南方汽车四川建安车桥分公司sps交流与推广会发言材料ppt0

SPS交流和推广会会议材料,推行精益生产 打造精益企业 推行“SPS”、提升整体管理水平,南方汽车四川建安车桥分公司 2008年4月,成立相应组织机构精益生产领导小组企业“SPS”程序文件的编写、宣贯和公司级培训08年精益生产的推进情况精益生产改善实施流程现场改善案例分析实施“SPS”所取得的社会和经济效益,内 容 提 要,组长：曹汝年总经理副组长：常德敏副总经理成员：周建国、彭文华、应毅、陈险峰、 李自威、张建华、赵汝君成立专门的“SPS”办公室负责日常管理工作陈华兼任“SPS”办公室主任,一、成立精益生产领导小组,二、“SPS”程序文件的编写与宣贯,认真学习南方汽车下发的“SPS”精益生产手册，成立程序文件编写领导小组，从2007年9月到2008年1月底共完成64个程序文件的编写，内容覆盖四大要素、六大模块，并已下发到各单位。,三月份完成了生产计划及物流模块、设备管理模块、安全模块、质量模块、工装管理模块共23个文件的公司级培训工作，参训人员达440人次。,认真开展“SPS”程序文件培训,推行BTS生产管理模式目视化管理工作开展全员设备管理节能降耗、污染减排,08年公司级重点改善项目深化精益管理模式广泛开展合理化建议生产系统信息化建设,三、2008年精益生产的工作重点,1、推行BTS生产管理模式,为了实现生产现场及过程的有效控制，明确目前状态，判断对错，建立异常处理的应急措施，建安分公司先后制作了各类目视化标牌，提高了现场管理水平，打造了安全、整洁的工作环境。,2、目视化管理工作,（1）积极推进中的装运具目视化工作,生产管理日看板75个区域存放标识牌848个各类规章制度板178个SPS车间信息看板10个SPS班组信息看板37个关键工序控制点标识牌60个,（2）制作的各类目视化标牌,规章制度目视化,班组管理目视化,加工区域目视化,质量问题目视化,关键工序的目视化,定置目视化,3、开展TPM全员设备管理,TPM是全员参加的生产维修保养的简称，或叫日本式的设备综合工程学,结合企业“SPS”的推进，由设备主管单位牵头对TPM所涉及的设备基础管理、设备前期管理、设备后期管理以及设备使用与维护开展了公司级培训。对象为各单位领导、设备管理员、机修组长。 下一步将积极开展以全效率、全系统、全员参与为核心的TPM试点工作。,4、节能降耗、污染减排,积极推动公司锅炉煤改天燃气工程，降低成本、节约能源、污染减排。合理组织安排生产，开展用满低谷电、用好平段、避免高峰用电的工作。采用螺杆式空压机全面实现了分散供气，07年全年共节约用电10万KW.h。公司先后(2006年、2008年)分两次解决八车间焊接烟尘抽风问题。,三车间主从齿精坯机加生产线的改善。四车间冲床生产线和后桥壳（连接盘）生产线的改善。六车间连接盘焊后不加工生产线的改善。七车间涂装生产线自动温控链速的改善。,5、08年公司级重点改善项目,深化精益管理，成立3个精益生产协作组，相互帮助、相互学习共同进步。公司级精益生产例行研讨会。深化精益管理，寻找改善课题。,6、深化精益管理模式,（1）精益生产协作组,二车间（组长单位）、五车间、八车间三车间（组长单位）、七车间四车间（组长单位）、六车间,要求：协作组每月不定期召开至少两次研讨会，对生产的各个方面提出问题进行交流和改善，或对经典案例进行学习，拓宽思路。,公司每周定期召开精益生产研讨会，由总经理助理组织各生产单位及保全部门的精益生产推进人员进行召开，每一个单位都准备或带着课题提交会上进行发言或讨论，达到互相学习、互相交流、取长补短、解决问题，共同提高的目的。,(2)公司级精益生产研讨会,（3）深化精益管理、寻找改善课题,生产作业计划制定、控制现场作业环境生产物流（路径、装运具、运输方式）工艺方案的优化设备的管理维护（TPM）工装的使用与维护保养,针对本单位现状，可从以下几方面寻找课题,7、广泛开展合理化建议,最高3000元,最高5000元,最高6000元,8、生产系统信息化建设,为了进一步完善生产系统流程，建安分公司在推行生产系统的信息化过程中，首先是对系统流程进一步优化，进一步设置科学、系统的物流货店，完善拉动系统，并做好生产系统信息化建设的准备。其时间为2008年至2009年。,提出项目改善申请，SPS办公室决定是否改善和项目改善级别。成立项目（公司级、车间级）改善小组。项目组长组织人员对项目改善方案评审。项目改善前后经济分析评价。,四、精益生产改善实施流程,1、提出项目改善申请,项目改善申请表,填表日期 ,2、成立项目改善组织机构,项目改善组织机构,3、项目改善方案评审,项目改善方案评审记录表,第 次 评审记录,记录人:,4、精益生产推进经济分析评价表,改善前后经济分析评价表,项 目,改 善 内 容,二车间热后生产线改善（含二车间04年和08年生产对比数据），二车间从事微车(轻车)后桥半轴的机加和热处理工作三车间齿轮生产线流程再造，三车间主要从事齿轮的机加、淬火和研配工作,五、现场改善案例分析,二车间生产面积1377M2，热前、热后各3条生产线。主要承担各类微车后桥半轴、轻车半轴的机加和热处理工作，每月生产能力14万根,年生产能力168万根。,二车间热后生产线改善（案例一）,改善前2004年,改善后2005年,改善后2006年,二车间改善前后对比,注：调整后是将生产线纵向摆放,2007年改善后的热后生产线,改善后经济效益分析,二车间04年与08年生产对比数据,三车间齿轮生产线流程再造（案例二）,三车间建筑面积3312M2主要承制微车、轻车螺旋锥齿轮的机加、铣齿、热处理(改善后)、研配工作，现有设备133台（套），年生产能力80万套。,三车间改善前、后大物流示意图,三车间机加,五车间淬火,三车间研配,七车间装配,三车间机加,三车间淬火,三车间研配,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30 %,材料成本 50 70%,改善前,改善后,05年改善后经济效益分析,赢得了良好的社会效益，到目前为止已有22个企业，近365人到公司参观。实施精益生产所取得的巨大经济效益。,六、实施“SPS”取得社会和经济效益,集团公司领导及地方领导,来公司视察,兄弟单位前来指导,从2004年到目前为止，通过生产线的改善、流程再造、装运具改善、现场管理及目视化等全方位的推进工作，建安车桥分公司转变了员工观念、建立了活跃的精益氛围、培养了一批推行精益生产的工作团队。公司从设计、制造（含保全）、销售的各个环节取得了巨大的经济利益。,实施精益生产取得的经济效益,减少44.8%节约资金占用65万元,减少52.94%节约资金占用99万元,减少50%节约资金占用39万元,减少50%节约资金占用12万元,减少31.25%节约资金占用7.5万元,总计减少资金占用 222.5 万元,车间改善前、后在制品数量对比（万件）,缩短生产周期58.33%,缩短生产周期50%,缩短生产周期75%,缩短生产周期50%,缩短生产周期30%,缩短生产周期20%,各车间改善前、后生产周期对比（天）,节约生产场地22.58%,节约生产场地27%,节约生产场地26.9%,车间改善前、后生产面积对比（平方米）,节约生产场地45%,节约生产场地36.25%,节约生产场地30.5%,单位：套/m2,微车后桥