人化的导入 以往 自动加工机器 自动传送线体 定员制（1） 少人化思路以往有自动加工机器、自动传送线体是以尽量不停线以提高“设备稼働率”为目的的。若可考虑进行少人化，可用需求量配置人员，通过改变“设备稼働率”来实现。 少人化。根据需求量决定人员配置设备稼働率的增减4-3多面手化与操作的快速熟练 为了使生产量及人员变动使不影响生产效率，必须使任何人做相同的工作都能按线体的速度、相同的品质来进行。 因此，必须有计划的培养多面手并要尽早使新员工掌握操作。同时，为了培养别人，也由必要掌握充分的知识并做好充分的准备。 特别重要的是，要充分分析操作工的能力与作业内容，然后进行组合，为操作工创造感觉由价值的工作环境。 所谓多面手，是指能进行多个工位作业的操作工。4-3-1多面手化（1） 多面手条件的基本步骤 第一步：监督者自身的多面手化 监督者自己要非常熟悉自己所辖的线体，若对作业顺序及作业要点不理解，是无法指导操作工的。第二步：掌握各操作工的能力 掌握各操作工的工作经验及对新技能的理解能力，明确要将哪个操作工到什么时候之前培养成什么样的水平。第三步：操作工的定位 最好是按照能力将操作工分组，并固定下来。还有，作业指导要由监督者或线外工对操作工1对1的实施。4-3-2操作的快速熟练（OJT on the job training） 为了在新工人加入或推进多面手化进行作业定位时保持生产效率，必须考虑作业才能尽快的使操作工能尽快的独当一面。在此叙述OJT的基本推进方法。（1）准备 要说明是说明样的工作并说明其重要性（让操作明了化）操作的说明 管理、监督人员自己操作让操作工看，说明操作要点让操作工试着自己做 在操作工自己操作，同时进行纠正追踪 确认操作工是否充分理解，发现不懂的，要积极听取并解决。（2） 有效推进时的注意事项好的一定要表扬对于不太好的或不懂的地方，一定要站在操作工的立场尚进行指导5 改造设备，提高其生产效率5-1何谓生产效率高的设备 要评价设备生产效率，可从以下方面来看： 工作精度高 耗能少 故障少 等 虽然从哪个方面来判断都是对的，但也很人员陷入以下的判断误区，需要注意。速度快的设备效率高的设备 这种想法不是总是对的：若提高速度，只有以下条件全部成立，才是有效的。不发生故障，不产生不良不会缩短设备的寿命所需工数变少生产的东西全部能卖出去也就是说，必须扭转观念，设备速度不能超过必要限度。所谓生产效率高的设备 只在必要的时候按照必要的量生产必要的产品的设备能以最小的人员（不仅仅是操作工，还不可安保人员）启动的设备花费不大的设备5-2应动率的提高 要提高设备效率，提高应动率是不可或缺的项目。 5-2-1何谓应动率（稼働率与应动率） （1）何谓稼働率 指的是在一定的固定生产时间内，用哪台设备在几小时内干了多少产品的比率。 ：A设备 8小时 在无任何问题的情况下 可生产800台 稼働率N小时的实际产量/【100台/时*N小时】 因此，在后工序的需求小于该设备在固定时间的生产能力时，若为了达到100的稼働率，就会生产过剩。 也就是说，稼働率时由销售情况决定的。定时能力 1天能做100个的