管理学1 - 副本.doc

于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。（2）任务技术的例行程度：如费德勒就将领导环境具体分为三方面：职位权力，任务结构和上下关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三方面。（3）环境的不确定性。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性、（4）个体差异：个体在成长愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。如：领导生命周期理论。总之，管理既是一门科学又是一门艺术，重视权变方法在管理理论和管理实践中。管1. 关于管理创新答：创新是指形成一创造新思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。（1） 为计划的制定加入新的元素。计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。计划的编制往往是建立在对过去认识的基础上的，这容易导致管理者只看到过去，而不重视展望未来。（2） 尝试新的组织方法。可以尝试创设一个新的组织机构并使之高效运转。组织机构要日趋网络化、扁平化、柔性化。（3） 形成新的领导风格。领导风格有效性函数：S=f(l,f,e) L-领导者特征 F-追随者特征 E-环境所以管理者应该根据不同的情境采取不同的领导风格。（4） 更新控制系统。 控制的有效性也受很多权变因素的影响，包括组织规模、职位和层次、分散程度、组织文化等。总之，管理是动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应变化的要求，这就需要充分发挥管理的创新职能。4. 简述管理的二重性答：指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产相联系的自然属性，表现为管理过程就是人、财、物、时间、信息等资源的组合、协调和利用过程。另一方面，管理是人类的活动，而人是生在一定的生产关系和社会文化中。（1） 自然属性体现在两个方面：1，管理是社会劳动过程中的一般要求。2，管理在社会劳动中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，发挥各自的作用。（2）管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。（3）管理的二重性之间的关系：相互联系制约。联系：不能脱离另一方而存在。制约：自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系相适应；同时，社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（4）指导意义：是企业管理指导思想，是总结企业管理经验的理论武器，学习二重性对建设有中国特色的社会主义企业管理有重要意义。 管理二重性在管理活动中的应用表现是任何管理理论、技术与方法的出现都有其时代背景，与当时生产力和社会关系相适应。5. 简述管理的基本原理答：（1）效益原理。1效益概念，是资源投入与有效产出的比率。在管理中力求以最小的资源投入，取得最大的有效成果，这就是效益原理。2运用效益原理的原则：遵循价值原则。（2）系统原理。1所谓系统，是指由相互联系、相互作用的若干部分组成的具有特定功能的有机整体。2系统的基本特性有：集合性、相关性和特定性。3运用系统原理的原则有动态相关性原则和整分合原则。（3）人本原理。1一切管理活动以人为中心，调动人的积极性发挥和创造力。2运用人本原理的原则有能级原则、动力原则和行为原则。（4）责任原理。1合理分工，明确部门和个人的责任。2运用责任原理的原则。明确每个人职责；职位设计和权限委授要合理；奖罚分明及时。6. 为什么说管理既是科学又是艺术？答：（1）管理具有科学性：管理有科学理论，方法作指导，人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。管理的科学市值管理是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在实践推动下，管理科学正蓬勃发展，成为一门独立的科学。（2）管理具有艺术性。所谓艺术性，指的是创造性的方式和方法。艺术性由两个因素决定：1管理总是在一定环境中的管理。2由管理的主要对象-人所具有的能动性决定。 （3）两者的关系：并不矛盾。管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下。实际是要在实际情况下进行创造性管理。 答：市场是指根据企业核心产品和业务参与竞争的经济行业和领域，是受价值规律决定的一个无形的空间，是一个行业主导产品和业务需求、供给的总称。 （1）企业与市场有密切的关系。1在市场中发展2企业参与市场竞争3企业品牌建设是市场的需要。（2）企业在经营活动中既要市场导向又要导向市场。1了解政策2企业要市场导向：市场经济下的企业，一要抓好内部各项工作，诸如观念、科技、机制等的创新；二要关注市场情势，三要不断的推陈出新以适应市场变动。3企业要导向市场：企业不是有了市场就够了，还必须争取更多的市场份额。4企业与市场的关系是错综复杂的。例：“入世”的两面性-国际市场 小康社会-国内市场7效率与效果答：（1）效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀奇的输入，包括人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用。 （2）效果：通常指“做正确的事”，即所从事工作和活动有助于组织达到其目标。 （3）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且还要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过牺牲效率来取得效果。 二 管理的昨天和明天1电子商务企业的全球化问题答：（1)企业外部环境的各方面对全球化影响：1大网络环境形成2行业竞争结构改变。（互联网时代是“客户定制规划”时代）3顾客需求行为的变化4企业交易模式的改变与价值链的再造 （2）电子信息化对全球化企业内部管理变革影响：1组织结构变革2营销方式的扩展3内部协调方式的变革4顾客服务方式的演进2创业精神对企业的作用答：创业精神对于所有企业都是适用的。创业的定义有三个重要的核心观念：追求机遇、创新、成长。所谓企业创新是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸于实践，最终创造价值的过程。（1) 创业精神在创办之初和发展到一定程度时都要具备，不受企业规模和行业等限制。（2) 创新精神是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。（3) 对象是所有员工。 以不同方式予以体现，掌握创业精神在企业中5大运用模式：创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险。3学习型组织、传统型组织特点答：（1）传统组织1领导职责：家长制模式，领导一切，组织效率低下。2领导方法：没用激励方式，无法调动积极性。3沟通方式：单向沟通。4决策方式：一人说了算，没强有力的外部监督和舆论监督。5用人思想：渠道单一。 （2）学习型组织：是1990年美国麻省理工学院的彼得圣吉教授在其出版的第五项修炼-学习型组织的艺术与实务一书中所倡导的一种组织类型。五项修炼技能：系统思考、超越自我（组织和个人）、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。1、 有利于系统思考：把问题具体到系统中综合考虑，提高主观能动性；要求人们树立全局观念；运用系统的观念来看待组织发展。2、超越自我，有利于营造共赢的组织环境：所有成员可以最大程度实现自我发展，实现个人和组织的目标。3、改善心智模式：将心智模式摊开，并加以检视和改善，有利于改变心中对于周围世界如何动作的认识，提高学习效率，顺畅交流过程。4、建立共同愿景：领导和员工拥有共同的使命感，相互交流，最大限度促进组织学习，增强成员凝聚力。5、有利于团队学习：致力于发展共同目标和共同学习，将共同愿景和有才能的组织成员有机的结合起来。4 21世纪成功企业具备要素答：1、勇于创新，不断创新。 2、权变观念：管理的主要任务是寻求最大一致性。 3、创建学习型组织 4、知识管理：指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间达到恰当的人那里。 5、注重弹性的作用5 “等级链”（法约尔跳板）答：法约尔一般管理理论的观点之一，14项管理原则中核心原则之一。等级链是组织内部命令传递的渠道，对于保证统一指挥是重要的，但不是最迅速的途径。法约尔的“联系板”方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系，提高组织的运行效率。6例外原则答：泰罗组织理论的一个重要内容，是一种分权思想，高层管理者把一般事务授权给下级管理者，按照他们自己的原则处理日常事务，上级仅保留例外事项，即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策和监督权，大大提高各级管理人员的主动性。这一思想后来发展成为分权原则和事业部体制。7职能工长制答：为提高管理效率而设计的一种管理制度，一个人能力有限，设计了八个职能工长，也就是管理者，但由于一个工人同时接受多个工头领导，易引起混乱，所以没有推广，但是这种思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了思路。8知识管理答：知识管理包括一种教育学习，在这种文化中成员能系统的收集信息并共享，知识管理的目标就是力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，知识管理是技术、管理、哲学、文化。（1） 知识管理是技术。依赖于管理技术。包括1知识管理的关键技术，分类储存标记技术，搜索技术；2辅助的交流沟通技术，电子公告牌 ，讨论版等。（2） 知识管理是管理。发现了企业中的稀缺和关键资源，并将它们管理起来，以求更有效率、效果的利用，而这个资源就是企业拥有的知识。（3） 知识管理是哲学。它的世界观和方法论是不同的，科学管理把企业看成是一部自动化机器，知识管理则当作关于自身规律和顾客价值的聚合体。（4） 知识管理是文化。组织中实践知识管理要匹配与之对应的组织文化。9 、全面质量管理答：TQM 是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研究质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系，基本观点：（1)高度关注顾客：顾客不仅是购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括内部相互服务的部门。（2）坚持持续改进（3)关注过程（4)改进组织各项工作的质量（5）精确测量，采用统计度量组织运营的每一个关键变量(6)向雇员授权10泰罗制主要内容答：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2、挑选和培训第一流的工人。3、要使工人在标准化的工作环节中操作。4、采用刺激性的工资报酬制度。5、工人和雇主来一次精神革命。6、把计划职能和执行职能分开。7、实行职能工长制。8、例外原则。 泰罗最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、实验等手段的近代分析科学方法。11 简述梅奥的组织理论答：1、工人是社会人，不是单纯的经纪人。2、企业中存在非正式组织。3、企业领导必须努力满足公认的社会需求，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高士气。12 韦伯的官僚模型论答：是韦伯的理想性质组织体系：（1）管理模型的权力基础，存在三张纯粹形态的合法权力，即传统权力，超凡权力合理性的法律权力，以理性的法律权力为基础形成的组织就是行政组织。理性的法律权力特点：1有一个按规则行驶正式职能的持续性组织2有明确的职权领域3行政机关按等级原则来组织4管理当局必须完全同生产管理资料的所有权分离5任职者不能滥用职权6管理行为要以书面形式记载。（2）韦伯的行政组织体系的要点是：1、明确分工2、等级原则3、强调职位培训和考试4、强调委任制5、强调管理人员的职业化6、强调管理人员的非人格化、理性化。（3）理想的行政组织体系的结构框架。分为三层次：最高领导、行政官员、一般工作人员。13 霍桑试验的主要内容答：（1）车间照明度实验（2）工作时间与其他工作条件的实验（3）访谈计划实验（4）绕线室实验：非正式组织的存在。结论：一、工人是社会人而不是经纪人。二、非正式组织的存在。三、新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高士气。第三章 组织文化与环境1 组织文化答：一：定义，组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成到和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 二，七个维度：（1）关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。（2）成功导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。（3）员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员的影响程度。（4）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。（5）进取型：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。（6）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。（7）创新与风险承受能力：鼓励员工创新并承担风险的程度。 三，稳定环境下的组织文化：一般是刚性文化，具有高牢固度、一致度和和谐性，但缺乏开放和宽容精神，特征是：力求减少决策风险性，一般通过制度、规范化的管理提高工作效率。关注过程和细节更合理、正确，认真细致而且能坚守岗位的人往往能成功，但容易变成官僚主义。 动态环境下的组织文化：环境主要特征是变化，文化特征是柔性和创新，容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败;注重结果甚于手段，组织鼓励个人积极探索实现目标的可行途径；强调开放的系统。 四，员工如何学习文化：故事、仪式、有形信条、语言。 五，组织文化的结构层次：（1）潜层次的精神层：核心和主体，最深层最稳定的内容。（2）表层的制度系统：制度层，各种规章制度和行为准则，分工协作关系的组织结构。（3）显现层的组织文化载体：物质层，凝聚组织文化抽象内容的物质的外在表现，既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备等。（4）关系：精神层决定了制度层和物质层；制度层是精神层和物质层的中介；物质层和制度层是精神层的体现。2、 环境对管理者的影响“企业的基础是关系”答：（1）企业的生存环境分为内部环境和外部环境。内部环境主要指企业的员工和企业拥有的各种资源；外部环境包括顾客、供应商、公众、竞争者等具体环境和政治法律文化、经济、人口等一般环境。在企业内部要实现企业资源的优化配置，处理好和员工的关系；在企业外部要适应一般环境，运用公关等手段，维持好和各个具体环境要素的关系，是企业发展的基础。 （2）对于企业外部的一般环境，主要影响组织结构的设计、组织文化的建立和组织战略的制定。组织的结构、文化和战略一定要和一定的经济、政治、文化、技术条件、人口条件及全球条件相适应，管理者要对这些环境变量做深入研究和调查，以获取充分准确的信息。 对于具体环境，企业外部具体环境驱动着整个行业的竞争：1、顾客，企业要以顾客为中心来展开各项工作，现代企业管理都倡导顾客关系管理（CRM),针对不同顾客群建立顾客关系。2、供应商，管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应，但这些投入代表作不确定性，所以管理者通常要尽最大努力来保证输入流的稳定，这就好搞好供应商关系，与他们建立长期的合作伙伴的关系。3、竞争者，一方面关注竞争者的活动，另一方面现代竞争观念强调从过渡竞争转换为有效竞争，还要在竞争中寻求合作。4、压力集团，处理好与压力集团的关系，要求运用公关策略。 总之，了解环境的各种构成要素是什么对管理者来说具有重要的意义。3环境研究的作用答：（1）可以提高组织决策的正确性（2）可以提高组织决策的及时性（3）可以提高组织决策的稳定性。4 低不确定环境和高不确定环境的组织的管理重点答：（1）低：这是管理重点应放在提高工作的结构化，如果组织规模很大，就可以发展出一套高度理性化的任务结构，管理者要努力将任务指定和理性化，使员工必须符合这些任务的要求，适当的激励，达到最大的生产效率。 (2)高：管理工作的重点是及时对外部环境的变化做出反应，要求管理者在组织资源管理方面花更多的精力，使资源在各部门和团队间顺畅流通，同时任务安排的频繁变动，要求管理者要努力使员工清楚权责关系，并注重鼓励。可以选择矩阵系统作为管理模式。 第四章 全球环境中的管理1 无国界组织对管理造成的潜在影响是什么？答：无国界组织指消除产生人为的地理界线的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化组织。（1）企业的生产管理活动范围将扩展到全球，企业发展也不仅仅受国内经济资源影响，同时也要受到国际经济形式影响。（2）在无国界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，特别是信息输出手段，建立扁平化、网络化、柔性化的组织结构形态。（3）企业管理的重点已从内部控制管理转向了外部适应性管理。（4）无国界组织对管理的影响还要求处理好各国文化差异。2 比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷答：（1）多国公司：指在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织形式，特征表现为民族中心论。优点：结构简单；控制比较严密。缺点：管理比较无效。缺乏灵活性；会受到社会和政治力量的强烈反对。（2）跨国公司：指在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司，往往根据该国独有的特征制定适当的营销战略，特征表现为多国中心论。优点：可以广泛的了解外国市场和工作环境；能够得到东道国政府的支持。缺点：工作重复性大。管理效率低。因过于关注当地传统而难以维护全球目标。（3）无国界组织指消除产生人为地理界线的结果划分，使管理机构更有效实现全球化的组织，特征表现为全球中心论。优点：具有熟悉全球事务的动力；能够使当地目标和全球目标保持平衡；选用人才和工作方式上不受国籍限制。缺点：方式很难实现；对管理者要求高。3 现代跨国公司主要特征答:(1)他们是“国际化”了的企业：不仅仅是销售国际化，其组织机构、人员配备也是国际化。（2）对外直接投资是跨国公司向外扩张的主要手段：直接投资对外国企业既有所有权又有经营权。（3）全球战略和内部一体化。（4）技术内部化：开发新技术，掌握在总公司手里。4 试述如何实施跨文化管理答：随着世界经济一体化和区域经济集团化不断加强，企业经营国际化成为不可阻挡的热潮，将遭遇到前所未有的挑战。（1）企业跨国经营的动因和机遇。企业在进行跨国经营前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析和评估，从而做出理性的决策，文化是一个十分重要的因子，带来投资风险和经营障碍，有限分析利用跨文化优势，是企业跨国经营的动因和前提。（2） 文化冲突与经营挑战。1文化不是一种个体特征，是具有相同教育和生活经验的人的共有特点。2文化的演变是一种漫长的过程，文化差异在一段时间内保持稳定，势必造成冲突。3在国际企业组织中，文化冲突产生的原因有：种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、文化差异。4文化差异造成的不良后果：极度保守沟通中断非理性（3） 我国的跨文化管理战略。1识别文化差异，发展文化认同。跨文化沟通跨文化理解：第一要理解他人文化，首先必须理解自己的文化。第二善于文化移情，理解他人文化。2进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员：第一被人改变-追随文化策略；第二是改变人-创新文化策略。3建立共同经营观，建设复合企业文化。 第五章 社会责任与管理道德1 对个人来说社会责任意味着什么，企业应该承担么(企业承担社会责任的理由）？答：（1）对个人来说，社会责任意味着：个人在享受权利的同时也需要对社会承担责任.（2）我认为企业应该承担社会责任。原因：持社会经济观的人指出，时代发生了变化，社会对企业的期待也发生了变化，公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。满足公众期望。增加产期利润。承担道德义务。塑造良好的公众形象。创造良好的环境。阻止政府进一步管制。责任和权力相称。符合股东利益。拥有资源。预防胜于治疗。 2 从纯经济观的角度，简述反对企业承担社会责任的理由。答：（1）违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在，企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让其他机构去做。（2）冲淡目标。（3）不能补偿成本。（4）权利过大。（5)缺乏技能：领导的视角和能力基本是经济方面的。（6）缺乏责任。（7）缺乏广泛的公众支持。3 管理道德答：四种道德观：功利观、权力观、公正观理论、社会契约整合理论。管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。道德发展阶段:前惯例、惯例、规范与原则。（2）个人特征：由于管理者的特殊地位，使得他们的个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。自我强度：用来度量一个人的信念强度。控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。结构变量：它的核心是组织设计，其最重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。组织文化：两方面影响管理道德，一是组织文化的内容和性质；二是组织文化的强度。问题的强度：指的是道德对于管理者重要性的强度。4分析企业在现代管理活动中应该承担的社会责任。答：社会责任是一种工商企业追求的有利于社会的长远目标的义务，但不是法律与经济所要求的。这一责任的前提是：第一，企业追求经济利益的同时遵守法律；第二，企业在努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。(1) 企业对环境的责任：谁污染谁治理。(2) 企业对员工的责任：尊重员工，好的工作环境等。(3) 企业对顾客的责任：安全的产品；正确的产品信息；售后服务。(4) 企业对投资者的责任：带来报酬和准确的汇报财务情况。(5) 企业对所在社区的责任：服务并做贡献。(6) 企业对竞争对手的责任：在竞争中合作，在合作中竞争。 方法分为以下三种：第一，通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。第二，把这些社会影响转化成企业的发展机会。第三，通过制定各种规章制度、法律规定来限制企业对社会的影响，如环境保护法。 第六章 制定决策：管理者工作的本质1西蒙为什么认为决策的准则应该是“满意化原则”而不是“最优化原则”？答：（1）因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并根据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。 （2）上述条件在现实中是难以具备的，这是因为：从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的全部信息。对于收到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。任何方案都需要在未来付诸于实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，必有风险性。即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所余姚的， 所以在决策中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上主管判断，做出满意的选择。2 理性决策与有限性决策答：理性的决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。理性假设：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标。所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使结果最大化。理性假设的局限：个人信息处理的能力是有限的；决策制定者趋向于混同问题和方法感性偏见歪曲了问题本质；选择信息是出于其易获得性而不是质量；决策中常带有的偏见影响他对方案的客观评价承诺升级，决策者有时候会增加对以前方案的承诺，以证明原方案的正确性从前的决策先例制约着现在的决策很少对单一目标达成一致看法决策者面对时间和成本压力大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找新方案。有限理性：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后再组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意的决策而不是一个最大化的决策。3 决策的定义答：决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。特点：目标性，选择性，可行性，满意性，过程性，动态性。4决策风格答：命令型风格。这类人往往具有较低的模糊承受能力，他们在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。 分析型风格。比命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前往往试图得到更多的决策信息和选择，以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念性风格。趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格。同他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，往往通过会议方式进行沟通。5决策的类型答：程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么不应该做什么。从政策相比较，政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应该做什么，不应该做什么。非程序化决策：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。6决策方案的分析答：1.确定性：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策。 2.风险性：可以估计某一结果或方案概念的情形。 3.不确定性：不能做出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选择会受到他的心理取向的影响。7决策的步骤答：识别问题：问题的识别是客观的。 确定决策标准：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。 给每个标准分配权重。 拟定方案。分析方案。选择方案。实施方案。评价决策效果。8决策应遵循的基本原则答：科学性原则。经济性原则：通俗的说就是节约的原则，有如下含义：决策过程本身所使用的费用最少。决策的内容应坚持经济效益标准。权责对应原则：谁做出决策，谁负责决策贯彻执行。谁决策，谁对决策的后果负责。时效原则。充分发挥集体智慧的原则。9集体决策的优缺点答：集体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。优点：1.能较好的保证决策结果的合理性和正确性。2.集体决策具有较好的执行性。3. 往往富于创造性。 缺点：1.时间过长。2.如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。 第七章 计划的基础1计划的定义答：所谓计划，是指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程，是决策的组织落实过程。计划通过将企业在一定时期内的任务分解给企业的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了切实的保证。在管理学中，计划有两重含义：指计划管理工作。管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一。指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。是实施计划管理职能的书面文件。 其实，计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。2计划的目的答：指出方向、减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；制定标准以利于进行控制。3计划与决策的关系答：计划指事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。说他们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但它们又是相互联系的，因为：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。 在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策的选择某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。4 德鲁克目标管理理论答：目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”；用自我控制的管理代替压制性的管理，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力；促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得有生气一点。注重成果第一的方针；实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实的评价一个人。目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善人际关系。目标管理的缺点：偏重操作而忽视原理。制定目标缺乏统一指导。制定目标的困难。过多强调短期目标。哲学假设不一定都存在。Y理论对人类动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此。目标商定可能增加管理成本。缺乏灵活性。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保持公正性，从而消弱了管理目标的效果。共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。步骤：A制定组织的全局目标和战略；B在事业部与功能部门之间分解目标C部门管理者与其下属部门的管理者共同设定他们的具体目标D单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标E在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议F实施行动计划G定期检查实现目标的进展情况H目标的成果实现得到基于绩效的奖励的强化。MBO的作用：将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。5计划工作的权变因素答：组织的层次。多数情况下，较低层次的管理者主要制定营运性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。组织的生命周期：幼年期主要是制定导向性计划、短期计划；成年期主要是制定具体计划、长期计划；衰退期主要制定指导性计划，短期计划。环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长期限和太短期限都是无效的。6计划工作当前面临的问题答：1.对计划工作的批评：计划可能会造成刚性；动态的环境是难以计划的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。 2.动态环境下有效的计划工作 在不确定的环境下，管理者应当开发的计划是既具体又灵活，虽然这看上去是互相冲突的，但事实上不是这样。未来使计划有用，计划必须是具体的，但是计划不应是被刻在石头上的。管理者必须认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即时在目的地随动态市场环境不断变化的情况下也是不可少的。7计划的类型答：宽度：战略性计划和运营性计划 时间框架：短期计划和长期计划 明确性：具体性计划和方向性计划 使用频率：一次性计划和持续性计划8管理者制定计划出于四个原因答：1计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。2计划可以降低不确定性，减少环境的冲击。3计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。4计划工作为控制工作设立了标准。9计划与组织绩效的关系答：首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率和财务成果。 其次，计划工作的质量与及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些研究表明，正式的计划并不必然的导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的，最后，计划与绩效的关系还受到计划与时间结构的影响。10计划的编制过程答：1 描述机会 2 估量机会 3 确定目标 4确定前提条件 5 制定计划方案 6评价备选方案 7 挑选可行方案 8 制定派生计划 9 编制预算 第八章战略管理1战略管理的内容与重要性答：1.战略管理定义：战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。 2战略管理的目的：在于建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其他对手进行竞争，满足顾客的需求，获得良好的公司业绩。成功的企业有共性也有其特性，共性是完整的企业文化，系统的企业制度。特性是每一企业有一套自己独特的管理模式，战略管理包含了许多重要的管理决策。2战略管理的过程答：确定组织当前的使命、目标和战略；分析环境；识别机会和威胁；分析组织的资源和能力；识别优势和劣势；构造战略；实施战略；评估结果。重点：SWOT 分析 书P147页3战略决策工具 波士顿矩阵 书P1494影响组织核心竞争力的因素答：核心竞争力，是一组先进技术的和谐组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力。一般认为，至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力：（1） 核心竞争力为通往多种市场提供潜在的通道；（2） 核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；（3） 核心竞争力应使竞争者难以模仿。 企业要发展核心竞争力，首先要明确企业战略意图，即在全面分析产业未来发展趋势和自身资源与竞争力的基础上，确定企业未来10-20年要追求的志向；其次，要开发公司层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性；再次，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。5 选择的战略答：（1)成本领先战略。（2）差别化战略。（3）重点集中战略。6组成战略的类型答：组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。（1） 公司层战略：总战略框架：1.稳定性战略2.增长性战略3.紧缩战略 4.组合战略公司业务组合矩阵-BCG矩阵 事业层战略：战略事业单位划分事业单位的原则竞争战略框架：1产业分析（波特五力竞争模型）2.选择竞争优势：成本领先，差异化，聚焦。 职能层战略：对于传统的按职能划分部门的组织来说，如对于制造、营人力资源、研究与开发和财务部门来说，它们的战略需要支持事业层战略。 第九章 计划工作的工具和技术1标杆管理过程答：这种方法是追寻那些有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析和复制领先者的方法来改进自己的绩效。有四个步骤：建立标杆化计划团队。团队最初的任务是识别什么应该被列为标杆比较的对象，识别可以比较的组织以及决定数据收集的方法。团队首先从内部收集工作方法的数据，然后，从外部收集其他组织的相应数据。通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。 第十章 组织结构与设计1组织答：组织，由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来解释，则是指一群人为了达到一个共同的目标，通过人为的分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织有三方面特征：第一，一定的组织具有一定的共同目标；第二，组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；第三，为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是动态的开放系统。2组织结构答：组织结构指一个组织实体构成的框架体系，有三层含义：复杂化指的是组织分化的程度。正规化是指组织内部人员行为规范化的程度。集权化是指决策制定权利掌握在什么人手里。3组织设计答：指管理人员在设立或变革组织时，所做的一系列工作，主要包括：工作专门化，描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质就是进行劳动分工。 优点：体现在经济效率方面。缺点：导致人员非经济性，造成人员厌倦.部门化，就是将若干个职位组合在一起的依据和方式。职能部门化地区部门化 产品部门化过程部门化顾客部门化指挥链，是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工 作，三个概念：职权，是指管理职务所固有的发布命令和希望命令的等到执行的权利。职责，是指工作中所承担的若干项相关的任务。统一指挥。管理跨度，是指管理者能够有效的指挥下级的数量。传统的观点：随着管理者在组织中职位的提高，管理跨度减少；主张窄小的跨度以便对下属保持严密的控制。现代的观点：意味着一个管理者有更多的下属向他汇报工作，下属人员越多，管理费用越低，管理者也变得更有效率。管理跨度权变因素：下属成熟度；下属工作地点的相近性；任务的复杂性.集分权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度上的分散。正规化，是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。4权变的组织设计答：就是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。有5个影响因素：环境与结构。战略与结构：结构必须服从战略，随着战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变成机械式。技术与结构。佩罗提供了一种研究方案。常规技术工种技术手艺技术非常规技术规模与结构。规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。组织生命周期与结构：分为4阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。5组织设计的一般模式答：机械式与有机式。有机式组织指组织相对灵活，能不断适应外部环境的变化；机械式组织是指组织相对稳定，只适合于稳定的环境，不适合不断变化的环境。比较：书P1786常见的组织设计答：传统型：简单结构、职能型结构、事业部型结构。比较书P179 现代型：基于团队的结构矩阵型结构和项目型结构内部自治单位，指独立的分权化经营单位无边界组织学习型组织7组织设计的任务和原则是什么答：设计组织的结构师执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上诉两种组织设计的最终结果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析。部门划分。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，迅速对初步设计的部门和各职务的工作量进行平衡，以使组织结构合理。 原则：因事设职与因人设职相结合的原则。稳定性与适应性相结合的原则。分工协调原则。管理宽度原则。集权与分权相结合原则。精干高效原则。均