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中小企业如何制定科学有效的人力资源规划 摘要： 中小企业人力资源规划存在着规划缺失严重、规划脱离实际、支撑体系不完善、缺乏人力资源管理的专门人才等主要问题。主要原因是由于企业发展战略不明确、各级管理层对规划认识不全面以及专业的人力资源管理者短缺等因素。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标、确定核心人才、强化人力资源基础功能、提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。 Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment. 关键词： 中小企业；人力资源管理；规划 Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02 0 引言 人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。 1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因 1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划人力资源规划人力资源规范化管理。 1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。 1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。 1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。 2 制定人力资源规划对企业的重要意义 2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。 2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。 2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。 3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点 3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。 3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。 3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。 3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。 3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。 3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式 切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。 3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。 古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。 参考文献： 1黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）. 2牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈：认识与规划，企业活力，2004，（8）. 3杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理，机电信息，2003，（4）. 中小企业如何进行人力资源规划管理？一般企业管理以研发管理、生产管理、营销管理、财务管理、信息管理以及人事管理为主，而随着知识经济的来临，人力资源是企业获利与永续发展的利器，有鉴于企业失败系于人，成功也系于人，故近年来人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随时代的变迁愈来愈专业化，在组织变革为使各部门人员有能力承担授权，人力培训成为当前人力资源管理的重心，以提升员工工作生活质量，俾顺应企业环境之改变及未来的挑战。一般企业人力资源运用常见之现象如下：用人费率成长快速，一般主管常未考虑生产力提升之精简，而以公司年度预算上限来编列预算。低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁，使得职位职等之调整与职位设置标准间发生矛盾。各部门单位职位设置之原则，以及员额标准之设定未客观，有些单位员额因各种理由增补，难以取信于一般主管。有冗员呆人传闻，但仍抱怨人手不足要求再增补。未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系，职位说明书纵使有记载，但常与实际不尽相符。员工教育训练经费编列不足，不重视新进人员之养成训练及在职人员培育训练。本文以辅导中小型企业手工具制造业K公司50多位员工为案例简介：一、初期先作人力资源运用现象之检视，经企业诊断后列举几点缺失说明：(一) 虽有人事组织系统表，而无明确部门主管与权责区分，其指挥体系和管理幅度太大，欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。(二) 因K公司属于家族企业，各单位事务未明确划分及文件化，职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。(三) 新进人员流动率偏高，尚未建立职员工之职务分配，且无工作分析和工作评价表，则无法作好人事考核制度。(四) 盘点各部门现有人力资源，发现技术开发课仅有一位小姐负责产品绘图兼图样管理，品管课辖设六位品检员，其他间接单位各设2 3位，总人数与直接生产单位人力比率为1：1，人事成本偏高。(五) 现场欠缺多技能员工培育训练，未加以分析干部管理员工能力不足原因。二、人力资源合理化人力资源规划是人力资源发展之基石，其规划之良窳为企业经营发展成败之关键，人力规划应考虑的因素，包含基本人力配置的量与质，员工流动、升迁、退休等人员流失的替补，与业务组织扩大或紧缩的增减，可依年度计划、短期计划或中长期计划来调整，使企业有弹性扩充经营能力。若组织在人力资源分配不当，会对生产力产生不良作用，必须赋予合理化，然人力不足可采内升或对外招募补充，低能力高运用无效能，则采训练或调整职务补救，而人员过剩是组织最大的负担，应予立即改善。兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下：(一)各部门单位内职掌分担全面进行调查，了解各单位作业流程与关连，并区分其责任归属审核、督导、计划、执行、协助或会办等等。(二)从现职员工实际作访谈，了解目前职务内容项目及比重的真实性，对现行工作职掌是否充分明了，对组织的向心力、团队合作等情形是否良好或松散。(三)依职员工个人职务的日常工作内容，再作工时分析调查，单位主管审核时应注意有否工时灌水或缩水与真实有出入的情形。(四)发现品管人员在厂商交货作进料检验时，均采目视全检的方式，较浪费时间且无法达到质量管理的效果。(五)现场制造课虽设一位课长但只管辖两班，其他三班分别由班(副)长自行负责工作进度与班员的管理，无法发挥管理效能。(六)生管课主管能力不足无法胜任，建议须加强辅导生产计划与管制的专业知识，俾使生产出货如期达成。人力资源作合理化后，建议K公司组织架构调整，将多余人力与欠缺人力做适当异动，使企业人力精简之下，用人唯才是用的原则，得以发挥人力资源效能。三、 建立职能/职务说明书职位说明书是组织内各职位的工作内容与权责之说明书，通常各职位都有人担任(在职者)，职位说明书的设计应考虑人员配置被赋予职位名称、所属部门、主要职责内容、资格条件及职位列等，可由各直接主管填写，呈送一级主管或总经理复核，再交给人事部门汇总办理，并作划一之订定。职务说明书系依职位说明书详加说明日常负责工作(含作业程序、细则)、兼办工作、协助办理工作、职务代理工作以及受责任考核等项目，让个人明了自己上班应尽的职务与责任，可使部门单位之间彼此晓得每个人负责的工作范围和内容，以避免有些主管对属员应做那些事情模糊不清或有重迭的情形。在辅导过程中，要建立该K公司现场单位主管与间接单位职员、干部的职务说明书之前，先与他们召开说明会，沟通为何要建立职务说明书的用意，对公司人力资源管理奠定良好的基石。首先，发给每一位工作调查问卷表，请自行填写日常工作、周期性工作(周/月/年)、 临时性工作、定期须完成之报表数据(需与那些人配合/花费多少时间) 以及最忙的日子等等，之后再个别与他们访谈，实际了解每个职位任务职掌与个人因工作性质不同，而负担的职务亦有所区分。经由工作分析与工作评价，划分相关工作负荷和责任，俾设置职务说明书，并安排总经理与各单位人员讨论，先试办一段时间，经多次修改或增添之后，才能逐渐符合实际需要，趋于完备。职位/职务说明书绝非一成不变的，因应企业组织运作之需要和提升管理机制，均可能会更新改变，始具有参考与运用的价值。就K公司人事部门主管可依据职位/职务说明书作有效管理，其好处如下述：1.人力规划：原有职位出缺或新设职位时，由K公司内部先甄选，正好可检讨该单位人力配置的机会，原品管课辖设六位品检员，抽调一位至厂务部担任厂长助理，可收精简人事的功效。2.薪酬规划：依据职位说明书的内容，可把薪酬的规划和工作的成果结合，而有较合理与具激励性的薪资待遇设计。3.人员招募与解雇：依据职位说明书的内容决定任用之资格，可避免随意进用而造成不能胜任的局面。4.新进人员的异动：新进人员可依职务说明书的引导加速进入状况，避免摸索适应的痛苦，人事单位亦可在新旧人员交接时不致耽误时效，因而可降低流动率。5.人员训练与发展：职务说明书可做为在职人员平时的训练或升迁发展之参考。6.工作稽核与绩效评估：总经理可依职务说明书的内容来稽核各项工作或报表的正确性，亦可较公正地评估各职位之工作表现。7.协调配合：可藉由职务的划分，厂务部生管和品管彼此协调沟通了解组织的运作，更强化了每一环节的互动力。8.组织结构评估：总经理可以与各部门主管透过职位/职务说明书深入了解各职位间之工作负荷是否平衡，再次检讨各项工作流程是否合理，是否可再予以简化。四、 部门绩效与个人考绩关系企业的各部门年度计划目标达成程度之衡量，即为部门绩效评鉴，而部门中各职员工在年度工作表现成果之综合绩效评核即称为个人考绩。兹就该K公司设定部门绩效与个人考绩关系，简略说明之：(一) 部门绩效：以ISO-9001质量目标规划展开各部门单位的目标计划值，譬如制造部设定生产效率、制程达标率或不良率、仓库物品周转率和库存量准确度、生产如期出货率、销货退回金额百分比、订单处理流程时效、顾客满意度、-等，研发部门设定新产品开发时程缩短百分比、节省开发成本、客户样品确认时效、-等，行政人事单位设定员工训练绩效考评、人员流动率、-等，其他采购、品管、财务等单位亦设定相关目标计划值，每半年统计实际完成目标值与计划设定值之比较，于年度召开管理审查会议逐项检讨各部门绩效，给予公开奖励，并能持续改善，以提升整体经营管理绩效。(二) 个人考绩：个人绩效评核项目依主管人员(主管职)、专业人员(含企划幕僚/工程师)、作业人员(含办事员/技仕)三个层次，分别叙述如下：() 主管人员评核项目：领导统御、团队精神、工作质量、进度掌握、学习创新以及差勤奖惩记录等。() 专业人员评核项目：工作态度、团队精神、工作质量、进度掌握、学习创新以及差勤奖惩记录等。() 作业人员评核项目：工作态度、团队精神