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第1章 绪论1、三控两管一协：三控：质量、成本（投资）、工期质量：优良、合格、不合格；成本计算：前期阶段(估算)设计阶段(概算)施工阶段(预算)竣工阶段(结算)两管：合同管理，组织信息管理，（安全管理，环境管理，现在注重的），风险管理）。一协： 近外层：建设和施工，业主和施工，监理和施工，建设和设计，施工和设计；远外层：政府和施工，银行和施工。2、四个平台：技术、管理、经济、法律。（近代）计划经济时期：国家，拨款；总指挥部（部队）【合同管理意识薄弱】（现代）市场经济时期：政府、企业筹资；银行贷款，业主集资，借款，捐款【项目经理合同管理】第2章 工程建设项目管理基础1、项目的定义：具有明确的开始和结束点，由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。特征：【职业资格考试的5大特征】一次性（单件性），约束性，目标性，寿命周期性，专门组织；【课本的6大特征】一次性（临时性），目标性，约束性，寿命周期性，多活动性，专门组织。特点：目的性，寿命周期性，依赖性，独特性，冲突性，渐进明细（复杂性）施工许可证办理的8个条件：已经办理该建筑工程用地批准手续(建设工程用地规划许可证)。在城市规划区的建筑工程，已经取得建设工程规划许可证(建设工程规划许可证)。)施工场地已经基本具备施工条件需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(施工总承包企业出具的施工场地已经具备施工条件的证明文件)。已经确定施工企业。按照规定应该招标的工程没有招标，应该公开招标的工程没有公开招标，或者肢解发包工程，以及将工程发包给不具备相应资质条件的，所确定的施工企业无效(中标通知书及施工合同)。)有满足施工需要的施工图纸及技术资料，施工图设计文件已按规定进行了审查(施工图纸及施工图设计文件审查合格书)。有保证工程质量和安全的具体措施。施工企业编制的施工组织设计中有根据建筑工程特点制定的相应质量安全技术措施，专业性较强的工程项目编制的专项质量、安全施工组织设计，并按照规定办理了工程质量安全监督手续(经监理单位审查的施工组织设计，工程质量安全监督通知书)。按照规定应该委托监理的工程已委托监理(监理合同)。建设资金已经落实。建设工期不足一年的，到位资金原则上不得少于工程合同价的50%，建设工期超过一年的，到位资金原则上不得少于工程合同价的30%。建设单位应当提供银行出具的到位资金证明，有条件的可以实行银行付款保函或者其他第三方担保。法律、行政法规规定的其他条件。大多数项目生命周期的若干共同点：项目阶段一般按顺序首位衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。人力投入和费用，项目开始时投入低，随后增高，在项目接近收尾时迅速降低。项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高；随着项目继续执行，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后费用的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。造成这种现象的主要原因是，随着项目的进展，变更计划和纠正错误的代价通常与日俱增。项目阶段特征：以可以交付成果的完成为标志阶段可细分为子阶段阶段应有正式的启动形式项目生命周期产品生命周期：产品生命周期开始于经营计划，经过构思，到产品(开始、之间、最后阶段)，再到运作和产品推出市场【升级再返回到构思阶段进行】；项目生命周期经历创造这一产品的(开始、之间、最后阶段)一系列阶段。2、项目管理的概念：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。【注：项目管理是一种管理方法体系项目管理的对象、目的：项目及其资源，旨在实现项目的特定目标项目管理的任务职能：计划、组织、协调、控制项目管理运用系统的理论与思想项目管理的职能主要由项目经理执行】基本内容：项目定义、项目计划、项目计划的执行、项目控制、项目结束。特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；项目管理者（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。过程组：启动工程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目管理流程图：项目环境：文化与社会环境；国际与政治环境；自然环境；通用管理知识与技能；处理人际关系技能；项目管理环 3、工程项目：是指按一个总设计组织建设的固定资产投资。工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程施工项目：一个工程项目或一个单项工程或一个单位工程为一个施工项目。设计阶段：初步设计阶段、技术设计(扩大初步设计)阶段、施工图设计阶段。规划设计：方案设计、总体规划、详细规划。4、工程建设项目的概念：工程建设项目是一项固定资产投资，它是最为常见的也是最为典型的项目类型。工程建设项目是指需要一定量的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列的程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产投资为确定目标的一次性事业。特征：具有项目的基本特征：工程建设项目的一次性、约束性、目标性、寿命周期性、活动的多样性；特有的特征：工程建设项目投资大；建设周期长；不确定因素多，风险大；项目参与人员多；工程建设项目的项目管理极其重要。工程建设项目类型：住宅建筑、公用性建筑、工业建筑、基础设施和重工业建筑。我国工程建设项目的分类：按投资规模分：基本建设项目：大、中、小型项目。（依据：基本建设项目按可行性研究报告的总设计能力和总投资额，其中无单一产品时按照总投资额）；.更新改建项目：限额以上、限额以下。（以3000万元为界，但在能源、交通、原材料方面以5000万元为界） 按用途：生产性和非生产性按性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复按经济效益、社会效益、市场效益：竞争性、基础性、公益性按投资来源：政府投资项目【经营性和非经营性】和非政府投资项目【实行项目法人制】工程项目的界定（按投资主体来分）合同有效期流程图：工程建设项目的建设程序：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、建设准备阶段（预备项目、建设准备的内容、报批开工报告）、建设实施阶段、竣工验收阶段。5、工程建设项目管理的定义：是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优的实现工程建设项目目标，工具工程建设项目的内在规律对从项目构思到项目完成（指竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。不同类型工程项目管理的主要区别：代表不同利益的各参与方项目管理的比较业主对工程建设项目的管理：决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能。代表不同利益的各参与方项目管理的流程图：6、三控：C(成本)Q(质量)T(工期)；前期阶段：主控成本设计阶段：主控成本施工过程：质量、工期、成本，前两者主要的后期竣工验收：主控质量和工期。第3章 工程建设项目决策过程1、构思的产生来源：拥有资金或资源去寻求投资的机会；拥有某种技术或专利寻求合作与转让。目的：以社会需求和经济发展为背景，以预定的追求为目的。基础：建立在对技术、组织、财务、经济、环境方面的分析的基础上。2、建设项目评价指标体系的分类：按静态与动态分类：动态评价指标(投资收益率，静态投资回收期，偿债能力),静态评价指标(内部收益率，动态投资回收期，净现值，净现值率，静年值)；按性质分类：时间性指标，价值性指标，比率性指标。3、场地考察的工作：土地测量；地质勘查；排水和服务设施测量；污染情况调查；交通调查；周边物业调查；古迹调查；环境问题法律问题；规划许可。4、工程建设项目的风险决策风险的看法：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预测和结果之间的差异。风险的属性：风险事件的随机性；风险的相对性；风险的可变性决策的含义：决策是对未来的行为确定目标及措施方案，是从两个以上的可行方案中选择的一个合理方案的分析过程。定义的5个要点：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策要有可行方案；决策要进行因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。决策的基本程序：确定决策目标情报的收集与沟通探索各种可行方案衡量比较行动方案方案的优化决策方案的实施与反馈。决策方法的分类：肯定型决策方法；非肯定型决策方法风险决策的原则：优势原则；期望值原则；最小方差原则；最大可能原则；满意原则。风险决策的方法：矩阵法；决策树法。第4章 工程建设项目管理的策划1、 常用工程项目管理模式（承发包模式）【结构图，优缺点，适用范围；实线代表合同关系，虚线代表协调关系】（1）传统模式：平行发包和总分包平行发包总分包（2）CM模式（比总包进入早）：代理型和非代理型（GMP 最大成本控制，当超过GMP时，则超出部分由CM承担）代理型模式非代理型（成本+酬金：最低成本（+酬金）；目标成本（+酬金），有利于成本控制；最高成本）（3）D+B(交钥匙) FIDIC：指定分包商和一般分包商2、总分包模式与非代理型的区别？（1）CM公司不施工，只收管理费（2）CM公司在设计阶段就介入，而总分包模式在设计阶段不介入（3）CM模式不能赚取与分包商之间的价差（因为合同价要向业主公开，而总分包模式中总承包与分包之间的价款合同不需向业主公开，总承包商可赚取价差）（4）代理商不与承包商签订合同，不承担风险第一次工地会议要明确监理权限3、【课本】我国实际工程项目中所运用的工程项目管理模式主要有：传统的项目管理模式，即设计、招标、建造模式(DBB)；设计、施工总承包(D-B)/设计、采购、施工模式(EPC)；建筑管理模式即CM，也可分为代理型CM和风险型CM；设计管理模式即DM，也可分为两种模式；项目管路承包模式即PMC；项目管理模式即PM；建造、运营、移交模式及其表型模式即BOT。5、【课本的管理模式优缺点】目前我国工程最常运用的工程项目管理模式：DBB、DB、PMC、CM。（1）传统模式(设计、招标、建造模式，即DBB模式)优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。缺点：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长，不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。适用范围：比较复杂的工程。（2）代理型CM模式优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。（3）项目管理PM模式适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施过程时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。双方风险与传统模式相似，业主方要聘请高水平的项目经理进行管理。（4）设计管理(DM)模式形式一：业主与设计管理公司和承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施管理。（5）设计、施工总承包(D-B)/EPC交钥匙工程模式D-B模式的承包适合于建筑项目和成套设备供应项目，在费用、进度方面有一定优势。节约工期是该模式最大的优点，缺点是费用和生产力变革方面不突出。EPC模式的承包适合于工业项目和需要从市场上大量采购的项目。模式特点：适合比较简单的工程项目；有利于实现设计、采购、施工、开工进度的深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下加快进度，缩短总建设工期；能够较好实现对工程造价的控制，降低全过程建设费用；由于实行总承包，业主对工程的参与较少；业主对工程的控制能力降低，变革能力减弱；风险主要由总承包商承担；把纠纷、矛盾降到最低；可保证工程质量；业主与总承包商等签订合同，管理宽度很窄。（6）风险型CM管理模式优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型公司困难。（）项目管理承包PMC模式适用范围：大型的技术含量高的项目特点：该模式分定义阶段和执行阶段两个阶段实施。采用“成本加奖酬”的形式，因此对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权利有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司。6、个体融资BOT方式与传统的区别：政府不再考虑项目的资金问题，而由项目公司全面负责项目的融资、建设与运营。BOT方式的适用范围：大多用在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港口、水处理厂等公共项目。BOT在我国的应用是分阶段进行，采用先易后难，先实验后推广的渐进方式。7、组织：组织结构、组织行为组织是工程建设项目管理的基本职能之一四大要素：8、组织结构的设计原则(8个)：任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、管理幅度与管理层次统一原则、集权与分权相结合的原则、职责权利相对应原则、精干高效原则、稳定性与适应性相结合原则（弹性原则）9、组织结构的基本形式：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、矩阵型组织结构(1)直线型组织结构特点：组织中上下级呈现直线的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每个人只接受一个上级的指示。简称“一个上级”的特征。其优点是结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高。其缺点是分工合理性较差，横向联系较差，对主管的知识面及能力要求高。一般地，这种组织结构形式适用于工程建设项目的现场作业管理。（P77）(2)职能型组织结构职能型组织结构同直线型组织结构恰好相反，它的各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下发号施令。即组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。优点：大大提高管理的专业化程度，能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的情况，能够发挥职能部门的专业管理作用。最大缺点：每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。（3）直线参谋型组织结构特点：以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为该级直线主管的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线主管批准下达，并承担全部责任。职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点：一方面保持了直线型组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手，可以发挥职能部门的作用。缺点：过多地强调直线集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。该组织结构形式比较适合中小型组织，不适宜规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织。（4）直线职能参谋型组织结构，是直线参谋型组织结构的补充和发展。它与直线参谋的主要区别在于坚持直线指挥的前提下，直线主管授予职能部门一定的决策权，控制权和协调权，即职能职权。职能部门在被授予的权限范围内，可以直线指挥下级直线部门。职能职权的授予应谨慎，如运用得当，可以大大提高管理的有效性；反之，则可能削弱直线职权，引起管理的混乱。管理结构中的职能参谋部门大致分为四类：顾问性职能部门，为直线主管作决策时充当顾问；控制性的职能部门；服务性的职能部门；协调性的职能部门这种结构形式在生产企业中用得比较多，世界各国企业采用这种结构形式由来已久，也比较普遍；我国目前大部分企业也采用这种结构形式。（5）矩阵型组织结构（规划目标结构）特点：既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向部门，两者相结合形成一个阵。为了保证完成一定的管理目标，横向部门的项目小组（或经理部）里设负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，负责最终结果（最终产品或完成项目）的责任。优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。缺点：人员受双重领导。当来自项目和来自职能部门两方面的领导意见不一致时，横向部门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以查清责任。要达成一致的意见，往往需要召开许多次费时的会议来协调，因而决策的效率较低。克服缺点的方法是：授予项目负责人以负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制；项目负责人和职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点，拟订解决重大问题的方案，如有矛盾，提交上一级解决；职能负责人不直接指挥项目中部门的工作人员，只对其进行业务指导和管理业绩考评。矩阵型组织结构适用于以下两种情形：（1）专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等。（2）进行一个特大型项目的管理或建造。此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造。10、项目经理：应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。大中小型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。第5章 工程项目范围管理与合同管理1、项目范围：指为了成功达到项目的目标，完成最终可交付工程的所有工作总和。2、WBS（工作结构分解）：树形结构图、结构分析表。3、逻辑关系：从属关系、技术关系、空间位置关系、时间关系。4、合同签订过程：要约邀请（招标）要约（投标）承诺（中标）订立合同成立有效生效（注：要约可以撤回也可撤销，承诺只能撤回。订立合同需双方达成一致。成立的条件：当事人有缔约能力、意思表示真实可靠、内容合法。）5、业主的权利：授予监理工程师职责的权利、批准合同转让和终止合同的权利、完善或补充合同实施的权利、提出仲裁的权利、批准总包商和分包商业主的义务：在合理的时间内提供施工场地、合理的时间内提供施工图纸、按合同规定的时间向承包商付款、业主在缺陷责任期内负责照管现场、协助承包商的义务、提供基础材料、办理各类手续。监理单位的权利：（1）建议权、确定权、否定权（2）开工令、停工令、复工令（3）发布变工指令（4）签发付款凭证、竣工移交证书、缺陷责任证书（5）审核施工组织方案（6）使用暂定金额（7）调换不称职人员监理单位的义务：公开公平公正。承包商的权利：拒绝接受指定分包商、提出索赔权、终止受雇和暂停工作权、提出仲裁权承包商的义务：保质保量按期完成工程量、编制提交施工组织方案、质量保证体系、照管现场。第6章 工程项目招标投标与采购管理1、招标投标的性质：招标投标是市场经济下的一种有组织的特殊的商品交易行为，是竞争最为充分的采购方式，是实施项目建设的一种有效手段。招标投标的任务：为招标人（业主，发包人，采购人）择优选定中标人（承包商，供货商，服务商）。招投标遵循的原则：公开原则，公平原则，公正原则，诚实信用原则2、招标方式：公开招标、邀请招标。采用邀请招标的情形：（1）建设项目复杂或有特殊要求（2）受自然地域环境限制的（3）涉及国家安全、国家秘密或抢险救灾，适宜招标但不适宜公开招标（4）拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的（5）法律法规规定不宜公开招标的。招标组织形式：招标人自行招标和招标人委托招标机构代理招标。3、施工招标文件主要内容(11项)：投标邀请书、投标须知、合同条款、合同文件格式、工程建设标准、投标文件投标函部分格式、投标文件商务部分格式、投标文件技术部分格式、资格审查申请书、工程量清单、工程设计图。效率优先：工程量清单图纸技术规范合同协议书补充协议条款后补充4、招投标程序：投标方法：突然降价法，增加建议法，不平衡报价法。评标方法：经评审的最低评标价法、综合评估法（综合评分法、最低评标价法和性能价格比法）。5、对机电产品国际招标评标结果，按规定必须实行公示制度，公示期为7天。在公示结果公告3日内出具“评标结果备案通知”，即已定标，可向中标人发中标通知书。自确定中标人之日起15日内，招标人向监督部门提交招投标情况书面报告。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30天之内签订合同。房屋建筑和市政基础设施工程施工招标的合同订立7日之内，中标人应将合同送县级以上工程所在地的建设行政主管部门备案。签订合同后5个工作日内，招标机构应向中标人和未中标的投标人退还投标保证金。预付款包括材料预付款和动力预付款。施工合同附件：承包商承揽工程一览表；发包商提供材料一览表；保修书。10、采购工作应采用招标、询价或其它方式。询价的方式：投标人会议、刊登广告、制定合格卖方清单。询价文件：合格卖方清单、采购文件包、建议书。第7章 工程项目建设进度管理1、项目经理进行进度管理的程序：制定进度计划；进度计划交底，落实责任；实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整；编制进度报告，报送组织管理部门。2、目标工期：合同工期、指令工期、费用-工期、利润-工期、资源-工期。工程建设项目进度管理过程中的工期控制标准即为合同工期或指令工期。3、工程建设项目进度管理的原理：系统原理、动态原理。工程建设项目进度管理的方法：行政方法、经济方法、管理技术方法工程建设项目进度管理的措施：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。4、工程进度计划的表达形式：横道图、斜线图、线性图、网络图等。进度计划执行情况的检查方法：横道图比较法（包括：双比例单侧横道图比较法、双比例双侧横道图比较法）、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。双比例单侧横道图比较法和双比例双侧横道图比较法相同点：在工作计划横道线上下两侧作两条时间坐标线，并在两坐标线内侧逐日(或每隔一个单位时间)分别书写与记载相应工作的计划与实际累计完成比例，即形成所谓的“双比例”。不同点：前一方法用单侧附着于计划横道线的涂黑线表示相应工作的实际起止时间与持续天数；后一方法以计划横道线总长表示计划工作量的100%，再将每日(每单位时间)实际完成的工作量占计划工作总量的百分比逐一用相应比例长度的涂黑粗线交替画在计划横道线的上下两侧，从而借以直观反映计划执行过程中每日实际完成工作量的数量比例。5、进度计划执行情况见检查结果的分析：进度欠周密；工程实施条件发生变化；管理工作失误。进度计划的调整方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系；缩短某些后续工作的持续时间。第8章 程建设项目的费用管理1、决策方向（投资估算）：初步设计（设计总概算）、技术设计（设计修正总概算）、施工图设计（预算）、（合同价结算（合同价）决算）。2、工程建设项目费用的计价特点：单件计价、多次计价、组合计价、计价方法的多样性、计价依据的多样性。计价模式：定额计价模式；“定额量、指导价、竞争费”的量价分离计价模式；工程量清单计价报价模式。3、费用估算的类型：数量级估算；研究性估算；预算性估算；确定性估算；详细估算。费用估算的编制方法：扩大指标估算法（单位生产能力估算法、生产规模指数估算法、）、分享比例估算法（按设备费用的百分比估算法、朗格系数法）费用计划的编制依据：工程项目的费用估算、工作分解结构、项目进度计划费用计划的编制方法：费用目标的分解；费用编码系统；费用计划的编制结果。费用目标的分解：分为按费用组成分解；按子项目分解；按时间分解的费用计划。编码过程中遵循的原则：编码的唯一性；编码的同类性；编码的可扩充性；便于查询、检索和汇总；反映特定项目的特点和需要；与费用目标分解的原则和体系相一致。4、费用计划的编制结果：按子项目分解得到的费用计划表；时间-费用累计曲线。会画时间-费用累计曲线投资控制(S形曲线)公式：Q=qi【Q：某时间i计划累计支出费用；qi：单位时间i的计划支出费用；i：某一规定的计划时刻】5、投资估算方法：(1)固定资产投资估算：单位生产能力估算法：生产能力指数估算法：系数估算法（以设备费为基础）设备系数法主体专业系数法朗格系数法比例估算法：指标估算法。(2)流动资金估算：分项详细估算法、扩大指标估算法。(3)补充公式涨价预备费： 。建设期贷款利息： 6、进口设备抵岸价（原价）货价（FOB）国际运费运输保险费银行财务手续费外贸手续费关税增值税消费税海关监管手续费车辆购置附加费FOB（离岸价）：装运港交货类有装运港交货价。CIF（到岸价）：FOB、国际运费、运输保险费。国际运费原币货价（FOB）运费费率运输保险费=【FOB+国际运费）/（1-保险费）】*保险费费率银行财务手续费=FOB*银行财务费率外贸手续费=（FOB+国际运费+运输保险费）*费率关税=（FOB+国际运费+运输保险费）*费率增值税=（FOB+国际运费+运输保险费+关税+消费税）税率消费税=【（CIF+关税）/（1-消费税税率）】*消费税税率海关监管手续费=（FOB+国际运费+运输保险费）*费率进口车辆购置附加费=（FOB+国际运费+运输保险费+税+消费税+增值税）*税率7、非标准国产设备原价：（1）材料费（2）加工费（3）辅助材料费（4）专用工具费（+）%（5）废品损失费（+）%（6）外购配套件数：计提包装费不计提利润（7）包装费（+）%（8）利润（+）%（9）税金（+）%（10）非标准设备的设计费总公式：（+）（1+%）（1+%）+（1+%）（1+%）+8、设计概算的三级概算图：9、建筑单位工程概算编制方法: 概算定额法：适用条件初步设计达到一定深度，概算资料(定额)齐全。概算指标法：初步设计深度不够，概算资料齐全类似工程预算法：初步设计与类似工程相似，概算资料不完整。10、设备及安装单位工程概算编制方法：预算单价法：初步设计达到一定深度，有详细设备清单扩大单价法：初步设计深度不够，设备清单不完备，只有主体设备或成套设备重量。设备价值百分比法：初步设计深度不够，只有设备清单出厂价，而无详细设备规格重量综合吨位指标法：设备清单有规格重量。11、施工图预算预算定额社会平均水平施工预算企业定额社会先进水平（企业实际水平）定额计价中的综合单价无措施费，工程量清单计价的综合单价五规费税金单价法【工程量*预算单价】实物法【消耗量*市场价格】施工图预算审查方法：全面审查法、标准预算审查法、分组计算审查法、对比审查法、筛选审查法、重点审查法、利用手册审查法、分解对比审查法12、项目经理部的成本管理包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核13、成本控制偏差分析方法：横道图法，表格法，曲线法，时标网络图法。14、建设项目工程承包合同计价方式：总价合同、单价合同、成本加薪金合同。总价合同：固定总价合同、可调总价合同和固定工程量总价合同。单价合同：估计工程量单价合同和纯单价合同。15、工程价款结算的方式：按月结算：实行旬末或月中预支，月终结算，竣工后清算的方法；分段结算；里程碑进度结算方式；竣工后一次结算。第9章 工程建设项目质量管理1、质量和质量管理的意义：根据国际质量系列标准的定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。“满足要求”指的是满足顾客和相关方的要求，包括法律法规的要求。“固有特性”包括了明示的和隐含的特性。明示的要求一般以书面阐明或明确向顾客指出，隐含的要求是指惯例或一般做法。质量管理的意义：质量是顾客的基本要求;质量是企业的生命；质量反映市场经济的成熟程度2、质量管理体系标准GBT19000-2000系列最核心的是三个标准，即：GBT19000-2000质量管理体系 基础和术语；GBT19000-2000质量管理体系 要求； GBT19000-2000质量管理体系 业绩改进指南3、质量控制：质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制贯穿于项目实施的全过程，其侧重点是按照既定目标、准则、程序，使产品和过程的实施保持受控状态，预防不合格的发生，持续稳定地生产合格品。质量保证：质量保证是质量管理的一部分，其侧重点是运用系统的原理和方法，把各部门、各环节的质量管理职能统一起来，形成一个有明确任务、职责、权限的相互协调和相互制约的质量管理有机体系，通过对质量控制系统的验证，确保其有效性。同时，使顾客了解在各阶段的主要质量控制活动和内部质量保证活动，为质量提供证据，以取得顾客和相关方的信任。质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。建设项目质量管理：大中型投资建设项目业主方，应按照国家质量系列标准建立符合本项目特点的质量管理体系；建设项目各参与方应以确保满足顾客和相关方要求为宗旨，根据其在建设项目中承担的分项目的范围和责任，以及项目和所在企业的质量管理体系，建立相应的质量保证体系，或质量控制体系，或质量计划，进行有效和高效质量管理。4、质量管理体系即在质量方面指挥和控制组织的管理体系。基本要求：总要求、文件要求管理职责：管理承诺，质量方针，策划，职责、权限和沟通，管理评审评价标准：质量管理体系的评价标准：符合性、有效性、充分性、效率；过程的评价标准：过程是否已经被识别并做出适当的